很多項目經(jīng)理或是咨詢顧問在談到CRM項目實施的成功率時，都是一個頭痛的問題。甚至有了不上CRM項目是等死，上CRM項目是找死的悲觀言論。雖說是有點夸大其詞，但也從一方面證實了CRM項目的實施難度。筆者認(rèn)為，保障項目的成功實施其實沒想像中的那么難，那么如何化繁為簡呢？

讓項目變得簡單的兩個前提：

一是對于復(fù)雜的CRM項目可以分階段實施，以縮小每個階段項目所涉及到的范圍

現(xiàn)在很多的CRM軟件都涉及的非常復(fù)雜，其模塊的數(shù)量可以跟ERP系統(tǒng)相媲美。如有客戶生命周期管理、數(shù)據(jù)挖掘與分析等等高級功能，而且對外還可能集成了電子商務(wù)、ERP系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)等邊緣信息化系統(tǒng)。也就是說，現(xiàn)在的CRM項目就像大海中的一艘航母，非常的龐大。為此如果要在一個比較短的時間內(nèi)，在企業(yè)中實現(xiàn)這么復(fù)雜的功能，對于任何企業(yè)都有難度。針對這種情況，筆者的建議就是分階段實施，以化解各個模塊的難度。一口氣吃不成一個胖子，只有慢慢吃，才能夠達(dá)到最終的目標(biāo)。

如果遇到這種情況，就會建議企業(yè)第一階段先上基本的CRM功能，主要就是一些記帳型的內(nèi)容，如訂單管理、客戶管理等等。等到這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都管理好了，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率提高了，然后再上第二階段的內(nèi)容。這第二階段的內(nèi)容主要是一些數(shù)據(jù)分析與挖掘的功能，如客戶生命周期管理、客戶利潤貢獻(xiàn)率分析等等。只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確了，那么這一階段的作業(yè)也就水到渠成，很容易上線了。等到這兩個階段完成之后，再上第三階段的內(nèi)容，主要就是跟外部項目的集成，如CRM軟件與電子商務(wù)的集成等等。如此一步步的來，就可以從邏輯上縮小CRM項目的范圍，最終將CRM項目這頭大象吃下去。

二是需要將需求最大程度的確認(rèn)下來

很多項目最棘手的問題就是用戶需求的變化。當(dāng)項目實施到一半的時候，突然用戶提出了新的需求，或者改變了原有的解決方案，此時會對項目已有的工作產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。有時候甚至是致命的。如筆者一次在實施CRM項目的時候，已經(jīng)到了最后的沖刺階段，企業(yè)用戶卻提出了讓大家大跌眼鏡的需求。他們要求更改客戶信用額度的審核流程。雖然調(diào)整的內(nèi)容不是很多，但是用戶的一句話對于信息化項目來說，卻有很重大的影響。如筆者要重新調(diào)整工作流來適應(yīng)用戶新的流程。如筆者需要對用戶進(jìn)行重新培訓(xùn)，并讓他們進(jìn)行模擬訓(xùn)練，讓他們掌握新的流程。就是這個一個小小的需求變化，就讓項目推出了半天上線。如果在項目實施過程中，用戶過多的提出新的需求或者對原有需求進(jìn)行調(diào)整，那么這個累積效應(yīng)就會很明顯。不但會增加項目的難度與實施周期，而且還會增加項目的風(fēng)險。

對此，建立實施顧問與企業(yè)項目管理員，要盡最大的努力將這個需求固定下來。如在需求調(diào)研的時候，要以書面的形式來確認(rèn)需求。這可以在需求確認(rèn)之前，多給用戶一次思考與反悔的機會。同時也可以引起用戶對需求的重視，打消他們朝三暮四的觀念。如當(dāng)用戶提出新的需求或者對原有需求進(jìn)行調(diào)整時，適時顧問可以對此進(jìn)行評估。如果評估的結(jié)果是新需求需要在很大程度上調(diào)整系統(tǒng)原有的設(shè)置，或者會延長項目按時上線時，此時最好能夠?qū)⑦@個新需求放在下面一個階段實施。因為當(dāng)前的首要任務(wù)就是讓項目上線，項目上線后再對其進(jìn)行必要的調(diào)整?？傊?，實施顧問要采取一切必要的手段，將相關(guān)需求在需求調(diào)研的過程中確認(rèn)下來，并保證后續(xù)不會進(jìn)行更改。將需求更改的數(shù)量降下來，特別是那些可能要推翻以前工作成功的需求變化與那些可能會占用大量時間的新需求。如此的話，就可以在很大程度上降低項目的難度與失敗的風(fēng)險。

總之，讓項目管理變得簡單也沒有大家想象的那么困難。只要減少項目實施過程中的需求變化，同時將復(fù)雜的項目邏輯的分隔成多個階段，就可以達(dá)到降低項目難度與風(fēng)險的目標(biāo)。