首席信息官Ed Giaquinto對十年前在工作中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)深信不疑。
Giaquinto曾是大型零售商玩具反斗城(Toys R Us)的工程師，他和他的同事們曾花了好幾個(gè)周末的時(shí)間在配送中心升級庫存管理和物流系統(tǒng)并處理配送中心要求下線的服務(wù)器。
Giaquinto說，花掉整個(gè)周末的時(shí)間升級系統(tǒng)一點(diǎn)都不好玩，他認(rèn)為也沒有必要，因此他設(shè)計(jì)了一個(gè)流程，這個(gè)流程將原本要兩天才能完成的工作減少到三個(gè)小時(shí)。
正如他所言：“我不會墨守陳規(guī)。”
現(xiàn)為網(wǎng)站安全公司Sectigo的首席信息官的Giaquinto仍然堅(jiān)信要打破現(xiàn)狀。但他說，有太多的高管和團(tuán)隊(duì)成員不接受這種思想，而是任由慣例妨礙創(chuàng)新。
“這并不是任何一家公司的任何一個(gè)部門或小組所特有的現(xiàn)象。他說，這更多的關(guān)系到傳統(tǒng)的思維方式。“以傳統(tǒng)方式思考的人們將以傳統(tǒng)方式發(fā)展。他們將遵循既定的規(guī)范和流程并且將獲得預(yù)先確定的結(jié)果。”
那么他對此有什么建議嗎?“你必須以指數(shù)般增長的方式思考。你的視野要超越各種陳規(guī)，你還要超越各種極限。”
變革和創(chuàng)新的能力是大多數(shù)首席信息官的首要考慮因素。那些能夠最好地利用這種思維方式的人就是主導(dǎo)市場的人。德勤(Deloitte)在其公布的《2020年全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力研究》中發(fā)現(xiàn)，它歸類為“技術(shù)先鋒”的組織中有66%將創(chuàng)新當(dāng)作最重要的優(yōu)先事項(xiàng)(而一般的組織中只有44%是這么做的)。
正如Giaquinto幾年前發(fā)現(xiàn)的那樣，將創(chuàng)新當(dāng)作首要任務(wù)往往意味著違反常規(guī)。
“堅(jiān)守既定的知識并不難，難就難在敢于冒險(xiǎn)。他說，他的團(tuán)隊(duì)已采用開發(fā)運(yùn)維(DevOps)，自動化工具和“突破性思維”來刺激創(chuàng)新并打破傳統(tǒng)思維。
除了傳統(tǒng)思維之外，專家們還列出了IT創(chuàng)新的七大障礙以及如何克服這些障礙的想法：
1. 保留冒險(xiǎn)文化
在某些組織中，冒險(xiǎn)無異于扼殺職業(yè)前途。通常，即便在領(lǐng)導(dǎo)者談?wù)搫?chuàng)新的必要性時(shí)，管理者們也會想方設(shè)法遏制冒險(xiǎn)，即只以成敗論晉升機(jī)會和獎金或不讓員工把時(shí)間和預(yù)算用于檢驗(yàn)其想法的試點(diǎn)項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)者不會培養(yǎng)甚至容忍創(chuàng)新的文化，更不用說接受這種文化了。
“文化通常是阻礙變革發(fā)生的最大因素”，項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的全球體驗(yàn)和解決方案副總裁Mike DePrisco這樣說道。
這些組織通常只優(yōu)先處理能使企業(yè)正常運(yùn)營的工作并且只激勵那些能逐步帶來改進(jìn)的各種想法，而不是可以打造更優(yōu)秀的企業(yè)的種種努力。
DePrisco說，首席信息官必須設(shè)法扭轉(zhuǎn)這種局面，其方法就是將失敗視為成功的基石并獎勵那些從此類冒險(xiǎn)事業(yè)中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的人。他們還應(yīng)該聘請那些能夠適應(yīng)變革并且對變革興奮不已的人，他們還要拒絕各種現(xiàn)狀，而不是容忍這種“不壞就不修”的心態(tài)。
“盡管人人都渴望擁有‘創(chuàng)新文化’，但實(shí)際上，如果沒有給予足夠的重視并劃分工作重點(diǎn)就無法打造這種文化。成功實(shí)施這種文化的公司有其過人之處，那就是專注于一些具有重大影響力且高價(jià)值的解決方案，而不是追求表面上光鮮亮麗的新目標(biāo)”，DePrisco這樣說道。“因此，在做規(guī)劃和劃分工作重點(diǎn)時(shí)需要操訓(xùn)。”
2. 追求過多的錯誤請求
現(xiàn)代化的IT公司旨在響應(yīng)各種業(yè)務(wù)需求，但是有些高管和顧問發(fā)現(xiàn)響應(yīng)的快慢與否會阻礙創(chuàng)新。
例如，它們指出，技術(shù)團(tuán)隊(duì)很可能因?yàn)榇罅繜o窮無盡的要求而應(yīng)接不暇，這些請求也許能帶來一點(diǎn)點(diǎn)好處和小小的改進(jìn)，但不會留有多少時(shí)間或金錢方面的回旋余地來檢驗(yàn)可以為自己帶來高額利潤的想法。
DePrisco表示：“業(yè)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)者不斷要求各地的IT部門提供新的解決方案，特性和功能，而這種做法在組織中造成了僵局，這是因?yàn)闆]有足夠的開發(fā)人員來完成這項(xiàng)工作。”
為了解決這個(gè)問題，他說首席信息官可以部署低代碼/無代碼平臺并讓業(yè)務(wù)端的員工成為有能力滿足自己某些要求的公民開發(fā)人員(citizen developer)，從而使技術(shù)人員騰出更多精力來從事更具創(chuàng)新的工作，因?yàn)樗麄儖故斓募寄芫褪怯脕碜鲞@個(gè)的。
貝恩公司(Bain&Co.)的合伙人兼《正確實(shí)施敏捷方法(Doing Agile Right)》的合著者Steve Berez說，依高管和董事會的命令來行事的IT部門可能同樣會失敗，因?yàn)樾姓F(tuán)隊(duì)很可能嚴(yán)重脫離實(shí)際情況，壓根兒不知道什么樣的新想法會引起客戶的共鳴。
Berez舉了個(gè)例子，他曾在一家汽車保險(xiǎn)公司工作，該公司的行政團(tuán)隊(duì)要求IT創(chuàng)建一個(gè)軟件工具，客戶可以通過該工具獲得有關(guān)購買哪種汽車的建議。但問題是，客戶實(shí)際上并不想從他們的保險(xiǎn)公司那里尋求建議。
Berez說：“這并不意味著好的想法不能來自高管，這完全有可能，但這也并不意味著應(yīng)該優(yōu)先考慮他們的想法。許多組織仍以命令和控制文化進(jìn)行創(chuàng)新，而發(fā)起請求的人級別越高，該想法得到落實(shí)的優(yōu)先級就越高。這往往無法獲得組織想要的結(jié)果。”
3. 繼續(xù)持有遺留債務(wù)
軟件智能制造商CAST幾年前計(jì)算了技術(shù)債務(wù)的成本，它估計(jì)組織在遺留系統(tǒng)上所花費(fèi)的錢為每行代碼3.61美元，而對于300000行代碼的一般規(guī)模的應(yīng)用程序則要花費(fèi)108萬美元。
因此毫不奇怪，首席信息官和執(zhí)行顧問都不約而同地將遺留技術(shù)列為創(chuàng)新的障礙。
技術(shù)研究與咨詢公司ISG的合伙人Prashant Kelker說：“你受困于現(xiàn)有的東西。”
專家指出，遺留資產(chǎn)會浪費(fèi)大量的金錢和時(shí)間，而這些錢和時(shí)間本可以用于促成和試驗(yàn)各種新的技術(shù)解決方案。遺留資產(chǎn)也可能會阻礙創(chuàng)新解決方案在測試中得到證明，因?yàn)榻M織有時(shí)會發(fā)現(xiàn)，由于各種技術(shù)負(fù)擔(dān)，部署并最終推廣這些創(chuàng)新是行不通的(或者沒有更多的投資就行不通)。
DePrisco說：“以重新編寫代碼或?yàn)檐浖到y(tǒng)投入新資金的形式來償還這一債務(wù)的成本有時(shí)可能會超過快速改進(jìn)產(chǎn)品所帶來的收益。隨著時(shí)間的流逝，如果你任由技術(shù)債務(wù)存在并增長，這將阻礙創(chuàng)新。在這種情況下，首席信息官需要將長期投資作為優(yōu)先事項(xiàng)并制定明確的路線圖以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”
4. 未能騰出時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新
軟件公司思杰(Citrix)的首席信息官M(fèi)eerah Rajavel不能給員工無限的時(shí)間和金錢來進(jìn)行創(chuàng)新，但是她認(rèn)為員工還是需要一部分時(shí)間和金錢才能成功。她和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者必須確保這一點(diǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)。
Rajavel說：“當(dāng)你從事IT工作，你將在一個(gè)受限的環(huán)境中運(yùn)營，在這樣的環(huán)境里，你需要提供動力并為企業(yè)提供支持，因此你必須十分明確創(chuàng)新的目標(biāo)。你不僅需要時(shí)間和空間來滿足IT人員的需求，還需要將IT和業(yè)務(wù)融合在一起。”
但大多數(shù)IT組織都沒有這么做。PMI于2020年發(fā)布的《創(chuàng)新的當(dāng)務(wù)之急》(Innovative Imperative)報(bào)告發(fā)現(xiàn)，在過去五年中，僅25%受訪的組織要求團(tuán)隊(duì)專門花時(shí)間展開創(chuàng)新思維并產(chǎn)生創(chuàng)意，而只有19%的組織有主辦由訓(xùn)練有素的專業(yè)人員推動的創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室或黑客馬拉松。
Rajavel說，她正在努力創(chuàng)造更多的時(shí)間和空間。她的目的是使IT員工不用在周五開會，從而使他們可以將時(shí)間用于具有戰(zhàn)略意義的工作和創(chuàng)新。她的團(tuán)隊(duì)還有為期13周的工作周期，其中有一周的時(shí)間用來產(chǎn)生創(chuàng)意。“這個(gè)創(chuàng)新周給了他們時(shí)間和空間，因此他們有機(jī)會進(jìn)行反思。”
5. 不放棄過時(shí)的融資模式
Berez稱，大多數(shù)組織都堅(jiān)持采用傳統(tǒng)的融資周期，即每年向項(xiàng)目投入資金，這種僵化的模式無法使管理者快速貫徹出色的想法或阻止那些沒有得到證實(shí)的想法。
Berez說：“如今，大多數(shù)大公司仍以相當(dāng)僵化的年度融資周期來運(yùn)作，在這個(gè)周期里，他們要提前數(shù)月花大量精力才能決定融資對象，其方法是研究各種業(yè)務(wù)案例和項(xiàng)目成本，這非常耗費(fèi)時(shí)間和精力，所以一旦做出決定，沒人愿意推翻重來。”
但Berez表示，目前尚無法進(jìn)行準(zhǔn)確的成本和價(jià)值預(yù)測。他補(bǔ)充說，這種模式也使管理人員很難將資金從失敗的項(xiàng)目中重新部署到新的想法上。而且，這并不會對落實(shí)這些項(xiàng)目帶來任何結(jié)果，這些項(xiàng)目的美好前景也將無果而終。
Berez補(bǔ)充說：“這一切都會影響創(chuàng)新。”
Berez建議人們更靈活，更敏捷地籌集資金，即從年度預(yù)算周期轉(zhuǎn)變?yōu)橐燥L(fēng)險(xiǎn)資本方法為模型的周期，在這種模式下，員工可以想方設(shè)法籌集種子資金，然后在證明其想法的價(jià)值時(shí)再回到工作中。
6. 隔離創(chuàng)新工作
創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室聽起來不錯，但有些人認(rèn)為這種方法可能存在問題。首先，那些在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室工作的人可能與組織的其他人過于脫節(jié)，無法發(fā)現(xiàn)各種難題，了解工作流程并發(fā)現(xiàn)對人們真正有幫助的潛在解決方案。其次，這種孤立狀態(tài)中提出的想法很可能不會得到企業(yè)的認(rèn)可，這意味著它不太可能得到采用并最終獲得成功。
Kelker說，這并不是說組織應(yīng)關(guān)閉創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。恰恰相反，他建議組織要讓實(shí)驗(yàn)室更加開放和包容。
Kelker說：“你必須實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，從獨(dú)自完成所有工作到邀請其他人與你一起進(jìn)行創(chuàng)新”，他這樣補(bǔ)充道，當(dāng)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室有助于發(fā)現(xiàn)問題，定義需求并在他人尋求解決方案時(shí)提供支持，那么創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室可以發(fā)揮很好的作用。
Kelker說，市場領(lǐng)先的創(chuàng)新者的公司在整個(gè)組織內(nèi)甚至與他們的供應(yīng)商共享他們的挑戰(zhàn)，從發(fā)出投標(biāo)請求或報(bào)價(jià)請求轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案請求。
7. 忽視各種保護(hù)措施和和指導(dǎo)意見
轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的專家說，人們很容易將創(chuàng)新與不受限制的思想和不受阻礙的發(fā)展等同起來，但實(shí)際上，人們需要各種界限和保護(hù)措施，以確保他們的創(chuàng)新工作能夠切實(shí)帶來收益。
“你不希望流程受到太大限制，因?yàn)檫@會扼殺創(chuàng)造力和自由思考，但是你的創(chuàng)新必須轉(zhuǎn)化為價(jià)值，并且迅速轉(zhuǎn)化為價(jià)值。因此，保護(hù)措施必須是使想法快速通過流程并提高效率的一種方式。”
Rajavel解釋說，她使用這些保護(hù)措施來確保各種創(chuàng)新的想法可以得到測試，優(yōu)先級排序，開發(fā)和評估，然后，如果能夠成功做到這一點(diǎn)的話，它就可以得到實(shí)施和擴(kuò)展。
Rajavel補(bǔ)充說：“展示他們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值才是本質(zhì)所在。這關(guān)系到目的和結(jié)果。但是我們不會告訴[員工]你是如何從A點(diǎn)到達(dá)B點(diǎn)的。這正是創(chuàng)造力和創(chuàng)新的源泉。你告訴他們問題所在，然后對他們說：“請?zhí)岢鲎詈玫南敕ā?rdquo;
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