偉大的事物通常不是由一個(gè)人獨(dú)自創(chuàng)造的。

史蒂夫·喬布斯和埃隆·馬斯克固然才華橫溢、富有遠(yuǎn)見(jiàn)，但如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的幫助，他們今天也不會(huì)家喻戶曉。大事、偉業(yè)，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)維持運(yùn)轉(zhuǎn)、完善想法、具備相應(yīng)的技能，并構(gòu)建起超越個(gè)人所能及的更大事業(yè)。

不過(guò)，把幾個(gè)人聚在一起并不等于組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)是一群協(xié)同行動(dòng)、整體大于部分之和的人，他們相互合作，成員之間有著深厚的信任。

并非所有團(tuán)隊(duì)都具備這種凝聚力，雖然創(chuàng)建和運(yùn)營(yíng)一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法有很多，但最有效的團(tuán)隊(duì)中通常會(huì)體現(xiàn)出一些共同的習(xí)慣。以下是其中的七個(gè)習(xí)慣。

習(xí)慣一：營(yíng)造心理安全感

作為團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，自由分享信息至關(guān)重要，而這首先始于有足夠的安全感去分享。

“當(dāng)有人提出一個(gè)想法時(shí)，你不會(huì)立即否定它，不會(huì)讓他們感到羞愧，不會(huì)讓他們難堪。你只是把它當(dāng)作一個(gè)想法，公開(kāi)地接受它”，團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)、硅谷項(xiàng)目經(jīng)理Rebecca Zhuo說(shuō)道，“你要營(yíng)造一種環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)成員在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠提出來(lái)。如果他們有想法，也能提出來(lái)。”

只有在具備心理安全感的情況下，分享才不會(huì)導(dǎo)致降級(jí)、指責(zé)或公開(kāi)羞辱，這一切才有可能發(fā)生。

習(xí)慣二：鼓勵(lì)直接溝通

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)分配工作，但他們不會(huì)各自為政。相反，他們強(qiáng)調(diào)整體的團(tuán)隊(duì)氛圍，并在一天的工作中，無(wú)論是在會(huì)議上還是根據(jù)需要，都直接相互溝通。

“流程和績(jī)效指標(biāo)很重要，但最有效的IT團(tuán)隊(duì)首先關(guān)注的是他們的文化以及他們?nèi)绾卧趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)部和跨團(tuán)隊(duì)之間合作”，廣泛使用的IT項(xiàng)目管理解決方案JIRA的制造商Atlassian的首席解決方案顧問(wèn)Paul Buffington表示，“每日站會(huì)是跟蹤進(jìn)度和優(yōu)先級(jí)，以及強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)氛圍的好方法。”

Zhuo補(bǔ)充說(shuō)，溝通與否通常體現(xiàn)在最終產(chǎn)品的凝聚力上。

“團(tuán)隊(duì)的有趣之處在于，如果你的團(tuán)隊(duì)各自為政、交接工作，你的軟件也會(huì)給人這種感覺(jué)，它完全反映了團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，而如果你的團(tuán)隊(duì)合作緊密，你的軟件也會(huì)給人合作的感覺(jué)”，她說(shuō)道，“如果你的團(tuán)隊(duì)合作緊密、相互溝通，你的軟件就會(huì)像一個(gè)協(xié)調(diào)一致的整體一樣協(xié)同工作。”

習(xí)慣三：頻繁協(xié)作

高效的團(tuán)隊(duì)富有韌性且善于協(xié)作，他們不僅經(jīng)常交流，還經(jīng)常一起工作，從而進(jìn)一步打破了各自為政的狀態(tài)。

“一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)會(huì)互相幫助”，Zhuo說(shuō)，“通過(guò)互相幫助、互相支持，以及真正關(guān)心其他團(tuán)隊(duì)成員的工作，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能夠深入了解彼此的角色。”

例如，如果有人在沖刺交付中落后，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)指派團(tuán)隊(duì)中稍微了解一點(diǎn)情況的其他人來(lái)幫忙，這不僅加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還通過(guò)增加熟悉項(xiàng)目該部分的人數(shù)來(lái)增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的韌性。

習(xí)慣四：賦予團(tuán)隊(duì)每個(gè)人權(quán)力

當(dāng)人們被賦予嘗試新事物、做決策和承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，而不是依賴上級(jí)的批準(zhǔn)和指導(dǎo)時(shí)，他們的工作表現(xiàn)最佳，這就是為什么微觀管理通常行不通的原因。

高效的團(tuán)隊(duì)深知這一點(diǎn)，并賦予團(tuán)隊(duì)成員權(quán)力，讓他們即使在有層級(jí)結(jié)構(gòu)的情況下，也能以最少的繁文縟節(jié)和審批流程去做需要做的事情。

“以變更流程為例”，Buffington說(shuō)，“如今，最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)正在轉(zhuǎn)向DevOps風(fēng)格的同行評(píng)審，而不是創(chuàng)建需要每種類(lèi)型的變更都遵循一套截然不同的復(fù)雜規(guī)則的審批怪獸。在這個(gè)模型中，所有提議的變更都必須通過(guò)同行評(píng)審后才能直接進(jìn)入測(cè)試和生產(chǎn)階段，這是一種更快、更可靠的變更審查方式，同時(shí)消除了復(fù)雜性。”

習(xí)慣五：注重敏捷性

高效的IT團(tuán)隊(duì)如水般流動(dòng)，將敏捷性作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以便團(tuán)隊(duì)能夠變化、進(jìn)化并應(yīng)對(duì)任何挑戰(zhàn)。敏捷性被融入到團(tuán)隊(duì)的核心組織中，而不僅僅是一個(gè)附加功能。

“展現(xiàn)出卓越組織敏捷性的IT團(tuán)隊(duì)將是最成功的”，在線工作管理軟件Workfront的前首席技術(shù)官Steven ZoBell建議道。

“他們不僅僅是讓現(xiàn)有工作變得更容易或更流暢”，他指出，“他們實(shí)際上采取了一種更具動(dòng)態(tài)性的方法，跨部門(mén)合作，更頻繁地變化，賦予新領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力，并在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)甚至組織層面進(jìn)行重新部署。”

習(xí)慣六：盡可能自動(dòng)化一切

對(duì)于高效的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建可交付成果是最終目標(biāo)，而不是計(jì)時(shí)或顯得重要。因此，高效的團(tuán)隊(duì)非常依賴一位未命名的團(tuán)隊(duì)成員：自動(dòng)化。如果有人能夠自動(dòng)化一項(xiàng)任務(wù)，他們就應(yīng)該這樣做。

團(tuán)隊(duì)成員共同努力，尋找和分享讓自動(dòng)化盡可能多地處理工作的方法，他們樂(lè)于看到工作量的減少，認(rèn)為這是成功的標(biāo)志，而不是工作太少的跡象。

“最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)將尋找新方法利用自動(dòng)化來(lái)讓自己的角色變得多余視為使命”，Buffington說(shuō)，“作為獎(jiǎng)勵(lì)，他們會(huì)晉升到更大、更令人興奮的職位——每次都以同樣的自動(dòng)化目標(biāo)為己任。”

習(xí)慣七：只追蹤有意義的指標(biāo)

高效的團(tuán)隊(duì)會(huì)克制測(cè)量一切的沖動(dòng)，而是尋找設(shè)定有意義指標(biāo)的方法，以支持公司和整個(gè)組織的目標(biāo)。

“最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不會(huì)癡迷于每一個(gè)小數(shù)字，他們會(huì)創(chuàng)建一個(gè)平衡計(jì)分卡，根據(jù)對(duì)組織最重要的指標(biāo)來(lái)跟蹤他們的整體表現(xiàn)”，Buffington說(shuō)。

高效的團(tuán)隊(duì)利用良好的指標(biāo)來(lái)收集調(diào)整所需的數(shù)據(jù)，然而，他們也明白，這些指標(biāo)只是達(dá)到目的的手段，而不是目的本身。

硅谷是由富有遠(yuǎn)見(jiàn)的人創(chuàng)建的，但他們的團(tuán)隊(duì)對(duì)于他們的成功至關(guān)重要。IT可能看起來(lái)像是個(gè)人的努力，但仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。

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