正如 CIO 們所知，一家高度收購型的公司在經(jīng)歷多年的技術(shù)擴展后，最終會達(dá)到一個轉(zhuǎn)折點，此時技術(shù)的過度增長將開始阻礙未來的發(fā)展。因此，在創(chuàng)新和支持增長的同時還要償還技術(shù)債務(wù)，是現(xiàn)代 CIO 面臨的最大挑戰(zhàn)之一。PPG 的 CIO Bhaskar Ramachandran 詳細(xì)介紹了公司如何通過平臺整合和僅云端的方式實現(xiàn)現(xiàn)代化。PPG 向龐大的車身修理店和零售店網(wǎng)絡(luò)提供特種油漆。
為什么 PPG 需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型？
我們是一家有 142 年歷史的公司，已經(jīng)連續(xù) 125 年支付股息，華爾街稱我們?yōu)?ldquo;股息貴族”。我們?yōu)樽约旱臍v史遺產(chǎn)感到自豪，但這也導(dǎo)致了一些技術(shù)債務(wù)。在過去的 20 年里，我們完成了超過 60 次的收購和剝離，這些收購和剝離對我們的增長非常有利，但也帶來了更多的技術(shù)復(fù)雜性。例如，我們有幾十個 ERP 和總賬系統(tǒng)，而且沒有企業(yè)范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)流程定義，甚至像成本類別這樣簡單的事情，升級一個具有通用信息模型的財務(wù)系統(tǒng)就變成了一項非常大的工程。
你是如何推動這次現(xiàn)代化努力的？
為了整合和現(xiàn)代化我們的技術(shù)，我們專注于三個方面的轉(zhuǎn)型：客戶關(guān)系、后臺系統(tǒng)和架構(gòu)。對于客戶關(guān)系，我們采用平臺化的方式。例如，我們正在轉(zhuǎn)向一個統(tǒng)一的平臺來管理客戶體驗技術(shù)。我們有九個業(yè)務(wù)單元，其中一些是 B2C，一些是 B2B，但無論是哪個業(yè)務(wù)單元或客戶，我們在整個企業(yè)中使用相同的一套數(shù)字技術(shù)。建立在這個通用平臺之上的產(chǎn)品為各業(yè)務(wù)單元提供了滿足其獨特客戶需求的差異化服務(wù)。
在后臺系統(tǒng)方面，我們正在將幾十個 ERP 系統(tǒng)整合為一個單一實例，并通過一個全球流程模板來支持整個企業(yè)，首先從財務(wù)流程開始，這是一項為期多年的計劃。
在技術(shù)架構(gòu)方面，我們采用了僅云端策略。我更喜歡“僅云端”而不是“云優(yōu)先”，因為這樣就沒有解釋的余地。我告訴我的團隊和業(yè)務(wù)伙伴，重點在于靈活性，而不是云。我們的業(yè)務(wù)將繼續(xù)對并購和剝離保持興趣，那么我們?nèi)绾卧谔峁┊a(chǎn)品創(chuàng)新和成本管理的同時，滿足這些整合需求呢？僅云端的架構(gòu)使我們能夠在所有這些模式下運作。
這個現(xiàn)代化的技術(shù)棧正在讓你們推出哪些新解決方案？
我們隸屬于 IT 的數(shù)字產(chǎn)品組織正在開發(fā)一些既能驅(qū)動收入又能影響市場的新解決方案，這些產(chǎn)品正顯著地在季度間提升我們的數(shù)字收入。
例如，作為一家涂料公司，我們支持美國超過 45000 家車身修理店。假設(shè)你的 10 年車齡的車發(fā)生了輕微碰撞，你把它送到修理店重新噴漆。修理店不能使用制造商的油漆，因為那樣看起來會比車的其他部分要新。那么，如何匹配顏色呢？傳統(tǒng)上，有經(jīng)驗的油漆工需要嘗試 10 種不同的配方，才能找到合適的油漆匹配。
我們的解決方案是一款軟件驅(qū)動的光譜儀，它可以在多個點、角度和光線下測量顏色，并給出推薦的配方，這個配方只需要進(jìn)行混合，甚至我們可以通過另一臺自動化設(shè)備來完成混合。車身修理店不再需要噴涂 10 個測試板塊，只需要兩個，而且這幾乎不需要經(jīng)驗。
另一個例子是，當(dāng)我們向汽車 OEM 客戶供貨時，可能需要整整一天來制造一批油漆，然后再花幾天時間進(jìn)行檢查，以確保顏色正確。為了加快這個過程，我們使用了 AI。以前我們需要進(jìn)行八次不同的調(diào)整才能達(dá)到精確的“金批次”，但通過我們新的 AI 解決方案，我們只需一到兩次調(diào)整就能達(dá)到目標(biāo)。換句話說，我們既提高了工廠的生產(chǎn)效率，又減少了運營成本。
你是如何為團隊做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備的？
我們在業(yè)務(wù)中嵌入了一線 IT 團隊，這樣一來，我們不再需要向業(yè)務(wù)部門詢問需求，因為如果我們這樣做，就已經(jīng)輸了。一線團隊的主要職責(zé)是直觀地理解業(yè)務(wù)需求，然后引入專注于交付的卓越中心（COE）團隊來執(zhí)行。交付團隊與一線團隊合作，而不是直接與業(yè)務(wù)部門對接。這樣我們才能快速執(zhí)行。
我們還有一個小型的 IT 變革管理團隊。我們大約有 2000 人的 IT 組織，分布在幾個時區(qū)，并且?guī)缀跆幱诓粩嗟淖兏镏?。這支由前顧問組成的團隊負(fù)責(zé)思考如何改變 IT 組織本身。例如，為了支持我們的僅云端策略，變革管理團隊創(chuàng)建了適合我們工作的學(xué)習(xí)課程。他們告訴我們的團隊，如果你想成為云卓越中心的一部分，這就是你需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。
你是如何讓 IT 團隊接受僅云端策略的？
我們曾是一支傳統(tǒng)的 IT 團隊，在全球運營八個數(shù)據(jù)中心。目前我們已經(jīng)關(guān)閉了四個數(shù)據(jù)中心，78% 的系統(tǒng)已經(jīng)完全遷移到云端。我們正在努力在今年年底前將這個比例提高到 90% 以上，這將是一個為期三年的過程，但我們衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)不是工作負(fù)載的云遷移，而是關(guān)閉本地應(yīng)用程序。云遷移只有在最后一個數(shù)據(jù)中心關(guān)閉后才算完成。
當(dāng)團隊首次聽到僅云端計劃時，他們表示抵制，因為這代表了一個重大變革，然后我們討論了為什么云策略不僅對財務(wù)和業(yè)務(wù)有利，也對他們個人有利。我建議他們在網(wǎng)上查詢數(shù)據(jù)中心職位的招聘情況，尤其是在超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心之外，看看還有多少這樣的工作機會。
你的目標(biāo)架構(gòu)是什么？
我們有企業(yè)架構(gòu)和解決方案架構(gòu)團隊，但對我來說，北極星并不是架構(gòu)，而是我們響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的能力。盡管我堅持僅云端策略，但我對架構(gòu)的其他方面并不拘泥。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，死板的架構(gòu)方法毫無意義。如果系統(tǒng)的泛濫和技術(shù)債務(wù)阻礙了我們實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，那么我們就需要改變它。我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷過遺留債務(wù)，他們是其中的一部分，所以他們理解這個問題。
你對正在努力減少技術(shù)債務(wù)的 CIO 有什么建議？
你需要向合適的受眾提出合適的業(yè)務(wù)案例。當(dāng)我與各業(yè)務(wù)單元的 P&L 負(fù)責(zé)人交談時，重點是如何縮短新產(chǎn)品或服務(wù)的上市時間，并在需要時擴展，而無需大量資本投資或因定期硬件更新而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停機。當(dāng)我與董事會交流時，討論的是風(fēng)險降低，因為云提供了一個更好的控制平面來執(zhí)行治理實踐。而當(dāng)我與我們的 CFO 交流時，云的理由是我將不再需要維護全球八個數(shù)據(jù)中心，所以我不會每年都向你提出資本請求。IT 組織對資本的依賴性大大降低。哪個 CFO 不會對此作出積極回應(yīng)呢？
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