以下是現(xiàn)場速記。
永輝彩食鮮副總裁兼CTO 喬新亮
喬新亮：這是我分享的題目，這個內容不是第一次分享，這個內容我曾經分享過40多分鐘，也分享過兩個小時，也分享過半天，今天只有25分鐘，所以我盡量在25分鐘把這里邊最精華的部分講給大家。
我覺得參加分會最累的是坐的屁股疼，我還經常出去，接接電話處理點事兒但是還是屁股疼，所以坐在這里的，我覺得范總應該很感謝大家，真的是坐了一天。
這是我的一個題目，今天談數(shù)字化。上午的時候何總也講了信息化，這本身就是個很復雜的題目。我關于整個數(shù)字化把它分成三大塊：
第一塊要關注外部，叫得用戶者得天下。如果你做的不是和這個圍繞，一定有問題。
第二塊我的公眾號有一系列文章講的是指揮官組織體系。你今天組織方式要適合不確定性，你不能用處理過去確定性事件來處理今天的問題。大家去想講到那的時候，IT團隊會被業(yè)務部門K，說你做得慢。
今天講的是第三點，你有一個好的團隊嗎?我甚至覺得這是最最重要的。講了一堆，王總講的那一堆很棒，但有一支好團隊就可以喝茶了。所以這支團隊怎么來?發(fā)現(xiàn)招也不行，培養(yǎng)也不行，到底怎么做?
我自己在全球易購、彩食鮮都干過，干到第三板斧了，效果很好。我今天結合自己的情況，可以討論看看哪里需要完善。
這是我的一個介紹，我就不講了。
“三板斧”：
第一，組織架構要調整。什么意思?你今天的組織架構可能是不對的。
第二，全員目標對齊，公司扯皮的事兒太多。
第三，激活團隊活力。你說團隊里都像王歆總這樣，一上來那么就激情，他一定有戰(zhàn)斗力。
就是以上三件事兒。
第一個，我們來看一下，整個去看這張片子，不展開講。這張片子我曾經講過很久，這張片子，大家如果炒股一定知道巴菲特復利的效應，上面我們要去做項目，但是你去想你做了項目，那堆需求不會幫公司賺錢。到底什么在發(fā)揮價值?是產品，實際公司是在靠一個個產品去賺錢，很多人去建設。你到生產環(huán)境是怎么在發(fā)揮效果，是產品。你的最佳管理經驗，你的各種最后是產品。所以不是需求，不是項目，需求項目是手段和過程，下來的是產品。
為什么要建設產品?產品是要有價值的。公司為什么存在?是因為你讓社會變得更好了。對于公司來說，就是能力要成長，能力成長有短期和長期的，有的是這個月就要要效果的，有的是下個季度，有的是半年之后。好了，這個都有了，上面團隊有沒有激勵。曾國藩打太平天國就是治軍有方，很重要的就是激勵。
這四點你說哪個最重要?都重要，缺一個都不行。不要把某一個做得太好。舉例比如上面激勵做得不好，你就要為社會培養(yǎng)人才。
我覺得大家應該很深有感觸才對，如果你不是在聚焦做產品要產生價值，你就是完成了無數(shù)成功的項目，做了很多成功的需求，到年底一無是處，老板說你費了我很多錢。
這每一個都非常重要，而其中項目到產品過程中，關于IT和業(yè)務的關系，一定是你要讓它變成兄弟關系。今天業(yè)務和IT還是整天，在公司內部是甲乙方一定是有問題的。所以是不是通過你的管理，最后能讓他是兄弟關系?業(yè)務部門就根本沒想著說靠你IT去創(chuàng)造價值，他以你成功上線作為他成功的標準。這怎么可能呢?
下來以后第一個你的組織要調整，怎么調整?把原來從功能型、研發(fā)、測試、團隊等等改成產品團隊。為什么?這邊更多在解決專業(yè)性問題，你有很多技術的挑戰(zhàn)，你如果說今天還處在這兒，你就不要玩了。我覺得大多數(shù)公司應該很快能跨越這個，跨越這個有一個很好的辦法你就可以用乙方，真的，社會到了一定程度，一定是專業(yè)和協(xié)作分工，你干嗎做人家都發(fā)了電，你非要做電廠。
會選會用很重要，最快的從這個組織跨越到產品型組織，產品型組織就是這個團隊就是一個獨立小分隊。我在這兒挺一下王歆總，他總講*，雖然公共場合不是很適合。但是我曾經講過，科學技術應用最快、最先應用的一是**業(yè)，二是軍隊，商場如戰(zhàn)場，所以我為什么寫關于調度寫了一個指揮官體系?我總不能寫**業(yè)，我只能提了一句。但是你們如果應用新技術，你就觀察這兩個，一個是戰(zhàn)爭，這絕對是不能輸?shù)?，所以你會聽到無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家都會拿這個打比方，他不能拿**打比方，所以要有產品團隊。
如果不是這樣子，你的團隊大了，你的研發(fā)跟測試都在扯皮。仔細想想有沒有?一定是的。你跟業(yè)務部門扯不扯皮?肯定扯皮。不是說組織哪里有問題，是你的體系有問題，不是那個組織的人有問題，是你的組織體系有問題，不要歸到某個人。
你要調整成這樣以后，當你調整成一個這樣的產品團隊以后，它就不是一堆雇傭軍的心態(tài)了。這個時候一定得賦予意義，人活著一定得有意義，你不能說我今天又得這樣，我又得那樣，我不得不，范總叫我來了，我得到他這做個演講，煩死了。你要找到這件事情要有意義，人活著一定要有意義，團隊也要有意義，沒有就要找出來。找出來怎么辦?不認同的都干掉。這個社會優(yōu)秀的人很多，為什么要那么多?不可能留下所有優(yōu)秀人，但是一定要有意義。你做的事情本來就要對社會有意義，否則不應該存在。
它就有很明確的目標，然后把產品提升上來。產品提升上來是什么?我說做的產品，你旁邊一定站著你公司的人員，你對他是什么?我給他分了一個很簡單的三層：工具。拿來幫我干點活。二是助手，干大多事務性工作。三是專家，直接替換掉。越往上智能化越強，但是站在人的角度去談這件事情，是不是覺得更好理解?這里建產品一定要找用戶，以人為本，把握人性。
王歆總剛才講的很多都在談人性的東西，一定要知道。然后激勵要給到。下面是說有什么資源規(guī)劃，越往后尤其最后那個越不是問題。團隊要干什么?IT團隊已經調整成這個了，你跟運營團隊要干什么?我說要坐在一起，吃在一起，無法睡在一起，IT團隊要一起下終端，他在一起才能有感情，你得讓他在一起。其實吃飯很重要，我記得華為任正非有喝咖啡的提法，大家就是要在一起的，IT團隊不要在那歪歪，你一定要到一線去，你自己去當一當作業(yè)人員，用一用你的產品和系統(tǒng)，大多數(shù)如果你從來沒干過這事兒，一用就覺得這系統(tǒng)怎么這么垃圾?基本是這樣子的。
還有一個對業(yè)務部門也要考核的。你今天都信息社會了，你還用馬在拉車。你不能光考核IT部門，業(yè)務部門你得用新式武器，這不是說就等著他造出來你就扔核彈就行了，你要跟他一起造。所以這個叫考核業(yè)務部門的IT化水平。比如采購部門多少是自動化采購，要考核業(yè)務部門，你要考核IT部門干什么?你幫助業(yè)務部門賺了多少錢。這樣一考核，你想這個體系他們倆會打架嗎?考核的時候業(yè)務部門需要找IT部門，IT部門也需要找業(yè)務部門，所以這種結果是1+1>2。兄弟齊心，其利斷金。這個過程，要讓他們一直協(xié)作。
這是我真正在我們內部我自己發(fā)的，后來我覺得挺好我就把它截下來了。我說產品是業(yè)務部門和IT生的小孩，這個小孩很強大，一開始生出來的時候走路都走不動，又摔跤，但是培養(yǎng)后來他長的越來越強，父親和母親就可以輕松了，后來就過好日子。你從這個角度看你建設的產品，你就知道這里面要有建設周期，另外你要對他有目標的，還有一個他是需要持續(xù)完善的。產品才是創(chuàng)造價值的。這一步解決了組織體系的問題。組織不對，啥都沒用。
組織調整到位了，大家都有這個，他工作的時候怎么辦?我做我的，你做你的，這不行。所以第二個問題解決全員目標對齊的問題，這里邊第一個觀點就是要敢于放棄，別啥都想做。我經常講你很牛逼，一個季度把這個都做完了，下個季度把IT部門都裁了。你不會這樣子，那你就要聚焦，我這個時候舉這個打仗為例，把兵力放在全國和直接打到錦州，一定階段要聚焦兵力，讓它產生效果，這里還有各種好處，士氣、成果等等的，另外大家千萬不要覺得人多了就需求能解決得好，這里講你的能力越大，需求越多。今天別人不敢提，是因為你根本沒有能力，你是小孩，怎么叫你跑呢?隨著能力越大，需求越多，你越強越要聚焦，太弱就不能聚焦，別人對你根本沒有期望，所以這是第一點，就是聚焦。
還有數(shù)字化時代有個很重要的，公司里一定要培養(yǎng)這種犯錯試錯的文化，大家老講創(chuàng)新。創(chuàng)新的本質你得允許它犯錯，出事故就處罰死了，創(chuàng)新個屁。絕對大家避免多做多錯，盡量避免不做不錯。這是整個培養(yǎng)試錯容錯，但是你要有迭代，不允許重復犯那些低級的錯誤。
還有一個IT的管理，你會發(fā)現(xiàn)管理的東西特別多，各種過程性管理，質量管理各種的東西。從我的角度，績效只看結果指標。你想你是個創(chuàng)業(yè)公司，你是個帶兵打仗的，你說你付出了各種的，有什么談的?最后一定要贏這場戰(zhàn)爭。所以結果指標只跟績效掛鉤，但是你每天每日得緊盯著一堆過程指標，把這些盯著會對他有好處，但最后績效只要這個，我就要打仗勝利。
大家可能說這是不是對有的部門不公平?不是的，大家去想所有的部門都有它的結果指標的。你如果一絲都不給這邊留機會，這邊多了以后團隊里講故事的人多，可以講各種故事。我們兩個月是一個沖刺周期，這兩個月沒有結果就沒有業(yè)績，但下個月可以有。最后把公司內部所有管理都指向外部，其實也就指向了業(yè)務部門。
協(xié)作高效，你要整個去把目標對齊。第一個是目標要協(xié)同，像我們現(xiàn)在是做的從我們總裁到包括科技中心，每兩個月的沖刺周期里都有目標，目標是要做對齊的，這是第一個，這是大的，小的要不要做?日歷的協(xié)同。
大家去約個會，在整個里邊只要你的日歷是空著的，所有人都有權利布置你的時間，理論上你不應該拒絕。這樣很快把大家開會、協(xié)作，其實它的本質是大家要去協(xié)作。這里沒有幾個人獨立完成任務，都是團隊要有協(xié)作。我講一下人類為什么在整個里面最后這么強大，統(tǒng)治了地球?就是人能夠協(xié)作。狼群幾十頭狼協(xié)作，人可以幾萬人協(xié)作，這是特別強的。所以管理本質就是讓大家協(xié)作在一起，才能出結果。
還有文檔協(xié)同、會議協(xié)同，這個可以替飛書打個廣告，我們用的是飛書。確實在這方面很好，但是會議效果還要提升。我選飛書是因為我喜歡它背后的文化理念，就是平等自由。整個要打造關于你要目標對齊，然后要極度透明，這都是我實際要求團隊里的一些工作。
組織也是成就業(yè)務的組織，目標都對齊，過程中各種瑣碎要求都打破，大家都是平等的。第二點，另外一個講的過去，零售里邊連鎖時代是上面一個腦子想明白，下面負責就行了。今天不是，今天中層必須有大腦，所以這才為什么需要這種目標對齊。這個都OK了，目標也都去做了，組織也調整都很好了，團隊拼不拼命?士氣怎么樣?團隊士氣需要調整好。
我們說第一個就是團隊的文化一定是非常重要的，我說在你公司，你假設是能改變這種文化跟氛圍的，我說你聞一聞，你覺得團隊氛圍對不對?什么調查什么都不用，如果你是一個正常的人，在公司里走兩圈肯定特別清楚公司文化怎么樣，一定要去關注這個去改變。
所以第一個是同路人。同路人的核心是你牛不牛逼不重要，關鍵你要認同我這種文化。
下面留下的是說都得越來越優(yōu)秀，提高人才密度。在這兒我特別想說一個，如果團隊有的人會讓這個味道變差，變壞，能力越強，越要極早干掉。他的影響力很大，你想比如我專業(yè)也很牛逼，別人都認可，我整天在吐槽公司，別人肯定覺得我說得對。其實我可能在胡說八道，你在這個公司就得為這個公司去服務，讓他成功，所以這次絕對是零容忍。在這點上有點像軍事化，絕對不允許，團隊氛圍要有。
除了這個，多樣化。怎么著都行，想怎么都行。大家做工作一定要找意義，這個對自己好，對公司好，都好。剛才講了你做的產品建設什么能力，怎么讓這個社會變好了，怎么讓你的客戶變好了，怎么讓你的供應商變好了，怎么讓你的合作伙伴變好了，怎么讓你的銷售生活變得更好了，怎么樣讓采購，怎么樣讓物流更好了?你看到那些人那么辛苦，你難道沒有一點動憐憫之心嗎?
我覺得這次說工作意義化價值還是以人為本，要找到對人的價值。責任與自由是強調紀律，但是更多的靈活。我在我們團隊明確的是公開的講，我是反對996的，996是管理無能的表現(xiàn)，這是我一直內心的觀點。你有很多辦法去向管理要效益，加班的問題該加，你7×24小時工作都應該，但是這是打仗時候。如果你該休息的時候，下班就走，甚至你下午有事兒你接小孩去，定的是啥?每兩個月一個沖刺周期，不好意思目標必須給我達到，達到的情況下。大家為什么生活變得好一點?你不讓他呢?是不是?怎么開心怎么來。所以你看這里邊的平衡，我覺得其實是要拿捏的。
另外我原來講究管理是為了不管，你管是為了最后不管。這個過程中的變化是啥?原來這些人不管就會出事兒。你管著這些人越來越棒，你管他干嗎?下面的人都像大家這么優(yōu)秀，你管他干嗎?大家把目標達到，按照自己想做的方式來，還有平等方式。
今天這個時代，都是一個腦袋，下面都是組合腳，不可能成功。不管通過形式、儀式各種方法你要平等開放，但最后要讓團隊去成長，讓公司的業(yè)務去發(fā)展。
這里關于大家談績效的考評，我去說一下，大家去評，說有的人好有的人差，但是你說你那個組是怎么劃分的?所以這里一定要劃分賽道。你讓一個總監(jiān)和一個普通員工，你讓一個經理跟一個普通員工，你讓一個總監(jiān)跟經理放一起比，總監(jiān)在他那里已經很挫了，他跟經理比他還是不錯的。
所以劃分賽道會很重要，團隊大多數(shù)公司出問題基本上都出在中層。中層活力沒出來，中層活力怎么出來?快速的辦法是把尾巴切了，不是開除。可以從總監(jiān)降到經理，經理干上一年好了快速再提上來，而且降下去最好快速能提回來，就讓他努力。前面的人為什么要干得好，一年多半個月獎金，憑什么?所以這個就是叫給火車頭加足油，把尾巴切掉。
還有一個，在這里面我說又套用部隊的講，對中層管理干部，我經常跟他們講你們是公司核心干部，認知要對，你們要能上能下，你就必須是這樣，你為什么要呆在這兒?為什么要能上能下?公司要發(fā)展好。過兩年公司倒閉了，我們都撤了，所以我覺得這是一個管理上很重要的，把團隊的活力激發(fā)出來。
這個是我們今天有兩個人都講到的及時反饋，管理游戲化和及時反饋，這是很具體的。你要把他的成就可視化，每周評獎、每月評比個人獎。大家說評獎不花時間嗎?我們評獎很隨意的，大家坐在一起。有個公司評獎評一個月，搞一個月沒有任何意義，差不多就行了。
我為什么講這個?你是三軍統(tǒng)帥，你不敢給他得獎，撤了你。你要扛這個責任，這是不作為的表現(xiàn)。你說他得獎就他得，但是大家要去討論。包括我說你不舉手說我該得獎，不好意思你肯定沒獎。你都不覺得以你做的事情為自豪，你評什么得獎?然后評獎不要評完人，你要評這個人很努力，你給他發(fā)努力獎，獎杯很不值錢，獎杯發(fā)了也可以再收回來。大家要的是那種認可，對不對?就像有的說我從來工作沒得過獎，我跟他合影的時候他特別開心，這個就是管理的游戲化和及時的反饋真的很重要。我打算把它也做在系統(tǒng)里，畢竟老發(fā)獎杯確實也是一筆錢。
用人思路一定要在心里面。我前面的獎，從來說你養(yǎng)個小孩，不會說生下來一腳把他踢了。如果你建設完的東西不用，就是生了個小孩用腳踢了，繼續(xù)再生小孩。IT團隊很熱衷于生小孩，你要讓它見效果，用它賺錢、利潤、節(jié)省人力、得到好處，要養(yǎng)你的。你只管投，不要不就虧了嘛。
要有運營思路，如果這樣走下去，其實業(yè)務和IT絕對越來越緊密。你說過程中有沒有什么問題?有問題解決問題。企業(yè)就是在不斷的解決問題，不斷的迭代，你想解決完問題那是不可能的，除非死了。
最后我想講一下這些都做完了，要干什么?要打仗。你說在那練兵調整干嗎，每個季度，比如我們現(xiàn)在調整成每兩個月就要打仗，你說這個目標怎么定的?拍腦袋定的，這是我們去年3季度定的，后來也沒完成，沒完成復盤很正常，就是要定有挑戰(zhàn)的目標。
這里面的核心就是團隊，組織都調整到位了，目標都定下了，活力也激出來了，要去打仗。領導得定目標，兄弟們我們要把錦州打下來，兄弟們我們要渡江，兄弟們我們要占領全中國。
在團隊里邊一定要營造一種嗷嗷叫，這個團隊就是要贏。贏要成為一種習慣，打勝仗要成為一種信仰。這是我們總裁對銷售團隊提的要求，我聽了以后我覺得特別好。他不知道說的是哪一個，我后來把兩個都寫上。你要習慣贏，習慣打勝仗，一個團隊打勝仗，你看部隊里邊打勝仗的那些營聯(lián)排骨子里就是要打勝仗，團隊的那股勁要出來，怎么出來?前面三個都準備好了，目的是要去打勝仗。
總結就是“三板斧”：
第一斧：調整成產品型組織，成就業(yè)務第一。
第二斧：上下左右目標對齊，團隊力出一孔。團隊下面扯皮是因為目標沒對齊，開始沒對齊，只能下面開始吵，普通員工吵到經理吵，經理吵完到總監(jiān)吵，再往上CTO吵，要盡量減少這一點。
第三斧：持續(xù)關注文化建設，激活團隊活力。
第四斧：去打勝仗，去贏了。
最后這張是我的公眾號，我寫的全是精品，我過了一年以后看，“哇，寫得怎么這么好”?這是我做的專欄，總共29講，其中3種是今天講的內容。應該說那都是我的心血，我能保證它里面沒有什么胡說八道的，而且真的是特別有用的東西。
我參加這些活動，我覺得人活到一定程度就得有趣。王歆總剛剛講的，我能聽出他是個有趣的人。有趣的靈魂帶來有趣的人生，我本來是個很無趣的人，但是我覺得因為過去失去了很多樂趣，所以后來我特別在這一點，不要覺得我特別有興趣，其實我很枯燥。但是我努力活得有趣，我覺得人活得有趣非常重要。
溝通創(chuàng)造價值，分享帶來快樂。謝謝大家!
京公網安備 11010502049343號