以下是現(xiàn)場速記。
帆軟 大消費事業(yè)部副總監(jiān) 高振豪
高振豪：非常開心，今天能在這里給大家分享一下我們帆軟在零售行業(yè)，目前我們已經(jīng)合作了850家客戶，我們合作這么多客戶，我們實際做的場景化賦能內(nèi)容，今天給大家做一個簡單的分享。也希望能夠通過這次機會，能夠向各位同行也學到很多東西。
我這次主要分享從以下三個方面來進行闡述：
第一，帆軟在BI領域的成就。
第二，零售行業(yè)數(shù)字化轉型與BI價值建設。做BI到底能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值?
第三，數(shù)據(jù)分析場景賦能。我們?nèi)プ鲰椖?，包括我們?nèi)ヌ峁┻@樣的一個工具，我們希望我們的客戶能夠真正賦能他們實際使用的一些場景，能夠給他們帶來價值。
最后我這里將合作的零售客戶做的好的場景進行簡單的分享。
首先介紹一下帆軟到底是做什么的，帆軟成立于2006年，在12年我們在報表這個領域已經(jīng)排名是市場第一，在13年我們推出自助分析工具，2020年我們銷售額已經(jīng)突破8.4個億，并且連續(xù)三年在國內(nèi)BI市場的占有率排名第一。
這里也介紹幾個對于帆軟來說很重要的幾個數(shù)字：
第一個15000家，我們在目前合作客戶是已經(jīng)突破了15000家。
第二個，剛才提到了2020年我們對應的銷售額，是達到了8.4億，并且我們連續(xù)多年是保持了60%以上的增速。
第三個是我們合作的客戶，我們不只做零售的，包括時尚、地產(chǎn)覆蓋233個行業(yè)。
第四個是我們公司達到了1300人。
第五個是我們?nèi)雵鶪artner魔力象限提名。
我們帆軟是提供工具廠商，但是也不只是提供工具。包括我們提供報表工具、自助分析工具、剪刀云工具。
還有方案內(nèi)容，包括基于客戶實際落地過的場景總結出來的一些方案，包括服務，我們提供原廠項目實施，包括售后的人才培養(yǎng)、數(shù)據(jù)運營官課程的服務，像是一些交流平臺，我們每年組織走進線下活動，希望客戶真正用好這樣的BI工具。
我這里簡單介紹一下，目前我們零售合作的客戶，這里放了一些LOGO，我們合作比較有代表性的客戶。
像是快消企業(yè)，比較有名的像保潔、殼牌、農(nóng)夫山泉、百歲山、光明乳業(yè)等都是出名快消企業(yè)。太平鳥、波司登都是我們的合作客戶。百貨，像丹尼斯百貨、永輝等這些也是合作客戶。包括便利店永輝等。目前我們對于這些客戶的合作是達到了850家。
第二，帆軟對于數(shù)字化轉型的理解以及BI能夠給我們零售企業(yè)具體帶來哪些比較好的價值?
我們企業(yè)進行數(shù)字化過程中會上很多系統(tǒng)，比如ERP、CRM、POS系統(tǒng)實現(xiàn)我們的數(shù)字化，這些只是數(shù)字化的第一步。數(shù)字化轉型一定要服務對應的業(yè)務，必須驅動和組織管理業(yè)務的變革，這樣才能真正做到數(shù)字化轉型的目的。整個數(shù)字化轉型路徑分為以下四個路徑：
第一，搭建對應數(shù)據(jù)平臺的基石。
我們對于底層數(shù)據(jù)的整合，包括我們的一些數(shù)據(jù)采集的整合，包括資產(chǎn)的沉淀。這些都是企業(yè)數(shù)據(jù)的價值。
第二，我們的數(shù)據(jù)要真正能夠服務于我們對應的業(yè)務人員。比如原先我們達到的效果我們每天看我們對應的一張報表，我們看昨天整體經(jīng)營效果，我才能發(fā)現(xiàn)我前一天整天經(jīng)營存在什么樣的問題。如何更好對業(yè)務進行驅動轉型?從原來人去找數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)經(jīng)營問題來變成數(shù)據(jù)找人，我對應這樣的指標超出了我對應的預警線，他就會以郵件形式就我們推送，形成完整PDA循環(huán)機制。
最后希望數(shù)據(jù)給我們管理進行賦能，指導業(yè)務人員完成日常的工作，只有完成最后一步，我們才能說真正數(shù)字化轉型是成功的。
對于帆軟來說，帆軟提供這樣的數(shù)據(jù)，為企業(yè)整體數(shù)字化轉型進行賦能。
我舉幾個簡單的例子，這個是我們實際合作的客戶，他們在BI上了之后實際達成的效果。對于零售企業(yè)來說，BI價值的體現(xiàn)，我們整體的數(shù)據(jù)可以轉變成我們實際的生產(chǎn)力。
舉一個很簡單的例子，降本。第一個是我們浙江合作的紡織廠，2015年銷售額逐年增加情況下，對于采購成本分析一年大概節(jié)省5.1個億，包括增效。BI帶來最直觀的價值就是效率的提升。
比如我們每個月都要進行經(jīng)營分析月會，可能月初數(shù)據(jù)OK了，進行一些清洗、轉換可能數(shù)據(jù)整體OK，一周時間過去了，一周時間過去之后，我再把數(shù)據(jù)給到對應業(yè)務人員，業(yè)務人員再制作成對應匯報的表格和PPT再發(fā)給對應老板，幾天時間又過去了。我們這個企業(yè)在開對應的月度經(jīng)營分析會后，可能對于這個會議分析到月中才能進行分析。本身決策發(fā)生滯后性，最直觀的感受每個月初通過打開BI平臺就可以直接看到上個月整體的經(jīng)營情況。
比如運管部原來兩個小時到半天工作量需要進行數(shù)據(jù)清洗、報告，如今只需要打開對應報表平臺就能看到自己想要的清分析報告，效率提高了大概60倍。包括打通數(shù)據(jù)孤島內(nèi)容，包括精準營銷調(diào)度。這些都是我們實際客戶在上了BI之后，能夠給他帶來的一些價值。
那些企業(yè)是如何能夠進行達到這樣好的效果，如何進行落地的呢?他們大多數(shù)是這樣構建全場景數(shù)據(jù)分析體系。他們是如何構建的?這里我主要是列了偏時尚，家居構建比較好的方法。
可以看橫坐標對應的是業(yè)務流程，從對應的渠道、對應的商品，企劃、研發(fā)設計到后面原料采購等生產(chǎn)銷售，這些是我們整體的業(yè)務流程。縱坐標對應的是整體的分析板塊，包括我對應的計劃管理、目標達成、風險管控、數(shù)據(jù)運營、業(yè)務運營，對于這些模塊，我進行一個交叉，發(fā)面它可以生成很多對應可以進行分析的場景。
包括渠道，渠道包括對應渠道規(guī)劃的分析。包括對應的目標達成，一些新開店目標以及成功率達成。這些是舉的通用構建全場景業(yè)務分析的例子。
接下來我就舉幾個我們目前合作客戶做得比較好的場景。這個是門店管理的場景，對于門店終端進行管理。我們會發(fā)現(xiàn)其實我們希望達到的效果就是中間能夠通過我們的BI系統(tǒng)能夠給我們對應的門店店長進行賦能。如何進行賦能?
首先第一步，具體的集團運營大屏，核心的作用是什么?就是說我領導可以隨時隨地看到我對應每一個區(qū)域，區(qū)域對應每一個門店看目標業(yè)績達成，進行輸出動力的作用。這個是第一步。
第二步，我就進行門店數(shù)據(jù)運營管理。這里面核心的四個內(nèi)容，就是來給門店店長進行賦能的。包括對應的門店運營日報，這個可能我們都通常比較用的每天每個企業(yè)每個門店都會做的報表，第二是門店賽馬場，包括一些門店異常追蹤、門店異常的推送。門店異常推送是我剛才提到的要從原先人去找數(shù)據(jù)這一個習慣變成數(shù)據(jù)去找人，這樣我們就可以更快速的去定位我們每一個門店，甚至每一個區(qū)域整體業(yè)績達成是否存在異常。包括一些輔助運營的管理工具來提高我們?nèi)粘τ谡麄€門店管理的效率。
可以看一下這張內(nèi)容(見PPT)，這個是我們合作的一個客戶，他們這些報表都是針對于門店店長層級的，他的日訪問量可以達到20萬，在節(jié)假日日訪問量可以達到30萬。他們是怎么做到的?因為他們目前是構建了兩個體系：
第一，對應KPI體系。KPI體系內(nèi)容是什么?對應每一個門店店長，他可以直接通過他對應手機端的財務報表直接能看到對應自己的工資，對應當前績效情況下自己本月能夠領到的工資。
比如說對應KPI沒有完成，我肯定要扣除對應一部分獎金的內(nèi)容。這樣門店店長就會知道，我當前完成的KPI情況下，我可以領到多少工資，他自然就會有動力去把他對應KPI績效往上拉一拉。
第二，賽馬場體系。比如對應門店排名第三，績效獎金500塊錢。對應門店排名第二，績效獎金800。排名第三，對應的門店自然想跟第二進行比較，哪個指標做得沒有你好，哪個做得比你好，下一步對應的動作是什么可以對應名次對應到第二名，可以拿到更多的獎金。這是KPI和賽馬場體系，核心目的是讓門店店長自己通過他對應的績效獎金自主思考他整體當前的業(yè)績?nèi)ト绾芜M行解決，來進行一些壓力的釋放。
最后，舉一個很簡單的輔助工具的例子-巡店管理。他們大部分做的都是掃碼的內(nèi)容，我當時去問了我們合作的便利店客戶，你們用我們掃碼工具用來干什么?回答是做的商品的掃碼，掃到對應的二維碼，就可以看到對應的商品他當前整體銷售情況，包括還有哪些庫存。假如沒有庫存了，附近門店整體庫存情況是怎么樣的，是否可以進行調(diào)撥?他們對于我們的一個移動端應用，把它當成PDA的工具。
當時我們算了一筆賬，16年一個PDA價格在5000塊錢左右。對應一個門店大概需要兩到三個，假如說對應這個便利店有100個便利店。我們也幫助他節(jié)約很多成本，這也是合作客戶用得比較多的內(nèi)容。
說到對應的巡店其實不只是這樣的便利店會去做這樣的動作，其實對于一些服裝企業(yè)，我們也會去做這樣的巡店的工作。其實對應的每一個CEO，他對于每一個巡店的動作，他都是一個定時、定量的。
舉一個很簡單的例子，對應每一個CEO可能每個月要花2到3天時間對我的問題門店進行巡店，我要看他到底經(jīng)營存在哪部分的問題。這里面我們提供了整個三步檢查法，能夠在移動端來對公司整體的門店進行巡店。
通常我們CEO在巡店的時候都會問對應門店店長問題。商品售新率是多少，知道對應公司我的最好的暢銷品是什么?你們門店對應的暢銷品是什么?為什么會存在差異?通常在問到這些問題的時候，門店店長可能都說我不太清楚，我之后需要再查一下，我們對應的經(jīng)營報表才能告訴你。
其實對于這樣整體的門店巡店，其實我不能很好的達到效果。一些共性的問題，不能得到很好的解決。一些特性問題不能形成很好的反饋機制，所以說這里面我們提供CEO空中巡店，可以進行賦能。
我們?nèi)阶呷绾螌﹂T店巡店進行監(jiān)控?首先第一步是控大盤。我要看我對應整體門店整體戰(zhàn)略指標的達成以及對應業(yè)績指標的達成效果是怎么樣的，這個是第一步。拆解到最上面的指標。
第二步通過精細的檢查，包括銷售、財務、運營、人力對內(nèi)容監(jiān)控，指標層層拆解。舉簡單的例子，銷售可以拆解到對應的渠道能力、商品能力以及會員群體，會員群體指標拆解可以拆解到對應會員規(guī)模，拆解到最根基的指標，來看到底影響企業(yè)銷售最核心的指標到對應每一個門店，到對應每一個商品整體經(jīng)營情況是怎么樣的。
這個就是第一步，我們首先需要對我們整體企業(yè)KPI集體的達成做一個監(jiān)控。首先我要了解我們企業(yè)當前整體的經(jīng)營情況是怎么樣的，第一步核心關注的是兩個指標，第一個是銷售額，第二個是利潤，能夠對我們企業(yè)整體的經(jīng)營進行監(jiān)控，這是第一步。
第二步，對各個業(yè)務部門整體KPI達成做很好的監(jiān)控。我們這里面對于剛才的一些指標的內(nèi)容，包括我對應的財務模塊、商品模塊，包括運營、渠道、人力對這里的關鍵指標，我的一些KPI達成做到很好的監(jiān)控。
第三步，我們剛才提到了通過門店賽馬場的內(nèi)容，我可以讓對應CEO知道，我對應哪些門店它的經(jīng)營幅度是比較大的，排名進行下降，這些門店可能是我后續(xù)要重點關注的一些門店。右面是整個對應的銷售賽馬場的內(nèi)容。
我對應的CEO他知道我對應要關注哪些門店，他就需要對這一個門店整體的經(jīng)營情況來進行分析，來進行總結。
第一個圖，假如我們也需要進行一些現(xiàn)場的巡店，他這里可以定位周邊十公里以內(nèi)這個距離咱們自己可以定。在固定的距離范圍內(nèi)，自己所有的門店，并且點擊對應每一個門店可以對它實際經(jīng)營效果進行查看。
舉一個最簡單的例子，我們以商品視角為例，來看一下如何通過報表發(fā)現(xiàn)經(jīng)營的問題。假設對應我看的這一家門店，他是一個形象店，形象店正常是不會存在低折扣的商品，但是我們通過對應的報表會發(fā)現(xiàn)，移動端BI的內(nèi)容會發(fā)現(xiàn)，對應男裝折扣率低于90%，說明不應該存在。
核心是我們希望達到的效果是我們通過移動端了解的內(nèi)容，能夠提出對于門店級整改現(xiàn)象，能夠形成更好解決問題思路的閉環(huán)。
以上就是我今天的整體分享內(nèi)容，右面是我這面的一個微信，也希望能夠跟大家進行后續(xù)的交流，包括我們在外面也有展臺的內(nèi)容。如果大家對一些快消包括時尚、零售終端門店有一些更好的想法也歡迎和大家進行更好的交流，謝謝大家!
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