大多數(shù)害怕輸給競爭對手的企業(yè)正以非?？斓牟椒デ斑M，以至于常常會錯過一些預(yù)示著要帶來顛覆的跡象。但是，企業(yè)可以利用新興趨勢和預(yù)測各自行業(yè)的發(fā)展方向，從而擺脫這一創(chuàng)新者的困境。
未來學(xué)家兼作家丹尼爾·伯魯斯(Daniel Burrus)兩年前在他的書《預(yù)期性組織：將顛覆與變革轉(zhuǎn)化為機遇與優(yōu)勢》中提出了這一概念。他的論點是：變化是線性的、指數(shù)的和可預(yù)測的。
伯魯斯在2017年“CIO 100研討會(CIO 100 Symposium)”上的主題演講中說：“曾經(jīng)發(fā)生過的每一次顛覆情況都是可以看到的。”他還引述了Amazon.com公司對零售業(yè)，Uber公司對交通運輸業(yè)以及Airbnb公司對酒店業(yè)帶來的顛覆。
Gartner公司在其“2019年CIO議程調(diào)查”中對1,070名首席信息官進行了調(diào)查，其中有90%的人都經(jīng)歷了“轉(zhuǎn)折”，例如組織性顛覆、收購、成本壓力、監(jiān)管干預(yù)、資金短缺或消費者需求轉(zhuǎn)變。但是，只有25%的企業(yè)可能會在這一轉(zhuǎn)折出現(xiàn)之前擁有解決方案，這種轉(zhuǎn)折可能會影響組織來聘用合適人才的能力，以及阻礙組織進行快速投資和啟動新業(yè)務(wù)計劃的能力。
伯魯斯說，在接受調(diào)查的1000家公司中，有93%的公司表示，它們存在的最大問題是可以預(yù)測的——只是它們沒有注意而已。關(guān)鍵是要預(yù)測到這些轉(zhuǎn)折，并對其采取行動，最好是要早于競爭對手。
硬趨勢與軟趨勢
并非所有趨勢都是一樣的。硬趨勢是基于可測量、有形和可預(yù)測的事實、事件或?qū)ο蟮囊环N預(yù)測。這是一個不可改變的未來事實。另一方面，軟趨勢是基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一種預(yù)測，這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)似乎是有形的、完全可預(yù)測的事實?；蛟S可以將其視為未來。
硬趨勢包括這一事實，即員工人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)將呈現(xiàn)偏于年輕化，因為隨著嬰兒潮一代的退休，勞動力都轉(zhuǎn)向千禧一代和Z一代。首席信息官們不應(yīng)該以不信任的眼光看待年輕員工，而應(yīng)該“精挑細選”一些人員，并讓他們參加高層會議。這將激勵和授權(quán)下一代IT主管，以幫助推動公司向前發(fā)展。軟趨勢包括假設(shè)零售額將在明年增加，并且吸引人才將變得越來越困難。將軟趨勢結(jié)合硬趨勢可以啟動變革，首席信息官應(yīng)該在可能的情況下這樣做。
伯魯斯說，趨勢本身并不能提供太多的東西可以操作，但趨勢與“機遇相結(jié)合則可以開啟可操作的生活”。讓我們來想想這一硬趨勢：醫(yī)療費用每年都在上漲。盡管許多人認為這是一個硬趨勢，但伯魯斯認為這是可以改變的軟趨勢，它可以通過實施區(qū)塊鏈、云計算和其他技術(shù)來降低購買藥品和醫(yī)療供應(yīng)鏈中其他環(huán)節(jié)所涉及的物流成本。
通過了解硬趨勢和軟趨勢之間的差異，首席信息官可以更準確地掌握和預(yù)測未來將發(fā)生的顛覆情況，并在顛覆情況發(fā)生之前找到并解決問題。
伯魯斯說：“如果使用硬趨勢和軟趨勢來區(qū)分未來事實與未來假設(shè)，你就會看到顛覆情況的到來。”他補充說，五角大樓就是這樣一個客戶，其在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃中使用這種硬趨勢與軟趨勢方法。
如果尋找，顛覆情況就在那里
對于IT主管來說，將機遇天線調(diào)節(jié)到預(yù)測性頻道并非易事。許多首席信息官都在扮演那些要求他們具有變革性、職能性和戰(zhàn)略性的各種角色，同時他們還在忙于應(yīng)對業(yè)務(wù)方面的威脅和挑戰(zhàn)。而且，當首席信息官真的發(fā)現(xiàn)機遇時，要讓高管層和董事會支持其想法是一項艱巨的任務(wù)。
伯魯斯說：“你必須在顛覆情況發(fā)生前先看到，在問題發(fā)生前先看到，然后進行快速的技術(shù)變革，將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，因為這一優(yōu)勢為未來提供了一個窗口。”
伯魯斯提供了一些建議，以幫助首席信息官獲取高管的支持，并避免發(fā)生顛覆情況。
采用雙管齊下的創(chuàng)新方法。首席信息官應(yīng)采取雙管齊下的方式進行創(chuàng)新：日常創(chuàng)新和指數(shù)級創(chuàng)新。在日常創(chuàng)新中，首席信息官應(yīng)給員工賦予權(quán)力，分析可預(yù)見的問題，并進行“預(yù)先檢驗”，在此檢驗過程中，個人要詢問某事是否可行。然后他們會決定繼續(xù)推進工作是否有意義。
通過指數(shù)級創(chuàng)新，首席信息官會嘗試“大踏步向前發(fā)展”，雖然這可能有風(fēng)險，但可以幫助他們避免被顛覆。.
伯魯斯在“CIO 100研討會”上表示，例如，聯(lián)邦快遞公司可以通過放棄收取運費以及利用其從包裹跟蹤傳感器所收集的數(shù)據(jù)來顛覆物流業(yè)。“你必須讓足夠多的人使用聯(lián)邦快遞以獲取足夠的數(shù)據(jù)，使這些數(shù)據(jù)比向用戶收取的費用更又有價值。你該如何做呢?如果所有運送服務(wù)都是完全免費的，那么它們將賺更多的錢。”同樣，他建議制藥公司可以根據(jù)患者的治療結(jié)果而不是所出售的藥物來收費。“如果你按治療結(jié)果收費，會發(fā)生什么?你就創(chuàng)建了一個予以承諾的生態(tài)系統(tǒng)。”伯魯斯說。“這是改變游戲規(guī)則的做法。”
當“否”的成本大于“是”的成本時，就會發(fā)生后退。作為一名首席信息官，要確保從內(nèi)心追求省錢的首席財務(wù)官那里得到肯定回答，這是一個艱巨的工作。你之前遇到過這種情況：你發(fā)現(xiàn)了一個機會，然后向企業(yè)呼吁尋求資金支持。但是你向首席財務(wù)官承認，其結(jié)果是不確定的，因此你無法獲得預(yù)算繼續(xù)進行工作。到那時，你要找出并明確闡述不實施X、Y或Z計劃對公司的品牌資產(chǎn)和客戶流失所造成的影響。
伯魯斯說：“如果你看到顛覆情況即將發(fā)生，并且發(fā)現(xiàn)其帶來的機遇，那就進行一次指數(shù)級的創(chuàng)新飛躍，因為不這樣做的風(fēng)險會使你成為被顛覆者，而不是顛覆者。”“順應(yīng)硬趨勢，讓其他人知道“否”的代價遠遠大于“是”的代價。”
顛覆是一件好事。當首席信息官談?wù)擃嵏矔r，他們是出于謹慎甚至恐懼的角度考慮的。反過來看，這也會帶來好的變革——并成為顛覆者。伯魯斯指出，Amazon.com公司首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯就是一個將顛覆視為積極因素的領(lǐng)導(dǎo)者的例子，并補充道，首席信息官可以改善每個流程、產(chǎn)品或服務(wù)。伯魯斯說：“我們將顛覆視為消極因素，但這是我們開啟一些應(yīng)該發(fā)生??的積極性顛覆。”“現(xiàn)實是一切都會變得更好。”
敏捷性只是事情的一方面。企業(yè)正在采用新興技術(shù)，例如云計算、移動端、人工智能和機器學(xué)習(xí)以及敏捷原則和DevOps原則，以變得更加靈活，同時縮短開發(fā)周期。但你猜猜會怎樣?他們的競爭對手也是這樣做。敏捷方法很好，但是預(yù)測能力是競爭的關(guān)鍵。
伯魯斯說：“敏捷性是應(yīng)對不可預(yù)測的變化的一個理想策略。預(yù)測是將變化轉(zhuǎn)化為機遇的一種方式，因為你可以看到變化的到來。在變化發(fā)生之前就采取行動，并在遇到問題之前解決問題。如果問題可以解決，它就會被解決，而如果你不去做，其他人就會去做。”
首席信息官(CIO)和首席技術(shù)官(CTO)：類似的首字母縮寫，不同的職能。首席信息官的角色正在不斷演變。之前負責管理信息系統(tǒng)的首席信息官必須成為首席創(chuàng)新官，以構(gòu)建能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈和業(yè)務(wù)成果的技術(shù)平臺。伯魯斯說，首席技術(shù)官以前是技術(shù)開發(fā)和運營的培育者，現(xiàn)在是利用技術(shù)來推動業(yè)務(wù)流程變革的首席轉(zhuǎn)型官。他補充道，首席技術(shù)官和首席信息官可以通力合作，在內(nèi)部以及在產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)方面推動轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。
“作為首席信息官或IT主管，你的位置從未像現(xiàn)在這樣重要或關(guān)鍵，”伯魯斯說。 “你如何看待未來決定了你在當下的行為，而你在當下的表現(xiàn)又決定了你的未來。”
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