您可能認為，到目前為止，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，并作為專業(yè)人士來監(jiān)督各項計劃，以幫助他們的組織改善業(yè)務(wù)流程，保持競爭力并提升客戶體驗。但實際上，許多領(lǐng)導(dǎo)者仍未在達到這個程度。
凱捷管理顧問公司(Capgemini)和麻省理工學(xué)院最近的一份報告發(fā)現(xiàn)，雖然如今有39%的組織表示他們已擁有了必要的數(shù)字化能力，但這一比例與2012年一致。真正令人吃驚的是，只有35%的組織表示他們擁有成功進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作所必要的領(lǐng)導(dǎo)能力—這一比例比2012年的45%有所下降。
麻省理工學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟項目的首席研究科學(xué)家喬治•韋斯特曼(George Westerman)與凱捷公司合作進行了這項研究，他說道，其中有很多原因，包括組織的復(fù)雜性和跨越孤島工作的難度。
此外，“企業(yè)陷入了傳統(tǒng)技術(shù)的泥潭中，”韋斯特曼補充道，他還是《數(shù)字為先：運用技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型(Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation)》一書的合著者。
根據(jù)韋斯特曼的說法，高效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些擁有遠見、敬業(yè)精神和管理技能并善于與IT /業(yè)務(wù)人員建立緊密關(guān)系的人。
他說：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立(各種關(guān)系)，并擁有遠見卓識和溝通能力，而且能夠就治理流程進行協(xié)商，建立并保持發(fā)展勢頭。”他們對事物的狀態(tài)“總是不滿意”，并且能夠不斷重新設(shè)想如何改變流程。
韋斯特曼說，作為愿景的一部分，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也明白，雖然大多數(shù)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論都集中在數(shù)字化，但真正困難的工作實際上是轉(zhuǎn)型。“這實際上不是對技術(shù)上的挑戰(zhàn)，而是對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)，”他說。“技術(shù)對你的公司沒有任何價值，但你工作方式的改變才真正有價值。”
當(dāng)然，成功的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者是存在的，他們與行業(yè)專家一起指出了令他們工作高效的七種習(xí)慣。
善于溝通和傾聽
羅盛咨詢公司(Russell Reynolds Associates)首席信息官業(yè)務(wù)負責(zé)人埃里克•西于爾茲松(Eric Sigurdson)表示，“你總會遇到一些改進工作的要求，或者對新項目的一些要求將超出這些項目的成本所能夠交付的內(nèi)容。”一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助企業(yè)確定工作優(yōu)先級，并且善于溝通和闡明可以交付的價值主張以及明確時間范圍。他們還知道如何協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系，以及如何與內(nèi)部利益相關(guān)者就應(yīng)該啟動哪些項目進行協(xié)商。
“他們善于傾聽，”他補充道。“他們有很強的抽象推理能力，我的意思是，他們能夠像分離小麥與谷殼那樣細致地進行解讀，并了解需要什么以及人們告訴你他們想要什么。他們能夠根據(jù)旋轉(zhuǎn)玻璃杯的動作和技巧來判斷其盛有半杯水。”
對戴夫•卡斯泰拉尼(Dave Castellani)來說，學(xué)習(xí)如何更好地傾聽是一個教訓(xùn)。紐約人壽保險公司(New York Life)高級副總裁兼商業(yè)信息官表示，他會非常熱衷于某一想法，之后他開始意識到這無意中使他“無法接受其他意見。”當(dāng)你熱衷于某事并希望快速看到其結(jié)果時，卡斯泰拉尼說，這可能會讓你錯過周圍所有其他信息，并且可能會以一種完全不同的方式看待某一項目或概念。
簡化方法，使業(yè)務(wù)實踐變得敏捷
領(lǐng)導(dǎo)者有很多不同的事情要花時間去做。對于第一資本公司(Capital One)執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官喬治•布雷迪(George Brady)來說，重點即關(guān)鍵問題是，學(xué)會簡化方法。“在第一資本公司，我們一直在關(guān)注我們正在做的工作以及如何簡化這項工作，如何高效地完成這項工作，并停止做一些沒有意義的工作，”他說。
紐約人壽保險公司的卡斯泰拉尼也持類似觀點，他表示，如果你想要進行數(shù)字化，就必須簡化資產(chǎn)，并且要善于改進流程。紐約人壽保險公司已經(jīng)有173年的歷史，因此已經(jīng)積累了許多遺留系統(tǒng)和“技術(shù)負債”，他解釋說，“大多數(shù)組織都會繼續(xù)增加系統(tǒng)而不是簡化。”這使得添加那些依賴于較老系統(tǒng)的新應(yīng)用程序很困難，他說道。“人們會說，‘我想要數(shù)字化’，而為了實現(xiàn)數(shù)字化，你必須在簡化工作上進行高層次的思考。”
他還認為敏捷是一種商業(yè)游戲，而不是科技游戲。“如果你沒有讓企業(yè)充分融入敏捷的核心流程，那就算了吧。技術(shù)就是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)。”從這個角度來看，卡斯泰拉尼開始思考如何首先讓企業(yè)融入其中，而不是讓技術(shù)來引導(dǎo)，他說這是公司相當(dāng)重大的一個轉(zhuǎn)變。
招聘有求知欲且有企業(yè)優(yōu)先意識的人才
韋斯特曼說，有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者知道他們需要哪類人才，即這些人認同組織的數(shù)字化愿景，并且愿意嘗試創(chuàng)新。
布雷迪表示，對第一資本公司來說，至關(guān)重要的是雇傭那些將公司需求放在首位的人。“當(dāng)你想到阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的因素時......那就是人。因此，你需要那些有興趣挑戰(zhàn)自我并將更大需求放在首位的人。”他還在尋找那些“真實可信”的人，當(dāng)他們遇到障礙時，愿意跨學(xué)科學(xué)習(xí)來解決那些在數(shù)字化項目中遇到的困難。
卡斯泰拉尼認為，在一個快速發(fā)展的世界里，雇傭那些具有求知欲和學(xué)習(xí)新事物態(tài)度的人才是一種基本要求。他說，這已經(jīng)改變了他們對招聘工作的看法。
卡斯泰拉尼說，“如今最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)能力的一個關(guān)鍵特征是擁有一支能挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的團隊;人們會說‘我認為你不對，原因是這樣的’。他補充說，快速變化的工作性質(zhì)需要具有不同的思維模式，而思想的融合會產(chǎn)生正確的方法。
“新的招聘流程是一種高度協(xié)作的方式。我并沒有在某個晚上坐下來說，‘伙計們，工作應(yīng)該是這樣的，’我認為這也不是一種獲得認同的好方法。當(dāng)人們認同這一新方式后，就容易更快地去實施，”他說。
卡斯泰拉尼還在“后來的生活”中了解到，領(lǐng)導(dǎo)者很容易雇傭與他們相似類型的人，因為當(dāng)你雇傭這樣的人員后，他們會有一種舒適感，并且你的信念會得到認可。“但我知道我不需要另外一個與我類型相似的人，”他說道。“我有一些嚴(yán)重的弱點，我需要有人填補這些空白......他們可能正是與我截然不同的人。一旦你擁有一支思想和行為多元化的團隊，并啟動團隊開始工作......那么團隊就會快速推進。”
投入到工作當(dāng)中
麥哲倫健康公司(Magellan Health)首席信息官兼首席技術(shù)官Srini Koushik表示，如果你想要成功完成數(shù)字化，你就必須成為參與者，而不是旁觀者。他強調(diào)說，數(shù)字化并不是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該審閱一些文件，然后轉(zhuǎn)交給他們的團隊去執(zhí)行。“當(dāng)你的團隊看到自己的領(lǐng)導(dǎo)參與到工作中時，會更好地學(xué)習(xí)，”他說。“如果我告訴團隊成員使用新興技術(shù)來制造產(chǎn)品，但我仍困在舊技術(shù)的環(huán)境中，那么我想要完成的任何轉(zhuǎn)變都將是表面化的，而且無法完成，因為我一直是旁觀者。”
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不容易，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須接受這一現(xiàn)實，即沒有人能擁有所有問題的答案，”新加坡發(fā)展銀行(DBS Bank)首席信息官大衛(wèi)•格萊德希爾(David Gledhill)補充道。“你需要卷起袖子，和你的團隊一起投入到工作中。參加每周一次的會議，深入了解細節(jié)。”
允許并接受犯錯
卡斯泰拉尼喜歡說他所謂的教父原則：快速報告壞消息。“通常情況下，人們需要很長時間才能獲知壞消息，你必須非常穩(wěn)妥地將其說出來，讓我們說一下重點并確保失敗不會產(chǎn)生不良影響。”他認為，同樣重要的是，要確保人們理解，失敗實際上也不錯，“因為智慧正是迸發(fā)于失敗之中。”
他補充說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不急于下結(jié)論，并且他們大力支持去尋找失敗的根本原因。“經(jīng)常在出現(xiàn)危機時，我們會立即去修復(fù)和修補，而實際上并沒有解決問題。如果一個組織建立在一系列補救措施之上，那么它將再次出問題。”
先正達公司(Syngenta)數(shù)字負責(zé)人Ben Ninio表示，對問題進行明確地定義，可以輕松找到應(yīng)對挑戰(zhàn)的創(chuàng)新方法。“正如在數(shù)字化工作中的情況一樣，我們的許多項目都失敗了，沒有試圖讓這些項目重回正軌也是一項重要的技能。如果我們發(fā)現(xiàn)這些項目并沒有價值，那么我們會迅速終止。”
格萊德希爾指出，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的一個重要部分就是要承認，你不會擁有所有問題的答案。“相反，我們學(xué)會了如何快速失敗。我們要專注于學(xué)習(xí)和向前推進工作，而不是推卸責(zé)任和指責(zé)別人。你快速失敗越多，學(xué)習(xí)和繼續(xù)前進越快，你就越不可能犯大錯誤。”
由于任何工作都會出現(xiàn)不可避免的問題，因此Glatfelter Insurance Group保險機構(gòu)首席信息官兼信息技術(shù)副總裁Larissa Tosch的目標(biāo)是讓這些問題盡快被發(fā)現(xiàn)。她說，Ninio和格萊德希爾也持相同觀點，“如果有失敗的風(fēng)險，我寧愿快速失敗，所以我們首先嘗試實施最危險的項目。”Tosch也有三步原則：承認錯誤，改正錯誤，并從中吸取教訓(xùn)。
她還支持完全透明。“風(fēng)險在于IT部門完全暴露了‘香腸制作過程’，這個過程通常仍然是比較原始的，”她承認。然而，當(dāng)團隊由業(yè)務(wù)人員和IT人員組成時，(Glatfelter公司就是這種情況)業(yè)務(wù)人員無論如何都會在IT人員出錯時知道。
與此同時，Tosch也仍保持冷靜，并將一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比作一只鴨子。“我們可能會在水下瘋狂地劃水，但我們應(yīng)該在水面上看起來優(yōu)雅和平穩(wěn)。”
結(jié)交朋友--不僅限于高職位的朋友
麻省理工學(xué)院和凱捷公司的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者可以與IT和業(yè)務(wù)人員建立緊密的關(guān)系，所以如果你沒有這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，那就去找這樣的人才吧，韋斯特曼說。
“盡一切努力幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了解如何使他們的業(yè)務(wù)更好，并讓他們明白技術(shù)可以使其業(yè)務(wù)變得更好;無論是利用更親密的客戶互動，還是更靈活和更敏捷的流程，”他說。“幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者理解和規(guī)劃如何能夠做得更好--因為技術(shù)已經(jīng)存在。”
他還建議，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定通過敏捷方法和合適的技能來與IT領(lǐng)導(dǎo)者一起開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅，那么要確保企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠達到目標(biāo)。
Tosch說，她在Glatfelter公司最初擔(dān)任開發(fā)人員，負責(zé)保單和索賠系統(tǒng)。然后，她被要求在承保部門內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)一支業(yè)務(wù)分析師團隊，實施了新的政策評級和發(fā)行服務(wù)。
“這個職位角色給了我一個獨特的視角，讓我從外部看待IT崗位，”她說。“那時，我意識到這不是‘協(xié)調(diào)’，而是‘聯(lián)盟’--對于IT部門來說，僅僅根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級進行工作是不夠的。”
為了真正產(chǎn)生效果，首先IT人員需要了解請求的性質(zhì)，然后評估進行轉(zhuǎn)型和自動化工作的可能性，并且努力讓業(yè)務(wù)人員了解各種可能性，然后通過頻繁接觸來實施，她說。
“我們都聽到很多反面的故事，包括IT部門強迫用戶使用某些系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)人員繞過IT部門獨立實施一些解決方案，”Tosch指出。“這既不會產(chǎn)生長期的成功結(jié)果，也肯定不會基于這個基礎(chǔ)形成進一步的自動化。跟隨用戶，傾聽他們的想法并尊重他們的要求，這會產(chǎn)生一種強烈的雙贏感覺。”
展望未來
第一資本公司的布雷迪并不滿足于成績和現(xiàn)狀。“對我而言，就是要不斷了解工作的方方面面，”而不要認為他的團隊已經(jīng)做得足夠好或足夠快了。他說，我們公司的文化是以不同的方式思考世界的發(fā)展方向。這種方法可讓他思考“在哪里取得進步，才可以讓公司領(lǐng)先一步”。
Koushik說，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會為未來設(shè)計應(yīng)用程序，而不是采用5-10年前的技術(shù)來設(shè)計。人們可能對已知東西更加滿意，但隨后他們必須馬上弄清楚他們的系統(tǒng)將來會是什么樣子。
Koushik說：“我認為很多人，特別是在IT領(lǐng)域，過去都是依賴先前的經(jīng)驗來決定他們想要設(shè)計什么產(chǎn)品。”他喜歡了解最佳方法是什么，并花時間與咨詢公司討論找出最佳方法。“你真的必須與具有遠見的公司合作，這樣他們才能為你的未來設(shè)計出一個環(huán)境。”
先正達公司的Ninio建議，雖然為未來做好計劃是件好事，但同時要有耐心。“不要問是否有可能實現(xiàn)這個愿景，而是要專注于我們可以做到的下一個實際工作，以便離目標(biāo)更近一步。”
京公網(wǎng)安備 11010502049343號