不過，這一切都不容易。盡管你在此過程中獲得的所有指導(dǎo)和建議都會有所幫助，但并非每位IT領(lǐng)導(dǎo)者在掌舵時(shí)都知道從何入手。為此，我們特意咨詢了一些資深的CIO和技術(shù)負(fù)責(zé)人，總結(jié)了這份指導(dǎo)手冊，確保新晉CIO能夠從第一天開始就正確地進(jìn)入角色。對于那些尚未實(shí)現(xiàn)晉升的人來說，他們的建議也可能有助于提高你晉升為CIO的機(jī)會。
東芝(Toshiba)美國商業(yè)解決方案兼首席信息官Leon Roberge稱，如果有一把鑰匙可以開啟你職業(yè)生涯的下一個(gè)階段——除了經(jīng)驗(yàn)和對技術(shù)的深入了解外——它可以用一個(gè)詞來概括：“傾聽”。他表示，“我見過很多不會傾聽的管理者。他們只會試圖發(fā)號施令。”
如果你能夠?qū)W會傾聽，無論是傾聽你的直接下屬、同事、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官還是董事會，你將了解成功開啟CIO角色所必需的關(guān)鍵要素：你的團(tuán)隊(duì)需要什么?問題是什么?技術(shù)如何幫助推進(jìn)業(yè)務(wù)計(jì)劃，以及董事會愿意支付的費(fèi)用等等。
1. 開啟傾聽之旅
傾聽對于過渡到IT領(lǐng)導(dǎo)者來說非常重要，以至于Infosys Consulting公司的CIO顧問合伙人Liz Ebert認(rèn)為，你應(yīng)該做的第一件事就是進(jìn)行一次傾聽之旅。在過去，這可能意味著在辦公室里閑逛，詢問每個(gè)人什么有效，什么無效，以及人們希望看到哪些改變。你可能還需要出差去會見公司其他部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)者、首席執(zhí)行官，如果可能的話，還要會見董事會成員。
Ebert表示，但是現(xiàn)在，一切都要簡單得多。你可以進(jìn)行在線對話。傾聽之旅的目標(biāo)是從實(shí)施和使用者的角度了解你所管理的技術(shù)是如何運(yùn)行的。當(dāng)你需要跨地區(qū)、制造工廠或角色時(shí)，它又成為了一項(xiàng)了解業(yè)務(wù)差異的工作。
傾聽之旅——以及IT領(lǐng)導(dǎo)者深入現(xiàn)場體驗(yàn)員工的工作方式——可以幫助你了解技術(shù)旨在解決的業(yè)務(wù)問題。Ebert解釋稱，“當(dāng)你是CIO時(shí)，你必須要發(fā)揮實(shí)際作用。所以，比如說，一個(gè)大型SAP項(xiàng)目的實(shí)施，你可以進(jìn)入工廠或會計(jì)部門，觀察系統(tǒng)的運(yùn)行情況，了解什么是成功的，什么沒有達(dá)到預(yù)期的效果。”
2. 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識
到目前為止，你可能只關(guān)注技術(shù)。在IT團(tuán)隊(duì)中工作(即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色)與成為CIO之間的最大區(qū)別之一是，你需要了解技術(shù)如何適應(yīng)公司更大的業(yè)務(wù)目標(biāo)。你需要成為一名“技術(shù)翻譯官”(即將技術(shù)語言翻譯為簡單易懂的業(yè)務(wù)語言)，并努力獲取CEO、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和董事會的支持。為此，你必須首先了解業(yè)務(wù)。
Roberge表示，“我們可以提出創(chuàng)造性的技術(shù)解決方案。我們知道用戶需要電子郵件系統(tǒng)、客戶管理(CRM)系統(tǒng)和企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)。但是企業(yè)想如何使用這些工具呢?銷售人員如何銷售產(chǎn)品并獲得報(bào)價(jià)，獲得稅收要求，諸如此類?”
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不太可能像CIO那般了解技術(shù)。因此，CIO必須了解業(yè)務(wù)，以幫助其他業(yè)務(wù)部門、CEO和董事會了解技術(shù)如何適應(yīng)他們的目標(biāo)。
3. 建立信任獲得擁護(hù)
當(dāng)你從團(tuán)隊(duì)成員晉升為領(lǐng)導(dǎo)角色時(shí)，可能會面臨一些尷尬。但是，根據(jù)MURAL工程高級副總裁Kirby Frugia的說法，這種轉(zhuǎn)變是培養(yǎng)你領(lǐng)導(dǎo)力的絕佳機(jī)會。
他解釋稱，“你必須建立團(tuán)隊(duì)信任。當(dāng)你進(jìn)入這個(gè)新角色時(shí)，專注于真正傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見。他們有什么顧慮?他們可能會擔(dān)心你們的關(guān)系正在改變，但你可以向他們表明，你會堅(jiān)決維護(hù)他們的利益，尊重他們的價(jià)值。”
Frugia補(bǔ)充道，當(dāng)你們作為同事一起工作時(shí)，可能面臨著同樣的挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在，身為IT領(lǐng)導(dǎo)者的你，有能力解決一兩個(gè)簡單的問題。你可以選擇團(tuán)隊(duì)成員一直努力解決的、需要花費(fèi)一些心思但又在能力范圍內(nèi)的問題，并身體力行地落實(shí)下來。通過一些直接讓團(tuán)隊(duì)成員受益的活動，能夠快速獲得信任感和擁護(hù)。
4. 解決來自競爭對手的潛在不滿情緒
如果你被提升為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，且團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人也在尋求這份職位，那么想要獲取這位競爭對手的信任可能格外具有挑戰(zhàn)性。Frugia回憶稱，“當(dāng)我加入一家公司時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)中也有人想要得到與我一樣的職位。幸運(yùn)的是，他們對我很直截了當(dāng)，讓我能夠正面應(yīng)對這種情況。”
想要獲取競爭對手的信任，第一步是確定該人尋求晉升的原因，并在可能的情況下幫助其解決其中一些需求。例如，他們是想要加薪嗎?或者他們是想要發(fā)展自身的領(lǐng)導(dǎo)技能并獲得更大的影響力?
只有先了解他們的動機(jī)，你才能解決這種微妙的情況。忽略它，并期待事情會自行解決只會讓一切變得更糟。如果他們一直將你視為競爭對手，就可能會有意無意地搞些小動作削弱你的權(quán)威。
Frugia建議稱，“你可以想想如何幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，例如，如果他們尋求新職位的動機(jī)是加薪，你可以如何幫助他們?如果他們不開心也沒關(guān)系。畢竟你不能讓他們?yōu)楦偁幨∵@一事實(shí)感到高興。但是你可以理解他們不開心的原因，并幫助他們實(shí)現(xiàn)想要達(dá)到的目標(biāo)。如果他們做出有損你或團(tuán)隊(duì)的行為，請正面解決。如果任其發(fā)酵，沸騰，或是根本不承認(rèn)它的存在，這是最糟糕的做法。”
5. 在董事會上發(fā)言時(shí)使用非技術(shù)語言
Hubel Labs創(chuàng)始人Lily Cheng表示，“以非技術(shù)人員可以清楚理解的方式傳達(dá)技術(shù)戰(zhàn)略、優(yōu)先事項(xiàng)、權(quán)衡和投資的能力，使CIO在董事會中真正脫穎而出。”Cheng曾在6家公司的董事會任職，并在董事會層面接受了無數(shù)好/壞的CIO演講。你可能需要董事會批準(zhǔn)預(yù)算計(jì)劃，但如果你使用首字母縮略詞和技術(shù)術(shù)語，他們將無法理解你。不過，如果你是一名技術(shù)翻譯官，能夠尊重聽眾的需求，就能得到很好的回應(yīng)。
所以，請記住，在你提出請求時(shí)，請牢記你的聽眾——他們對技術(shù)的理解和興趣——以及你的對話目標(biāo)。
Cheng解釋稱，“董事會關(guān)心是否為技術(shù)分配了正確的資源，以及這些資源是否被有效地部署以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo);技術(shù)債務(wù)的存在及其拖慢公司速度的程度;以及技術(shù)能力如何被衡量，以及它是否在行業(yè)中提供了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。董事會關(guān)心治理流程和技術(shù)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的主動管理。能夠?qū)υ捥嵘綉?zhàn)略層面，將有助于區(qū)分C級領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者。”
如果你想在不了解聽眾需求的情況下，妄圖以技術(shù)專長給人留下深刻印象，結(jié)果只能是慘敗。Cheng表示，“我參加了太多次董事會會議。CIO們總愛從技術(shù)專家的角度提出一系列舉措——從‘采用微服務(wù)框架’到‘遷移至云’再到‘部署CI/CD’，結(jié)果聽得董事會成員目瞪口呆，收效甚微。”
6. 幫助大家了解IT人才短缺的挑戰(zhàn)
人才短缺是真實(shí)存在的。它可能會限制你可以完成的工作以及管理團(tuán)隊(duì)對你的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的期望。Ridge聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席Jonathan Seelig解釋道，“在與CIO交談時(shí)，我們聽到的最大挑戰(zhàn)是當(dāng)今市場的人才爭奪戰(zhàn)異常激烈。針對這一現(xiàn)狀，你需要與你的高管同事、首席執(zhí)行官以及直接下屬誠實(shí)地進(jìn)行溝通。CIO的所有計(jì)劃都需要對人才市場進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的評估。”
正如你在與董事會交談時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)一樣，在規(guī)劃技術(shù)計(jì)劃時(shí)，你也必須考慮憑借你擁有和可以獲得的人才，能夠?qū)崿F(xiàn)的合理技術(shù)目標(biāo)。
Seelig補(bǔ)充道，“DevOps、云架構(gòu)師、集成工程師和安全從業(yè)人員通常很難招聘，也更難保留。我們看到CIO進(jìn)入組織時(shí)一心想使用特定的工具、云服務(wù)提供商或技術(shù)，卻無奈地發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才并不熟悉這些技術(shù)。”
Seelig建議你堅(jiān)持行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議來創(chuàng)建可持續(xù)的系統(tǒng)。通過選擇符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議的架構(gòu)，你可以獲得最大的靈活性。
7. 以客戶為中心
JLL公司數(shù)字CIO Eddy Wagoner表示，將你的思維與公司其他部門和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的一種方法是，將你的注意力轉(zhuǎn)移到客戶身上，以及考慮你的技術(shù)最終將如何影響他們。
Wagoner鼓勵I(lǐng)T將其對“客戶”的理解轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的實(shí)際客戶。這種思維方式的轉(zhuǎn)變有助于使你的思維和目標(biāo)與公司其他領(lǐng)導(dǎo)者的思維和目標(biāo)保持一致，如此一來，IT就可以在流程的早期進(jìn)行協(xié)作并將技術(shù)融入決策。
他解釋道，“本質(zhì)上說，技術(shù)就是我為業(yè)務(wù)帶來的價(jià)值。無論是在業(yè)務(wù)、金融還是IT領(lǐng)域，將重點(diǎn)放在我們所有人都對客戶的關(guān)注上，對于讓人們圍繞一個(gè)共同的挑戰(zhàn)和一個(gè)共同的主題進(jìn)行協(xié)作大有幫助。它創(chuàng)造了關(guān)系和機(jī)會，我們可以在其中進(jìn)行更具協(xié)作性的對話，甚至是關(guān)于技術(shù)的對話。”
Wagoner認(rèn)為，這種簡單的焦點(diǎn)變化有助于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也了解對技術(shù)的需求;了解制定有效的網(wǎng)絡(luò)安全政策，以及配置合適的人員應(yīng)該是我們整體企業(yè)文化的一部分;了解技術(shù)(尤其是安全)可以提高業(yè)務(wù)的交付速度，實(shí)現(xiàn)收入增長并創(chuàng)造業(yè)務(wù)彈性。
版權(quán)聲明：本文為企業(yè)網(wǎng)D1Net編譯，轉(zhuǎn)載需注明出處為：企業(yè)網(wǎng)D1Net，如果不注明出處，企業(yè)網(wǎng)D1Net將保留追究其法律責(zé)任的權(quán)利。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號