在麥肯錫公司的播客節(jié)目中，西蒙·倫敦(Simon London)與麥肯錫公司高級合伙人希琳娜·易卜拉欣(Sherina Ebrahim)和謝爾·塔克(Shail Thaker)探討了企業(yè)如何利用敏捷實踐來做出轉(zhuǎn)變。以下是經(jīng)過編輯后的談話內(nèi)容。
黛安·布雷迪(Diane Brady)：您好，歡迎來到麥肯錫公司播客。我是黛安·布雷迪。即使在新冠疫情之前，敏捷性就已經(jīng)是一個熱門話題。一些公司因采用敏捷實踐而陷入危機，而其他公司則被迫采用敏捷實踐。但敏捷性的真正含義是什么?企業(yè)如何利用這些敏捷實踐來做出轉(zhuǎn)變?西蒙·倫敦與(在新澤西工作的)高級合伙人希琳娜·易卜拉欣和(居住在倫敦的)謝爾·塔克進行了交談。以下是西蒙所觀察到的情況。
西蒙·倫敦：希琳娜和謝爾，謝謝你們的光臨。歡迎來到我們的播客。
希琳娜·易卜拉欣：謝謝。
謝爾·塔克：謝謝。
西蒙：首先我們對一些術(shù)語來做一下定義，因為這是一個熱門話題。這是一個人們經(jīng)常讀到的話題。謝爾，還是您先來談一下。您如何定義敏捷性?
什么是敏捷性?
謝爾：首先這是一個很好的問題。敏捷性最初是作為軟件開發(fā)工作中的一系列工作實踐，這些工作實踐實際上側(cè)重于保證以客戶為中心的方式來完成產(chǎn)品開發(fā)，因此是以最終用戶為中心，進行大量迭代。在工作實踐層面上，許多人將所有這些工作與敏捷性關(guān)聯(lián)起來。我們正處在一個非常不錯的時期，這些工作實踐正在不斷擴大。不僅在IT領(lǐng)域擴大，而且實際上是在整個組織中。
我們最終的組織結(jié)構(gòu)將與我們過去30年所見到的完全不同?，F(xiàn)在，我們正處于一個轉(zhuǎn)折點，許多公司和實體都在審視自己說：“我們是否有可能以不同的方式進行組織?我們?nèi)绾我圆煌姆绞竭M行組織以獲得不同的結(jié)果，尤其是可以提升外部導(dǎo)向、適應(yīng)性、速度和縮短原始周期?”
敏捷性最簡單的核心是一系列幾乎基于團隊的工作實踐。如果您問我，“什么是企業(yè)層面的敏捷性?”我想說的是，在整個組織中以有意義方式來擴大其范圍。
西蒙：希琳娜，也許我們要再說一下。當(dāng)我們在組織層面討論時，您將基于哪些東西來定義一個企業(yè)或組織是否變得具有敏捷性?
希琳娜：我認(rèn)為，在談到一個組織機構(gòu)是否具有敏捷性時，有一件非常重要的事情是，要記住，這不僅涉及到我們通常認(rèn)為的組織結(jié)構(gòu)。
要想真正具有敏捷性，這主要涉及思維方式和行為方面，而且要真正采用一種完全不同的工作方式。昨天我剛和一個人進行了交談，他說：“我們擁有跨職能團隊。這聽起來基本上與敏捷性是一回事。”但事實并非如此。如果您真正是一個具有敏捷性的組織，那么您要擁有一些人極為專注于我們所說的某一使命或價值驅(qū)動力或任務(wù)，無論您想要如何進行定義。
將合適的人聚集在一起來完成這一任務(wù)。因此，如果是讓大家聚在一起推出一款新產(chǎn)品，那么來自專業(yè)領(lǐng)域、研發(fā)、市場營銷和供應(yīng)鏈的人員將聚集起來，組成一個團隊。他們的工作是“并非在三年內(nèi)推出一個新產(chǎn)品，而是如何在六個月內(nèi)完成這一任務(wù)?”如何啟動這項工作不僅是說“我們聚到一起”，然后給他們一個任務(wù)。而是要為他們提供快速做出決策的空間。這就賦予了他們自主權(quán)，可以在他們需要的時候吸收合適的人員，這樣他們在合適的時間可以獲得正確的見解。實際上，他們可以比傳統(tǒng)的、層級化的、矩陣化的組織機構(gòu)更快地做出選擇和采取行動。
如果您在一個團隊中，您會感到很有自主權(quán)。您覺得自己有最終目標(biāo)。團隊中的每個人，無論您來自組織內(nèi)的哪個部門，都對那個最終目標(biāo)擁有動力，而不是我的職能或部門對我所期望的工作，而是我們都在同一時間朝著同一目標(biāo)前進。
西蒙：對。那么，我想到一個有趣的問題是，有多少組織機構(gòu)真正在努力這樣做?因為正如您所說，我認(rèn)為很多組織機構(gòu)都在說，“我們已擁有跨職能的團隊。”或者，組織中的某些部門(通常從軟件開發(fā)工作開始，但也涉及其他工作)正在嘗試以敏捷方式工作。您認(rèn)為有多少家組織機構(gòu)真正在大規(guī)模開展敏捷工作方式，以及試圖在企業(yè)規(guī)模上做到這一點?
謝爾：我認(rèn)為我們對大規(guī)模進行敏捷工作方式的定義要謹(jǐn)慎一些，因為一家公司在完全敏捷工作方式下的最終藍圖可能看起來和感覺上與另一家完全不同，對吧?這在很大程度上取決于所在的行業(yè)，您擁有的特定產(chǎn)品組合，以及許多東西——不僅僅是許多組織機構(gòu)所遺留的舊東西和歷史包袱。
現(xiàn)在，如果您問我有多少企業(yè)有雄心來大規(guī)模開展敏捷工作方式，那么我們最近做了一項調(diào)查，涵蓋了各個行業(yè)和眾多公司，顯示有70%的公司以某種形式或方式正在嘗試開展敏捷工作方式。
不管您的敏捷運作模式是什么，從開展敏捷試點項目到您適應(yīng)這一敏捷方式有很大的不同。因此，這并不是說“我已經(jīng)完成了架構(gòu)工作，現(xiàn)在我可以坐下來喘口氣了，”而是要用勇氣去說，“我不僅僅是在IT部門做到這一點。我不僅僅在這些光鮮的數(shù)字領(lǐng)域做到這一點。我不只是在這些特定的業(yè)務(wù)部門中做到這一點。”
幾乎可以用系統(tǒng)思維來說，“我可以讓單個團隊按照希琳娜前面所說的類似方式工作。但實際上，我需要中堅力量給予他們支持。我需要一個可以讓人員進行流動的人力資源系統(tǒng)。我需要一個可以讓我重新分配資源的財務(wù)系統(tǒng)和預(yù)算系統(tǒng)。我需要為人員明確職業(yè)道路。”因此，我認(rèn)為有很多公司正在嘗試，甚至可以說是大多數(shù)公司都在嘗試。
并且，我認(rèn)為世界上有一些公司已經(jīng)在企業(yè)規(guī)模上成功地做到了這一點。
有趣的是，這些公司不是最大型的公司。實際上，一些中小型公司能夠在這方面迅速采取行動，而這實際上對他們來說是生死攸關(guān)(您要么這樣做，要么滅亡)，或者事實上，他們有能力動員整個企業(yè)來完成這項工作：這些是我們看到一些非常非常有趣的研究案例。
但是，隨之而來的結(jié)果是，您獲得了更滿意的客戶，您的工作效率得到提升，并且員工更滿意且更敬業(yè)。所以要問，“有多少家企業(yè)正在嘗試?答案就是很多企業(yè)都在嘗試。”
西蒙：這是一段歷程。
謝爾：當(dāng)然。
西蒙：但有相當(dāng)多的企業(yè)，就像我們剛才說的那樣，根據(jù)我們的調(diào)查有70%的企業(yè)要么是在這段歷程中，要么是想要走上這一歷程。
希琳娜：我想可能還有兩件事需要考慮。在很多情況下，我們看到那些在這一歷程中走得更快的企業(yè)是不得已而為之的。這是一件破釜沉舟的事情。
這也許有點危言聳聽。例如，我們看到在金融服務(wù)行業(yè)以及外部環(huán)境變化如此之快的地方，例如數(shù)字化——消費者如何使用科技，以及如何與該行業(yè)進行互動。因此，實際上您必須以一種更快的方式做出改變，以響應(yīng)正在發(fā)生的情況——滿足消費者的需求。還有很多行業(yè)，比如消費行業(yè)或醫(yī)療行業(yè)等也會緊隨其后。因此，我認(rèn)為這是讓人們更快走上這一歷程的原因之一。
我想說的另一點是領(lǐng)導(dǎo)力?？隙ㄓ幸恍┢髽I(yè)還沒有走到“我們必須改變”的風(fēng)口浪尖。但首席執(zhí)行官或業(yè)務(wù)部門主管已經(jīng)意識到了敏捷方式的潛力，并已開始帶領(lǐng)企業(yè)踏上這一歷程，盡管步伐可能比較慢，但真的是在努力做好準(zhǔn)備以便率先實現(xiàn)一目標(biāo)。
西蒙：在已踏上敏捷工作方式進程的公司中，您會想到哪些公司?
謝爾：我的意思是，有一些非常引人注目的重要實例。因此，我認(rèn)為，在銀行業(yè)，您可以選擇許多銀行的例子。但最廣為人知的顯然是荷蘭商業(yè)銀行(ING)。如果您看一下電信行業(yè)，那么新西蘭的Spark電信公司是領(lǐng)導(dǎo)層主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型的一個極佳案例。
您可能會認(rèn)為，在制藥行業(yè)，瑞士羅氏公司一直是真正以領(lǐng)導(dǎo)層為主導(dǎo)，但在打造敏捷型領(lǐng)導(dǎo)者以及在敏捷性含義方面則采取完全不同的立場。而這樣的例子不勝枚舉。我想說的是，這些公司仍在發(fā)展階段。
希琳娜：我想補充一下其他行業(yè)，我想我們在沃爾瑪公司身上也看到了這一點，沃爾瑪處于一個截然不同的行業(yè)，它們也開始看到使用敏捷工作方式的好處。
西蒙：還有一些像Spotify這樣的公司，該公司是那些眾多典型實例之一，它們天生具有敏捷性，幾乎從公司創(chuàng)立之初就實現(xiàn)了敏捷工作方式。
謝爾：毫無疑問。這就是我說到的企業(yè)歷史包袱，如果您說的是一家擁有100名員工的初創(chuàng)公司，那么這些工作實踐，尤其當(dāng)這是一家高科技公司時......
西蒙：......這可能就是你的工作方式。
謝爾：這絕對是在小群體中最有效的工作方式。如果您說的是一家遍布80個國家且擁有60,000至70,000名員工的企業(yè)，而且具有非常完善的運作規(guī)范，那么敏捷工作方式更像是一段歷程。
但我認(rèn)為，這也是創(chuàng)造巨大價值的潛力所在，因為這些公司也是從小公司發(fā)展起來的：矩陣架構(gòu)是利用技能的絕佳結(jié)構(gòu)——坦率地說，成為一個巨無霸，你可以擊敗競爭對手。
是的，這是一個很棒的結(jié)構(gòu)。但如果您必須快速移動，這就不是一個很好的結(jié)構(gòu)。這就是我對希琳娜所說內(nèi)容的看法——無論是外部的監(jiān)管壓力，還是消費者行為的改變，還是顛覆者對現(xiàn)有企業(yè)的挑戰(zhàn)，這種圍繞速度的迫切要求就顯現(xiàn)出來。
西蒙：很緊迫嗎?
謝爾：是的，的確很緊迫。
希琳娜 ：有趣的是，如果您想一下那些“原生的數(shù)字化企業(yè)”，它們通常都從小規(guī)模起家，而且可以做到謝爾剛才所說的一切事情。另一方面，我們有非常龐大的全球性公司——高度矩陣化，職能強大。
有趣的是，這種挑戰(zhàn)只是一個灰色地帶。因此，我們已經(jīng)討論過一個大型組織是如何開始考慮變革的，實際上是考慮如何變?yōu)閾碛泻线m骨干力量的敏捷型組織。
在初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模擴張時，您會看到它們也會遇到相同的問題，因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，您不能始終以這種方式運營。因此，他們也會問：“為了繼續(xù)以這種方式工作，我需要配備哪些骨干力量?”
謝爾：但同時，如果您認(rèn)為敏捷性是特定組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的結(jié)果，即類似于您需要將樂高積木放在正確的位置，哪些部件是可動的，哪些部件需要穩(wěn)定，這樣才能帶來速度和敏捷性，所有這些都是好東西，初創(chuàng)企業(yè)擁有大量變化的東西，而不是大量穩(wěn)定的東西。而現(xiàn)在的企業(yè)：擁有大量穩(wěn)定的東西，沒有太多變化的東西。
因此，這就是事物的兩個極端，但正如希琳娜所說，對于這些企業(yè)而言，這是收斂點和平衡點，它們有很多可以交叉學(xué)習(xí)的地方。
希琳娜：是的。我想補充的另一件事是，經(jīng)常有一個誤解，認(rèn)為敏捷性只是“做自己想做的事”。實際上并非如此。這是系統(tǒng)化的工作。這是一種非常結(jié)構(gòu)化的工作方式。
因此，關(guān)于哪些東西應(yīng)該保持穩(wěn)定和哪些東西應(yīng)該保持動態(tài)的概念確實存在著極大差別，人們應(yīng)該仔細思考，因為穩(wěn)定性可以吸引人們來工作。他們了解自己的工作框架。他們清楚自己的角色以及可能的職業(yè)道路。而且，如果您愿意營造這樣的環(huán)境，他們知道自己的家在哪里。而動態(tài)實際上是一種工作方式，您可以將不同的人召集在一起，這樣他們可以快速完成工作，然后繼續(xù)進行下一項工作。
我認(rèn)為，一個非常重要的成功因素是動態(tài)資源分配的概念，這是大型、更穩(wěn)定型企業(yè)所不習(xí)慣的做法。它們習(xí)慣于一年期的計劃周期和預(yù)算周期，但為了更具敏捷性，它們必須要每季度考慮這些工作。
因此，當(dāng)您說“動態(tài)資源分配”時，這聽起來很簡單。有大量證據(jù)表明，這一做法實際上是創(chuàng)造價值的驅(qū)動力。但這是一件很難改變的事情，尤其是如果您根本不習(xí)慣的話。
謝爾：我認(rèn)為，以不同類型的事物為例來研究動態(tài)資源分配的意義，這絕對是一件艱苦的工作。金融機構(gòu)的建立并不是為了轉(zhuǎn)移資金。我們沒有可以進行跟蹤的管理信息系統(tǒng)。
我們沒有定期的論壇、會議和商務(wù)日程表來騰出足夠的時間進行真正的權(quán)衡。我們尚未培訓(xùn)出領(lǐng)導(dǎo)者可以對此進行恰當(dāng)?shù)挠懻?。但最重要的還是管理觀念上的巨大改變。
我們擁有一個完整的領(lǐng)導(dǎo)者框架。我從黑白兩方面來說明一下，以指出一些極端情況：“我之所以是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是因為我拿到了預(yù)算，而且基于預(yù)算我完成或超額完成了工作。”這與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思維方式極為不同，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思維方式在本質(zhì)上是“我們都在為某一使命工作。”
為此，我認(rèn)同的觀點是，如果情況發(fā)生變化，我認(rèn)為自己擁有的預(yù)算(即財務(wù)和人力資本)，可以而且應(yīng)該重新分配。這是從“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我對數(shù)字和預(yù)算的承諾，也是對企業(yè)的承諾”進行的一個巨大轉(zhuǎn)變。我現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)小組成員之一，參與完成一項工作。
希琳娜：另一個不同之處在于您如何看待激勵。
謝爾：沒錯。
希琳娜：例如，在謝爾所講的故事中：如果您有動力來制定預(yù)算，這就是您要做的事情。然而，如果您認(rèn)為一個組織機構(gòu)具有敏捷性，您在自己的職能方面未受到激勵。您對自己的工作沒有動力。反之，您對目標(biāo)(任務(wù))很有動力，這一目標(biāo)與公司的價值創(chuàng)造緊密相連。這會改變?nèi)藗兊恼麄€觀念和行為。再說一遍，說起了容易，做起來難。您在一個組織中成長起來后，想要切換為另一工作方式并不容易。
新運作模式的藍圖
西蒙：謝爾，我想談?wù)勀懊嬗玫降囊粋€詞。您談到了藍圖。對我而言，這意味著是您要達到的這一最終狀態(tài)的不同要素的總體圖景。請給我們再談一下這個問題。藍圖中的要素是什么?
謝爾：我認(rèn)為，藍圖是一家公司發(fā)展進程中的關(guān)鍵一步。這并非總是第一步，但卻是關(guān)鍵一步。企業(yè)可以從試點項目開始。但在企業(yè)層面，如果對所有構(gòu)建模塊組合在一起的方式?jīng)]有60%至70%的認(rèn)識，則這將是非常困難。
您想了解更多有關(guān)我們組織機構(gòu)實踐的內(nèi)容嗎?
這就是為什么我們認(rèn)為藍圖很重要。那么，藍圖中都有什么呢?為此，您不需要為了藍圖而采用敏捷工作方式。您圍繞應(yīng)用敏捷工作實踐的日程與創(chuàng)造價值的能力緊密相關(guān)。
這是指在您的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中哪些部門實際上能夠通過更快或更強適應(yīng)性來創(chuàng)造更多的價值，以及哪些人可以通過擁有更多的動態(tài)資源重新分配來創(chuàng)造更多的價值。因此，您幾乎可以通過這一價值創(chuàng)造的角度來審視自己的企業(yè)。
西蒙：這是第一步嗎?
謝爾：然后，您會找到一些節(jié)點。因此，在您企業(yè)的一些領(lǐng)域中，敏捷工作實踐與之息息相關(guān)，并會創(chuàng)造巨大的機會。坦白地講，還有一些其他領(lǐng)域則與敏捷方式不那么相關(guān)，而敏捷工作方式并不會改變它們，因為它們實際上是穩(wěn)定和始終如一的?，F(xiàn)在，這些領(lǐng)域在系統(tǒng)中扮演著重要的角色。但是，藍圖首先會確定這些價值節(jié)點。敏捷工作方式在哪里會發(fā)揮作用?
希琳娜：人們會說，“我們想要具有敏捷性。”因此，我認(rèn)為，您必須要問自己，“目的是什么，以及在哪些領(lǐng)域要具有敏捷性?”
謝爾：完全贊同。
希琳娜：如果您不清楚這一點的話，再說一遍，這看起來很簡單，但人們不清楚，這實際上并不是起步時成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)。
謝爾：是的，當(dāng)然。因此，讓我們邁出藍圖的第一步，即了解采用敏捷工作實踐后在何處會創(chuàng)造價值。第二件事是“如果擁有這些敏捷工作方式，我就擁有了一系列類似于樂高積木可動部件的選項”，這就是我使用的可視化效果。
您可能會認(rèn)為敏捷工作實踐等同于一個跨職能團隊。事實是，這根本就不對。有很多工作模式有助于您具備敏捷性——順便說一句，我們可以一直追溯到精益工作實踐和一些非常過時但極為相關(guān)的概念。
樂高積木的部件比您想象的要多得多。藍圖的第二步是，您應(yīng)用這些動態(tài)模式，以及為適當(dāng)?shù)膬r值節(jié)點選擇正確的模式來創(chuàng)造最大的價值，對吧?
如果您這些工作都做對了，那就太好了。您幾乎完成了一項拼湊性的工作。然后，您必須考慮：“要使這一系統(tǒng)正常運行，我需要配置的最少骨干力量是哪些人?”重要的是，您要將此藍圖中的骨干力量視為您當(dāng)前組織部門之外的資本。通常，這些骨干力量可能有共同的愿景，共同的職業(yè)道路——想一下他們在工作描述中的內(nèi)容。
實際上，這是對將系統(tǒng)結(jié)合在一起的系統(tǒng)骨干力量進行寬泛地思考。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，您可以退后一步說：“這一切的工作都是朝著一個有意義的目標(biāo)，我對此是否能夠適應(yīng)?”
西蒙：我聽到了三個步驟。第一步，作為領(lǐng)導(dǎo)團隊，要真正地弄清楚和同意，在采用更敏捷工作實踐后，在哪些領(lǐng)域會創(chuàng)造價值——在哪里可以產(chǎn)生變革?
第二步，我們將應(yīng)用哪些工作實踐，以及在哪里應(yīng)用?按照您的觀點，這并非總是一件事。這并不同于所有工作都以Scrum方式進行。
第三步，更穩(wěn)定的要素是什么?什么是骨干力量?我們需要哪些推動因素來擴大敏捷工作方式的規(guī)模?大致上是這樣嗎?
希琳娜 ：我認(rèn)為，在您的第一步中有一點是隱含的，當(dāng)您說領(lǐng)導(dǎo)團隊必須有清晰的愿景時，隱含的價值是領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)真正明白他們將要著手的工作是什么。那么，他們在考慮的轉(zhuǎn)型規(guī)模或愿景是什么呢?
這并不意味著他們現(xiàn)在就必須知道我們要有70%的業(yè)務(wù)變得具備敏捷性，或者知道其他的東西。但他們確實需要意識到，“如果我們走上這一進程，我們要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么?”因為只是在這里或那里做一兩個試點，就可以為您帶來一些好處。
但如果您抱有更大的愿景，如果您想以不同的方式來改變整個公司或公司的一部分，那么您需要清楚這個愿景什么以及領(lǐng)導(dǎo)團隊將如何以不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)工作，這實際上對于他們步調(diào)一致地工作是非常重要的。
謝爾：我的意思是，我們著眼于成功因素，同時這也是失敗模式。其中最大的一個問題實際上是相互矛盾的領(lǐng)導(dǎo)承諾。我們可以坐下來，很輕松地說，“看，我有很多的試點項目在進行。我們靜觀其變，看看結(jié)果如何。”
事實是，過一段時間后，您可以在局部的敏捷試點項目中創(chuàng)造巨大價值。但在某種程度上，這就像熵。您正在將復(fù)雜的東西轉(zhuǎn)移到一組新的接口上。而您需要依靠人們的精力和熱情來維持這個試點項目。
這是可以肯定的。試點項目可能會失去動力，組織機構(gòu)可能會錯失機會，因為敏捷性在組織中變成了一個負(fù)面的字眼或失敗試點項目的說辭。這不是學(xué)習(xí)的問題;實際上，這只是我們幾年前嘗試過的東西。因此，您不能通過試點來擴大敏捷工作方式的規(guī)模。某種情況下，領(lǐng)導(dǎo)層必須作出承諾。某種情況下，尤其是涉及骨干力量時，組織機構(gòu)將要進行改變，這需要做出承諾。
西蒙：所以，在某種情況下，您必須進行信仰的飛躍嗎?我的意思是，沒有依據(jù)是不行的。
謝爾：是的，我想說的是，這并不是信仰的飛躍，而是要了解這樣做會對組織機構(gòu)和您公司有什么樣的后果。
大規(guī)模的敏捷工作方式
西蒙：如果您要大規(guī)模開展敏捷工作方式，其后果是深遠的嗎?這才是問題的關(guān)鍵。
謝爾：我們相信是這樣的。是的。
希琳娜：當(dāng)然。
謝爾：這是一種轉(zhuǎn)型，是與現(xiàn)在的組織運作方式完全不同的。但這并不是說，現(xiàn)在運營我們組織的人員與未來的組織無關(guān)。只是您必須加入到這一進程中。
希琳娜：是的。我認(rèn)為這是非常重要的一點，謝爾，因為我從根本上認(rèn)為(很顯然，我有偏見)，不管是五年后，還是若干年后，每個組織都將會體現(xiàn)某種敏捷工作方式的元素。
外部環(huán)境(消費者環(huán)境)正在以某種方式變化，這意味著我們必須進行改變。那么，您如何才能真正地從當(dāng)今一個體量相當(dāng)龐大的組織(每個人都有自己的角色，每個人都有自己的職能等等)轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€人都能真正接受的一個組織，即這個組織實際上是完全不同和動態(tài)的，而且它將繼續(xù)變化嗎?這就是我想說的。那么，如今有多少客戶和公司經(jīng)歷了第一次重組?然后，在這次重組結(jié)束前，您將要進行第二次重組。
因為您正努力使企業(yè)在響應(yīng)速度方面做到合理。而且，如果您實際上從敏捷工作方式的角度來看，您做到了這一點，那么您將不必進行重組，因為這已經(jīng)成為您的工作方式了。您應(yīng)該能夠轉(zhuǎn)換和改變。也許今天您在企業(yè)中一個穩(wěn)定的部門工作，而明天您將在一個敏捷團隊中工作。如果您獲得這樣一幅圖景，則它與如今的圖景是有很大的不同。
因此，就您而言，這是一個相當(dāng)大的轉(zhuǎn)變。但與此同時，由于您已踏上這一進程，要確保人們要參與其中，要他們也了解自己在組織中的位置和地位，這非常重要。
謝爾：在此基礎(chǔ)上，當(dāng)我們回到思維模式上時，為什么有時它會如此困難，而且圍繞著思維模式存在一種風(fēng)險的認(rèn)知(我會使用“認(rèn)知”一詞)，因為這感覺就像從傳統(tǒng)的命令和控制系統(tǒng)轉(zhuǎn)向更分散的系統(tǒng)?，F(xiàn)在，風(fēng)險情況與不作為的成本的充分核算必須考慮到，這并非是把所有問題都拋在腦后。實際上，這是一種很嚴(yán)格的但又不同的工作方式。因此，圍繞風(fēng)險的這一部分工作非常重要：圍繞著對這種思維方式進行轉(zhuǎn)變。
其次，您談到重新定義人們?nèi)绾卧u價自己以及如何評價企業(yè)的影響力。因此，我目前所處的體制是：如果我在工作中表現(xiàn)出色，我還將獲得加薪，而且我會獲得一個新頭銜。有了這個新頭銜，就會有更多的人來到我身邊。我可以管理越來越大的項目。
更為動態(tài)的重新分配資源以及真正將組織的大部分精力集中到首要工作上的結(jié)果之一是，您不需要那么大的管理層。削減組織層級會讓人們感到迷惑，他們會說：“等等，如果我在自己的崗位上表現(xiàn)出色，而且我本可以勝任所有這些職位。”因此，這就涉及到諸如激勵措施或職業(yè)道路等事情。在一個本質(zhì)上更加動態(tài)的環(huán)境中，您如何獎勵、認(rèn)可和讓人們進步?因此，所有這些都是挑戰(zhàn)。
西蒙：這對我來說有兩點要強調(diào)。第一，如果您要大規(guī)模開展敏捷工作方式，為什么要進行轉(zhuǎn)型，因為轉(zhuǎn)型必須涉及所有方面：制度、思維方式、流程，我指的是所有東西。另一點是，您在某種程度上再次說到了骨干力量，對吧?與傳統(tǒng)組織機構(gòu)相比，思考一下獎勵方式、職業(yè)發(fā)展、不同的角色，以及從根本上不同的影響力認(rèn)可方式。
希琳娜：當(dāng)然。我認(rèn)為這是為了使其變得真實。對于許多在職員工而言，這很大程度上與他們?nèi)绾慰创约旱淖晕覂r值密切相關(guān)，對吧?我的頭銜，我管理的員工人數(shù)。因此，如您所說，我認(rèn)為骨干力量就是所有這一切。
有趣的是，如今的年輕員工實際上更喜歡在一個更加靈活、更信息化的環(huán)境中工作。他們就是這樣成長起來的，對吧?因此，隨著組織的發(fā)展，這一點也會發(fā)揮作用。
我認(rèn)為，在您考慮骨干力量時，我們對流程的關(guān)注還不夠。因此，這意味著實際上必須有許多流程需要改變，對吧?我們已經(jīng)談到的一個問題是您如何看待預(yù)算——資源重新分配，對吧?這需要重新調(diào)整。
西蒙：是的，因為如果您的預(yù)算流程過于緩慢，那么您將無法以敏捷方式分配資金。
希琳娜：其底層的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)可以幫助您靈活地完成這一工作，對吧?這就是如今的一個障礙：制度不允許您這么快地進行工作。那么，預(yù)算工作就是其中之一。您已經(jīng)談過了職業(yè)道路和職業(yè)規(guī)劃。對于某些人而言，不知道三到五年后自己應(yīng)該去哪里，這是難以接受的。人們必須要適應(yīng)其中某些東西，再說一遍，這不是指在所有領(lǐng)域，而是如何在一個擁有其他一些東西的環(huán)境中生活。因此，我認(rèn)為有些人正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)變，而某些過程將保持不變。
謝爾：汽車租賃政策。
西蒙：是的。只是一個例子。
謝爾：是的，公司拼車。會有很多背景資料指出，速度和適應(yīng)性不會以任何形式產(chǎn)生影響。
希琳娜：是的。并非一切都會改變。有些東西需要改變，而許多其他東西將保持不變。
謝爾：有一個重要的事情需要澄清。年輕一代的員工完全可以適應(yīng)這種變化。他們在這種環(huán)境中長大，并且能夠更快地適應(yīng)，這對他們來說很自然。
這并不是說，無論年齡大小，參與度都不會增加。因此，當(dāng)我們查看數(shù)據(jù)時會看到，并不是說年輕員工真的很喜歡以這種方式工作，而是年長的員工覺得這種工作方式很糟糕。不論年齡大小，團隊的參與度都會大幅提高。我說的是有20個點，即20個百分點以上，對吧?因此，只要制度的其余部分允許他們這樣做，而且不會對他們進行嚴(yán)重的懲罰，或不會使他們的生活變得非常復(fù)雜，那么人們就會喜歡這種工作方式。
西蒙：事實上，我想問一個唱反調(diào)的問題。我的意思是，年輕一代(普遍而言)很容易適應(yīng)這種工作方式，但是很多年輕人，尤其是過去十年進入職場的年輕人，被迫從事臨時性工作，而臨時性工作幾乎是組織機構(gòu)之外的一種敏捷工作形式。我們是否在這里可以談一下將臨時性工作帶入企業(yè)內(nèi)部?
謝爾：零工經(jīng)濟正在崛起。我認(rèn)為“強迫”是一個很強烈的詞。因此，當(dāng)我們談?wù)摿愎そ?jīng)濟時，這種強迫感總是很危險的。
但毫無疑問。事實是，您每天要做的事情都存在靈活性和不確定性。我想說的是，零工經(jīng)濟中沒有一個要素是收入的不確定性。實際上，這種不確定性一直延續(xù)到現(xiàn)在。
但您仍然有參與某一工作的安全性，對吧?這再次成為穩(wěn)定骨干力量的一部分。圍繞著這種工作方式存在著目標(biāo)因素、任務(wù)因素和安全性因素，而這種工作方式實際上使人們遠離了大公司日常工作中的許多負(fù)面不安全性。零工經(jīng)濟釋放了很多正能量，這就是我們看到的提升。
希琳娜：我完全同意。我認(rèn)為加強安全性這一概念非常重要，因為沒有一個更好的詞。這不一定是我們?nèi)缃袼赖墓ぷ靼踩浴５覀兇_實知道您所工作的公司的基本組織結(jié)構(gòu)，公司正在努力做的事情，公司開展工作的方式——無論是其流程，您被評價的方式，以及工作方式。
所以，是的，我可能現(xiàn)在不能確切知道明天我在執(zhí)行另一項工作時會是什么情況。但我知道這就是我的工作方式。所有人都想要的安全底線是不能缺失的重要一環(huán)。否則，感覺就像是一場混戰(zhàn)，但事實并非如此。
謝爾：我向您唱一回反調(diào)，也就是說，歸根結(jié)底，我們看到參與度分?jǐn)?shù)上升的原因是更大的滿足感：更大的意義是每個員工的時間都花在更具價值的事情上，而且感覺與某一工作更相關(guān)且聯(lián)系更密切。
這些東西遠遠超出了舊的工作方式的舒適范圍，即“我確切地知道我在大體制中的位置。”因此，我的這個反調(diào)就是，沒錯，零工經(jīng)濟中存在一些因素。但結(jié)果的參與度分?jǐn)?shù)表明，其中一個因素遠遠超過了另一個因素。
西蒙：因此，我認(rèn)為，這次談話對我的一個收獲是，我認(rèn)為要想具有敏捷性，您就必須要組建分隊(squad)、scrum組、分會(chapter)、行會(guild)等等——如果您聲稱自己要具有敏捷性，則您必須要做一系列的核心流程。實際上，這聽起來像是跨不同行業(yè)、不同部門和不同公司進行規(guī)模擴大，但它更為多樣化。
希琳娜：當(dāng)然。它絕對更為多樣化。而且我認(rèn)為思考這一問題的方式可能拋開所有的術(shù)語和白話。正如我們所說的，不同工作方式有不同的核心概念。
無論我們稱其為部落(tribe)還是分隊(squad)，都要有合適的人聚在一起完成某項任務(wù)。我們稱之為自我管理團隊，他們會自己運作。有一些動態(tài)處理工作的模式。
有許多不同的模式。甚至當(dāng)您做一些涉及一定組織結(jié)構(gòu)的事情時，很多人稱其為部落、分隊或分會(坦率地說，人們開始使用這些適用于他們的術(shù)語)，我會盡量避免使用這些詞，而會問，“圍繞工作方式，哪些原則真正有助于釋放價值?”
謝爾：當(dāng)我與企業(yè)就敏捷性開展合作時，我認(rèn)為有兩件事特別重要。一件事是要真正讓您的公司明確，如何將樂高積木的部件組合在一起。那就是哪些樂高積木的部件最相關(guān)，因為您不想通過在組織內(nèi)的不同部門以不同的方式來工作，產(chǎn)生一大堆額外的復(fù)雜東西，而最終實現(xiàn)同一目標(biāo)。另一件事是您如何為單個團隊解決問題，但是藍圖非常重要。
西蒙：讓我們討論一下如何開始工作。假設(shè)，作為一個管理團隊，在進行了遠程辦公之后，您會開始考慮，“我們必須要這樣做。”但您該如何開始著手呢?
希琳娜：如果您是那個管理團隊，我認(rèn)為至少有兩件事。當(dāng)您說“我們必須開始行動”時，我會問有關(guān)我們藍圖的第一個問題，“敏捷性的目的是什么?在哪里可以創(chuàng)造價值?我們要達到什么目的?時間周期有多長?”
在這個決策工作中，我實際上要確保，您作為一個團隊真正了解管理團隊、思維模式和行為，了解應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)，以及從組織機構(gòu)的角度來看，了解這可能意味著什么。
我認(rèn)為，一旦您把精力集中在此問題上——并不一定完全徹底地了解，但如果需要的話，至少您需要掌握正確的基礎(chǔ)知識——然后，您可以采取其中的一兩個或三個可創(chuàng)造價值的手段，然后說，“我們在組織內(nèi)部真正開始試點或嘗試的東西可能是什么?”
但后來才真正知道這是一個概念的驗證。它不是那種“我們想嘗試一下，然后就放手”的試點項目。而是那種“我們要如何證明這些東西，以便為自己和組織樹立信念?”的試點項目。然后，在某種情況下，如謝爾之前所說，您知道自己要考慮如何切換到不同的工作方式，以及如何開始擴大其規(guī)模。
謝爾：我要補充的一點是，沒有什么可以替代親自去一家公司看看如何完成這項工作。類似于，因為我們可以談?wù)撨@個話題。您可以在一個頁面上閱讀;你也可以在一個工作場所閱讀。
在您真正看到這種工作方式以任何規(guī)模應(yīng)用之前，請與之前做過這一工作的領(lǐng)導(dǎo)者進行交談，了解他們經(jīng)歷了怎樣的歷程。對于您所說的這個領(lǐng)導(dǎo)團隊而言，這件事需要排在待辦工作事項的重要位置，因為所有人都齊心協(xié)力，并說，“我們必須做這件事，”這真的很棒。但除非他們真正清楚“這件事”是什么或可能是什么，否則這就毫無意義。
希琳娜：是的，這實際上是您進行那次對話之前的第一步。要了解您即將著手的工作是什么，請實地去看看。
西蒙：這聽起來很消極，但失敗模式的問題通常很能說明問題。那么，您看到的失敗模式有哪些?
謝爾：我想說的一個是，我們經(jīng)常談?wù)摰哪莻€：領(lǐng)導(dǎo)信念。如果不存在領(lǐng)導(dǎo)信念，或者您讓試點項目不斷擴大，但卻沒有領(lǐng)導(dǎo)信念......
西蒙：......您永遠無法真正切換到另一種工作方式。
謝爾：直接去做，不要耽擱。否則，不會有任何結(jié)果。
第二點是藍圖。您讓有信念的領(lǐng)導(dǎo)者以自己的方式工作。如果您沒有對未來這種正確的和可擴展的工作方式進行足夠明確的界定，那么您將無法獲得規(guī)?？沙浞?jǐn)U展的實踐以應(yīng)對骨干力量的變化。
第三點是，您希望通過試點的方式來擴大規(guī)模。因此，實際上，您沒有設(shè)計骨干力量。
第四點是能力建設(shè)。我們已經(jīng)就此談了很多，即能力的巨大轉(zhuǎn)變，不僅是在個人層面，也在制度層面——既包括流程的重新調(diào)整，還要給人們利用這種新方式進行自我發(fā)展的技能。對于大多數(shù)組織機構(gòu)來說，這將是一種前所未有的工作方式，也是一種前所未有的能力建設(shè)挑戰(zhàn)，因為這涉及到需要讓大量人員學(xué)習(xí)如何工作。
西蒙：是的，敏捷教練已經(jīng)成為一個獨立的角色，對吧?
謝爾：當(dāng)然。
西蒙：在許多組織機構(gòu)中，就像過去雇傭六西格瑪黑帶(Six Sigma Black Belt)一樣，現(xiàn)在您必須要配備敏捷教練。
謝爾：最后一點我想補充的是，實際上，這是一種轉(zhuǎn)型。這意味著一些傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型工具非常有用。但有些并不適用。因此，比如在一個傳統(tǒng)的組織機構(gòu)中，我會把自己和一小群人關(guān)在辦公室中，我會去進行設(shè)計和構(gòu)建，然后執(zhí)行一段時間，接下來我們將開始第一天的工作，之后設(shè)計出一個新的結(jié)構(gòu)。應(yīng)真正理解這是一種轉(zhuǎn)型，并選擇與您要做的事情相關(guān)的轉(zhuǎn)型工具中的適合要素。
西蒙：希琳娜，您還要補充什么嗎?
希琳娜：努力改變底蘊文化、思維方式和行為是一個很大的失敗模式。這樣做還不夠。有這樣一種情況，那就是沒有完全失敗，但也沒有完全實現(xiàn)敏捷性的承諾。我的意思是，我認(rèn)為我們正看到越來越多的人意識到有必要這樣做。
但這有點像讀書，雇傭了一位敏捷教練等等人員，他會說，“我們要更改稱謂。我們要組建一些團隊。我們要確定一下敏捷性工作。”不可能，對吧?的確，您不可能只做表面工作就實現(xiàn)敏捷性。您必須做更深入的工作。
謝爾：他們正在做表演性質(zhì)的敏捷性工作，而不是真正在開展敏捷性工作。
希琳娜：我遇到很多人都在說，“哦，我們具備敏捷性”，然后您問他們的領(lǐng)導(dǎo)團隊，“您說自己已經(jīng)具備敏捷性;這意味著什么?”圍坐在桌子旁邊的十個人會給您十個不同的解釋。“這意味著我們擁有開放的空間。這意味著我們擁有三個團隊。”這是我要提防的事情。如果您要開展敏捷性工作，一定要進行深入的工作，而并非只是要做很少的工作。
西蒙：太棒了。好吧，我們的時間快到了。我該送你們離開了。謝謝，和你們交談?wù)娴梅浅Ｓ腥ぁ?/div>
希琳娜：非常感謝。
謝爾：非常感謝。
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