隨著IT角色逐漸發(fā)展為進一步整合業(yè)務戰(zhàn)略，技術主管與團隊溝通的方式也是如此。新計劃、新項目和新產(chǎn)品經(jīng)常會遇到阻力，實際上，一些IT主管說，阻力的預期應該融入到工作過程中，并應制定計劃如何進行溝通和說服，以及傾聽這些抵觸和猶豫的聲音。
大多數(shù)IT主管表示，有關抵觸進行坦率的對話有助于產(chǎn)生新信息，從而最終推動項目向前發(fā)展。而且，在某些情況下，阻力是由于對需要進行路線調整的項目的合理擔憂所導致的。
以下是有關IT主管在努力對組織進行變革時如何應對組織內阻力的幾個建議。
正視它的到來
iCIMS公司首席技術官艾爾·史密斯(Al Smith)說，阻力只是工作過程的一部分，應該在預料之中。實際上，史密斯認為阻力是同事和主管在組織中扮演的重要角色。
史密斯說：“我一直利用阻力來激發(fā)我思考，提高自己的貢獻。”“我也希望團隊也能做到這一點。無論你的職位如何，如果你能夠維護自己的工作并與他人合作，對于任何技術部門來說，你都是寶貴的財富。”
培養(yǎng)反饋文化
SPR公司首席技術官馬特•米德(Matt Mead)說，讓技術人員有機會公開自己的問題，然后消除任何誤解，這有助于減少摩擦。團隊的士氣對于項目的成功至關重要，對于長期的計劃而言，如果存在未公開(或被忽視)的緊張關系，那么這個艱苦的工作可以很快使人變得暴躁。
“有時候人們只是想知道自己的聲音已被聽到，并且有人已考慮他們的想法和擔憂，而無論結果如何，”米德說。
在此，史密斯提供了一個簡單的建議：“花點時間來傾聽?；ㄐ┍匾臅r間來了解這些擔憂從何而來，以便你可以正確地解決。”他說。“這種猶豫是否來自預算問題?你的組織是否安排了合適的人員來支持你的項目?也許你的計劃中有一些空白。無論是什么，你都不能將阻力視為針對你自己。要明白，問問題和找漏洞是領導的工作——這并不一定意味著你無法讓計劃保持向前推進。但是，這的確意味著，你應該準備好來解釋所提建議的各個方面的問題，這樣你的情況會更好。”
Axiom公司首席信息官凱茜•約翰遜(Cathy Johnson)建議，創(chuàng)建一種應認識到領導和員工之間權力差異的環(huán)境：“確保團隊感到安全，并有權討論他們的擔憂，這至關重要。”
然后，她說，該采取行動了。
“什么都不做是不可行的。有時，對員工的擔憂采取行動意味著改變方向，例如，如果他們發(fā)現(xiàn)了問題或關鍵的故障點。有時，針對員工的擔憂采取行動可以幫助他們理解為什么他們的擔憂是不合時宜或不成熟的。”她說。“有時，針對員工的擔憂采取行動是涉及到解決組織或個人績效問題。在其他情況下，承認問題并以尊重他人的方式解決問題，從而增強人們的期望。”
要考慮到背景信息
通常，阻力與計劃本身無關，而是指向組織中其他地方的問題。CodeStream公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官彼得·派澤瑞絲(Peter Pezaris)說，這可能在項目構建過程之外會更好地解決。因此，首先應通過將新計劃或新項目放在更廣闊的視野中來解決任何阻力。
派澤瑞絲說：“我經(jīng)?？吹饺藗兪窃谡`解的基礎上提出反對意見，因此提供背景信息對于大家共同理解你所推進計劃的現(xiàn)實情況是至關重要的。”“下一步是確保所有參與者都了解計劃和項目的完整背景信息，以及該計劃如何符合組織的更大目標。”
Impact Advisors公司副總裁亞當•塔林格(Adam Tallinger)對此表示贊同。他說，由于你的團隊成員都是各自領域的專家，并且經(jīng)常被要求提出意見以幫助推動業(yè)務決策，因此阻力是很可能出現(xiàn)的結果。最好的補救辦法是首先解釋為什么這個計劃是必要的。
塔林格說：“與其要求人們必須做什么或怎么做，不如從項目、計劃或變革的背后原因入手。” “這將幫助IT部門的知識工作者理解和接受如何做以及怎樣做。實際上，如果你的員工了解某一行動背后的原因，那么他們更有可能成為該行動的擁護者或改革者，因為他們有可能通過這種情感上的理解使之成為自己的行動。”
一旦你的團隊了解了項目的背景以及你的組織為什么開展這項工作，派澤瑞絲提出了另一個建議：“以問題的形式重申該計劃或項目開始解決的問題，以便大家可提出如何解決該問題的其他建議，這往往會使團隊團結前進。”他說。“如果你的IT員工清楚自己的行動與某一特定目標聯(lián)系在一起，他們將會投入工作。”
重新評估計劃
每當團隊成員提出一個正當?shù)年P切問題時，務必要考慮這些新信息并重新評估你是否需要對項目或流程進行更改。
米德說：“結果可能是，這一阻力是基于有關項目領導者以前沒有意識到的一些正當?shù)年P切問題的新信息。”“我看到過這樣的情況：一個團隊在高層上達成一致來啟動了一個項目，但是在底層員工如何執(zhí)行該項目的細節(jié)卻給IT人員帶來了低效或不必要的額外工作。”
在此，員工的阻力可能是IT主管的最大資產(chǎn)。
米德說：“調查和了解為什么會出現(xiàn)阻力，這始終是值得做的事情，然后決定是堅持原有路線，還是根據(jù)這些新信息進行糾正。”“我發(fā)現(xiàn)，真正地傾聽，做出明智的決策，然后傳達決策及其理由，這需要經(jīng)歷很長的過程才能使IT組織達成一致。”
將阻力轉變?yōu)楦挥谐尚У脑捳Z
有時阻力會升溫。在此，IT主管必須依靠他們的軟技能來駕馭棘手的對話。
CloudShare公司首席執(zhí)行官茲維•古特曼(Zvi Guterman)指出，當情緒發(fā)揮作用時，往往會出現(xiàn)阻力。這可能是因為在計劃階段就可以解決合理需求的情況下未與團隊成員進行磋商。當某一變動可能會影響團隊成員的職業(yè)規(guī)劃時，或者當人們被迫改變時(例如，需要學習新技術或必須與公司內的不同部門合作時)，也會產(chǎn)生摩擦。
在此，古特曼會經(jīng)常使用他所謂的免責聲明，以緩和討論氣氛，并使阻力變成更有成效的東西。
他說：“有時候我會說：‘你是專家，’或者‘這只是我的看法’，以鼓勵健康的對話。”“通過允許各方表達自己的觀點，很少會出現(xiàn)得到一個片面的商業(yè)決策，我們可以將阻力轉化為富有成效的話語。”
建立信任
Impact Advisors公司的塔林格指出，信任是阻力的解藥。他提供了有關如何建立信任的建議，并警告這種信任經(jīng)常會喪失。
他說：“微觀管理者之所以會削弱信任，是因為他們不信任知識型員工去沿著自己選擇的途徑盡自己最大的能力來履行其職責。”
塔林格說，可能引起不信任的一個具體問題是IT主管如何應對失敗。他說，IT主管應該“從學習的角度而不是懲罰的角度去應對失敗，除非這是一個缺乏學習、缺乏道德原則或故意欺騙性的重復行為。”他指出，建立一種預期也是非常重要的，即在達成一種行動方向之前，反饋意見會被傾聽并做出回應。“我們不能總是如愿以償，但我們的意見應該始終被聽到。”
塔林格說，如果你覺得自己已經(jīng)與團隊建立了信任，但仍然存在抵觸情緒，那么也許是時候重新審視項目或計劃是否適合自己的組織。否則，管理者和員工應討論某個員工是否適合該職位。
尊重學習曲線
隨著技術的改變，對變更管理的需求也非常明顯，因為沒有什么能像改變最終用戶工作方式那樣使他們感到惱火的了。為此，史密斯建議提前了解新的工作方式，這需要管理者及其團隊花時間來學習和適應。
“新的系統(tǒng)、工作流程或IT支持...有時可能會減慢工作的勢頭，并產(chǎn)生團隊的抵觸——不要低估這一點。相反，要直接面對前方可能存在的一些進度延誤和挑戰(zhàn)，并分享其原因或預期的最終目標，以及這一變革的結果，”他說。“專注于展示任何因延遲所帶來的令人喜悅的事情，這會帶來最佳體驗。這樣，你的主管將掌握他們所贊同的工作，因此，就會有更少的人跳槽。”
作為一家招聘軟件公司的首席技術官，史密斯經(jīng)常目睹這個問題，因為許多人力資源部門都希望借助人工智能來幫助他們使一些工作自動化。他說：“盡管使用人工智能和機器學習的系統(tǒng)可能需要一些時間來適應，但它們最終會通過簡化工作流程來改善業(yè)務結果——這是你的主管希望聽到的最終目標。”
放下自我——對錯誤保持開放態(tài)度
古特曼說，有時候應對阻力需要照照鏡子，看看是否是管理者以自己的方式阻礙工作。
古特曼說：“一個相信自己能解決所有問題的主管，一個進行微觀管理而非權力下放的人，會發(fā)現(xiàn)自己不知所措。”“高效工作不是控制和約束，而是信任和協(xié)作。領導力不是要讓你與眾不同，而是要讓每個人團結起來以實現(xiàn)更大的集體力量。當你放下自我時，你就可以釋放出能力，并幫助團隊發(fā)揮其潛能。”
如果某一計劃由于想法本身或執(zhí)行方面的合理問題而陷入困境，那么公開問題可能有助于使工作進入正軌。
古特曼說：“承認錯誤可以使領導者更人性化。”“例如，如果某個計劃或項目一開始似乎很合理，但最終卻占用了過多的IT資源，那么你可能會遇到阻力。與你的團隊透明地查看數(shù)據(jù)，以揭示實際成本。不是簡單地指責，而是承認自己的錯誤，這會使領導者贏得尊重。此外，IT團隊可以從錯誤中學習，共同前進，并意識到糾正錯誤永遠都不晚。”
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