又到做預算的季節(jié)了。根據(jù)你的財政年度所處的不同時機，你可能不得不奮力頑抗——起初只是小打小鬧，最終興師動眾，無一不是為了增加公司的IT支出。在很多情況下（即便不是在這樣的情況下），你都迫切要求獲得資金以糾正困擾核心系統(tǒng)的部分技術債務。你雄辯地證明了這些做法是對的——購買新硬件，升級或重構現(xiàn)有應用程序或完全替換老舊的應用程序。但是，你是否也對破壞組織績效的人才債務做出讓步？
所有的IT組織中都存在技術人才債務。 IT團隊一直在尋找利用新技術來提高公司業(yè)務運營效率和成效的方法。當然，他們永遠不會擁有完美的技能來支持其目前所擁有的技術以及將來希望獲得的技術。盡管IT人才的債務范圍和重要性可能隨時間的流逝而變化，但它永遠不會消失。
組織擁有各種各樣的人才，這些人才所具備的可不止是技術技能那么簡單。組織的人才可不僅僅是其成員的技能、知識和經(jīng)驗的總和那么簡單。它包括個人的才能、態(tài)度和能力。它包含學習的意愿；與他人合作的能力；分享的意愿；應對挑戰(zhàn)的能力；評估風險和接受變化的能力；具有個人奉獻精神和責任心；對業(yè)務運作方式充滿與生俱來的好奇心；以及更多的要素。專業(yè)運動團隊的才干不僅僅是在你指定的職位上做出成績，而是使你周圍的其他人也表現(xiàn)得更好。在體育和商業(yè)領域，我們稱之為團隊合作。
無論我們是否愿意接受，與其說IT組織及其領導者花費大量精力試圖彌補包含在系統(tǒng)中的技術債務，不如說他們花費了大量的精力來彌補包含在勞動隊伍中的人才債務上。為什么會這樣呢？
首先，大多數(shù)IT領導者都是以技術貢獻者的身份踏上職業(yè)生涯的，他們更擅長處理技術問題而不是管理人際關系。其次，要求現(xiàn)有的團隊成員培養(yǎng)新技能，承擔新職責并改變工作行為，這并不容易。大多數(shù)人會抵制變革，要么公然抵制，要么私下抵制，而領導者往往不愿帶頭應對組織的惰性。最后，組織人才庫中的結構性問題可能會被“超級英雄文化”所掩蓋，在這種文化中，只有少數(shù)人能夠提供完成項目或預防災難所需的重要專業(yè)知識。如果能夠滿足所有需求并解決所有危機，那么IT團隊內(nèi)部就不會真的受技能或能力方面的問題困擾，難道不是嗎？
IT領導者要做到不再就人才債務方面的問題說空口白話并開始采取行動，這要付出什么樣的代價呢？也許著名的精神科醫(yī)生Elisabeth Kubler-Ross的著作可以用來開發(fā)一個機制，這個機制可以用來思考IT管理團隊如何應對組織內(nèi)部的人才債務。
Kubler-Ross在其廣受贊譽的著作《論死亡與垂死》中記載了人類接受重病時所經(jīng)歷的情感。雖然這絕不是要貶低她的觀察結果的重要性，即他就個人應對悲劇的方式的觀察結果，但她的書中概述的五個階段的情緒反應為描述IT領導者對長期人才債務問題的反應提供了有用的解釋機制。這些階段如下。
1. 抗拒
帶有抗拒情緒的組織認為其現(xiàn)有的人才庫足以滿足短期需求。他們可能承認技能方面的差距，團隊合作失靈或團隊成員表現(xiàn)欠佳，但他們得出的結論是，這些問題均未對團隊的效力產(chǎn)生實質性影響。破碎家庭表現(xiàn)出相似的特征。這些家庭容忍沖突和不當行為，公然忽視了某個家庭成員，并且未能以一以貫之的方式追究彼此的責任，以至于他們傾向于將這種異常行為視為完全正常和可接受。
2. 憤怒
經(jīng)過長時間的抗拒后，組織往往由于主要業(yè)務計劃或關鍵業(yè)務系統(tǒng)的失靈而不得不承認由于缺乏才能和團隊合作而導致的績效下降。企業(yè)高管會問：“怎么會發(fā)生這樣的事情”和“到底是誰的錯？”。IT主管和團隊成員會問自己相同的問題。經(jīng)過多年的抗拒后，這就是團隊及其領導者感到受環(huán)境所害的階段，他們會自行容忍并一直容忍下去。
3. 討價還價
組織在對流程進行討價還價的階段發(fā)起了一系列膚淺的，三心二意的舉措，以偽裝自身的缺陷。這些舉措可能包括將指定的服務外包出去，聘請具備能解決燃眉之急的技能的承包商，聘請管理顧問來重新設計內(nèi)部流程等，這些計劃中的任何一項（無論是單獨實施還是集體實施），都無法充分解決技能缺口、績效缺陷和團隊合作在現(xiàn)有員工隊伍中失靈的問題。
4. 壓抑
在此階段，人們已經(jīng)十分清楚，在討價還價階段啟動的零散解決方案并未解決組織內(nèi)部的系統(tǒng)性人才問題。隨著一系列做法變得顯而易見——對組織進行重組，重塑組織的技能以及為組織重新配備人員所需的巨大的變化范圍和規(guī)模，管理人員及其團隊可能會感到不知所措，并且變得士氣低落。對此有一個典型的回應是“他們將不得不找別人來這里管理這個地方”。
5. 接受與行動
在最后關頭，行動不僅是可能的，而且也許是不可避免的。唯一的問題是，行動將由現(xiàn)有的領導團隊發(fā)起還是由新的管理和技術領域的領導者發(fā)起。新的領導者完成組織變革的速度可能是驚人的。IT組織往往會產(chǎn)生根深蒂固的恐懼癥，這種恐懼癥使他們得以回避績效問題。“我們永遠不會在本公司內(nèi)部使用軟件即服務應用程序，因為我們不能保證云端中的數(shù)據(jù)的安全性。我們很可能比亞馬遜或微軟更經(jīng)濟高效地運營數(shù)據(jù)中心。我們的客戶永遠不會在網(wǎng)上執(zhí)行此類交易。”
兩年后，在領導層變更后，同一組織將部署20余個軟件即服務應用程序，將其數(shù)據(jù)中心工作負載的25％移至云端并實施一個移動應用程序，客戶將大量使用該應用程序來執(zhí)行“此類交易”。
先前的團隊早在兩年前就可以使用實現(xiàn)這些目標所需的所有技術和流程。但是，由于人才和團隊合作方面的不足，他們無法取得類似的成果。采取行動可能會很痛苦，但只要領導者糾正組織內(nèi)的人才和團隊合作方面的問題，這是有可能做到的。
從哪兒開始？
人才債務永遠無法得到徹底的糾正。但是，當前的能力和未來的需求之間最明顯的差距是可以彌補的，每個預算周期可以彌補一個差距。再尋常不過的員工流失還可用于重新平衡整個組織的人員配備水平，緩慢減少對老化工具和技術的人員配備，并重新招兵買馬，以招募具備IT成功經(jīng)驗所需的技能和經(jīng)驗的人員。
被迫減員雖然令人不快，也很難做到，但它在向你的團隊發(fā)出一個重要的信息，讓你的團隊知道哪些是不再需要的技能，將來要執(zhí)行什么樣的績效和問責標準，以及了解損害或破壞團隊合作的后果。
技術債務補救將時間，金錢和管理層的注意力從更緊迫且可能更重要的計劃中轉移出來，技術債務補救還往往會在業(yè)務功能或業(yè)務收益方面產(chǎn)生微不足道的收益。用于技術債務補救的預算資金是風險管理投資，風險管理投資旨在保護公司，使其免受關鍵IT功能的損失或降低此類功能的重復成本。
人才債務方面的補救也許同樣難以實現(xiàn)，甚至更難實現(xiàn)，但它更有可能在IT組織的生產(chǎn)率，效率和信譽方面帶來切實的改善。這是一項價值投資，將來會產(chǎn)生回報。
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