麥肯錫最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，IT中層經(jīng)理被迫以更少、更快的速度做更多的事情，這是一種公司包羅萬象的做法，他們把太多時間花在行政工作和規(guī)劃等價值較低的任務(wù)上，而不是實(shí)際管理和執(zhí)行計(jì)劃等高價值工作上。
而且，或許最重要的是，他們不太可能有時間通過幫助他們提高技能來培養(yǎng)人才。
與此同時，IT經(jīng)理們越來越覺得自己的角色沒有成就感，感到疲憊不堪，這導(dǎo)致他們對在其他地方找到新工作持更加開放的態(tài)度。
Tech Whisperers播客節(jié)目主持人、《成功CIO的自白》一書的作者丹·羅伯茨表示：“IT中層管理人員扮演著關(guān)鍵角色，公司往往忽視他們，對他們的投資不足。”“這說明了他們?yōu)楹闻e步維艱。”
可以做些什么來幫助他們呢?科技業(yè)領(lǐng)袖表示，建立關(guān)系是關(guān)鍵。中層經(jīng)理需要強(qiáng)大的導(dǎo)師和同事網(wǎng)絡(luò)，他們理解他們的問題，并在情況變得困難時根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提供建議，這樣經(jīng)理才能學(xué)會如何應(yīng)對，重回正軌，并茁壯成長。
首先要確定一位需要幫助的中層經(jīng)理，然后介入干預(yù)。以下是一些IT經(jīng)理需要幫助的跡象。
團(tuán)隊(duì)士氣低落
人力資源機(jī)構(gòu)Randstad USA負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的高級副總裁艾倫·克拉克(Alan Clark)表示，錯過最后期限的低能量團(tuán)隊(duì)表明，IT經(jīng)理沒有與他們的團(tuán)隊(duì)或管理層進(jìn)行明確的溝通。IT中層經(jīng)理難以傳達(dá)他們的信息，也可能會因?yàn)閮A向于微觀管理而使問題變得更糟，從而打擊士氣。
克拉克說，部分問題是，IT中層管理人員需要快速掌握新技術(shù)，并將其整合到現(xiàn)有系統(tǒng)中。他表示，這可能導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)較少的經(jīng)理難以平衡技術(shù)要求和業(yè)務(wù)目標(biāo)。
員工需要提高技能才能在這種情況下發(fā)揮作用，但中層經(jīng)理壓力太大，無法將其提交給他們的報(bào)告--這些問題很可能會持續(xù)下去，直到上層管理層解決這些問題。
克拉克建議找出經(jīng)理的老板，坦率地談一談他們的挑戰(zhàn)和掙扎。
克拉克說：“與他們的經(jīng)理或?qū)熀献?，建立明確和可實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)。”“把目標(biāo)分解成更小的任務(wù)，并確定它們的優(yōu)先順序。注重時間管理和適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)分配。這將使中層經(jīng)理開始重新獲得動力，并重新融入他們的團(tuán)隊(duì)。專注于小的日常改進(jìn)，并促進(jìn)與團(tuán)隊(duì)的開放溝通。
客戶投訴
傾聽你的內(nèi)部和外部客戶的意見，你會聽到很多關(guān)于一位苦苦掙扎的經(jīng)理的故事。SelectQuote的CIO弗洛伊德·梅三世表示，當(dāng)一名中層經(jīng)理的表現(xiàn)不佳時，投訴的數(shù)量會增加。
“如果經(jīng)理是直接與客戶互動的團(tuán)隊(duì)的一部分，他們會迅速將問題升級到中層經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。”梅說。除了客戶外，經(jīng)理的員工還會向上級發(fā)出求救信號，以表達(dá)他們的擔(dān)憂。在大多數(shù)公司，中層管理人員最接近信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)的客戶基礎(chǔ)--他們的奮斗結(jié)果會立即被注意到。
梅說，如今的客戶越來越精通技術(shù)，知道他們想要什么，這讓這些中層經(jīng)理在事情發(fā)生變化時處于尷尬境地。
“過去，大多數(shù)客戶關(guān)注的是他們的需求是什么和為什么。”他說。今天，他們來到IT部門，已經(jīng)知道他們想要什么以及為什么要這樣做，他們會指導(dǎo)IT部門如何交付。經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理知道如何駕馭這種對話，并讓請求者重新關(guān)注“什么?”和“為什么”，經(jīng)驗(yàn)較少的經(jīng)理則不是這樣。
梅說，在中層管理層，重點(diǎn)往往是完成任務(wù)，很少關(guān)注關(guān)系的建立。沒有建立關(guān)系的中層經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)成功很難。
他說：“最糟糕的秘密是，作為一名經(jīng)理，以及所有相關(guān)的考驗(yàn)和磨難，都是一種公開的測試。”你的成功或失敗將在很大程度上取決于你的網(wǎng)絡(luò)。你需要專注于發(fā)展人際關(guān)系，這樣當(dāng)你陷入困境時，你就有了一個可以求助的人脈。
生產(chǎn)力下降
TechAhead的首席執(zhí)行官維卡斯·考?？苏f，一個苦苦掙扎的IT經(jīng)理團(tuán)隊(duì)可能正在錯過最后期限，他們的產(chǎn)出可能正在顯著減少。
“如果你觀察到定期的項(xiàng)目截止日期延遲、團(tuán)隊(duì)合作減少或人員流動率增加，可能是時候進(jìn)行額外的研究了。”Kaushik說。“一位苦苦掙扎的IT經(jīng)理可能也會顯得負(fù)擔(dān)過重，難以適應(yīng)快速變化的科技行業(yè)中的新困難。”
在這種情況下，是時候確保你直接和公開地引起人們對問題的關(guān)注，這樣你就可以幫助技術(shù)經(jīng)理重回正軌。
考希克還建議，戰(zhàn)略性地分配任務(wù)，并輔之以適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性批評，這可以幫助技術(shù)經(jīng)理培養(yǎng)他們有效運(yùn)營團(tuán)隊(duì)所需的技能。
他說：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要投入時間進(jìn)行一對一的討論，以了解經(jīng)理所面臨的困難。”他們的能力和信心可以通過提供導(dǎo)師計(jì)劃、培訓(xùn)課程和職業(yè)發(fā)展機(jī)會來提高。
積極傾聽也是關(guān)鍵。找出問題是一個開始——但這只是解決方案的一半。
“營造一種開放溝通和同理心的氛圍是至關(guān)重要的，”他說。“任何依賴技術(shù)的公司都必須認(rèn)識到失敗的技術(shù)經(jīng)理，并迅速采取行動幫助他們。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的卓越需要促進(jìn)我們中層管理人員的成長和福祉。”
他們不知所措
Attio的首席技術(shù)官兼聯(lián)合創(chuàng)始人亞歷克斯·克里斯蒂表示，IT專業(yè)人士對自己的技術(shù)技能充滿信心，通?？梢约铀龠M(jìn)入管理崗位，特別是在初創(chuàng)公司等快速擴(kuò)大的環(huán)境中。但是，幫助他們在以前的職位上取得成功的技能，特別是在沒有接受管理培訓(xùn)的情況下，并不總是轉(zhuǎn)化為中層管理的成功。提拔的結(jié)果是不合適的，所有的觀察者都很清楚，這位昔日的明星，在新的管理職位上，不再在公司茁壯成長。
他說：“陷入困境的中層管理人員通常分為兩類：一類是不擅長這份工作，另一類只是不堪重負(fù)。”
克里斯蒂回憶說，在他自己職業(yè)生涯的早期，他發(fā)現(xiàn)自己處于管理角色，并不完全理解領(lǐng)導(dǎo)意味著什么。
他表示：“我認(rèn)為，這是我與之共事或交談過的經(jīng)理人面臨的許多困難。”“他們剛剛找到這份工作，在初創(chuàng)企業(yè)中，這種情況發(fā)生在行業(yè)規(guī)模上。管理是一項(xiàng)事業(yè)，是一門學(xué)科，需要傳授和學(xué)習(xí)。
他說，學(xué)習(xí)必要技能的最好方法是在公司中與聰明的領(lǐng)導(dǎo)者建立良好的關(guān)系，這些人會在情況變得艱難時提供建議。
他說：“如果苦苦掙扎的經(jīng)理人與經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人共事，或許是他們的老板或同事，他們應(yīng)該尋求幫助，并考慮找一位導(dǎo)師來指導(dǎo)他們?nèi)绾翁岣呓?jīng)理人需要的一些基本技能。”“關(guān)鍵往往在于提煉基礎(chǔ)知識。”
在某些情況下，最好的前進(jìn)道路可能是回到以前有效的狀態(tài)。隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，一些技術(shù)專業(yè)人士，尤其是開發(fā)人員，可能傾向于給管理層一個機(jī)會。當(dāng)它顯然行不通的時候，經(jīng)理和公司的最大利益可能在其他地方。
“試一試，知道這不適合他們，然后回到他們以前的角色，這沒什么錯。”他說。“我認(rèn)識的一些最好的工程師已經(jīng)踏上了這段旅程。”
與團(tuán)隊(duì)不同步
當(dāng)中層經(jīng)理與他們的團(tuán)隊(duì)不同步時，可能會同時出現(xiàn)一系列問題。WebOperator的創(chuàng)始人穆什菲克·薩克表示，這是一個不幸的組合，包括錯過最后期限、沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)不敬業(yè)。一線工作人員也可能對他們的目標(biāo)感到困惑，因?yàn)樗麄儧]有被清楚地識別出來。
薩克說：“科技領(lǐng)域面臨著獨(dú)特的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗淖兓蛣?chuàng)新步伐很快。”對于一個經(jīng)驗(yàn)較少的經(jīng)理來說，跟上技術(shù)進(jìn)步、管理日益復(fù)雜的項(xiàng)目以及確保團(tuán)隊(duì)成員擁有必要的技能可能是壓倒性的。
他表示，就像科技員工應(yīng)該提高掌握新技術(shù)的技能一樣，他們的經(jīng)理也需要繼續(xù)提高他們在領(lǐng)導(dǎo)力和管理方面的技能。
“培訓(xùn)課程、指導(dǎo)或指導(dǎo)可以為更好的團(tuán)隊(duì)管理提供有價值的見解和工具。”薩克說。“培養(yǎng)一種開放溝通的文化也是至關(guān)重要的。定期簽到和反饋會議有助于及早發(fā)現(xiàn)問題，并允許及時進(jìn)行干預(yù)。
他說，如果不進(jìn)行干預(yù)，苦苦掙扎的IT經(jīng)理可能會筋疲力盡。
他表示：“科技行業(yè)的要求可能很高，如果沒有適當(dāng)?shù)墓芾?，持續(xù)的壓力會影響個人和團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。”“鼓勵為工作場所的精神健康提供支持。”
他們承擔(dān)了太多的責(zé)任
ARCServe負(fù)責(zé)人力資源的執(zhí)行副總裁布倫特·斯卡利基表示，除了錯過最后期限這一更明顯的危險信號外，當(dāng)一名中層經(jīng)理推遲做出承諾時，可能表明需要更好的時間管理。
“IT經(jīng)理每天都面臨著各種各樣的任務(wù)和挑戰(zhàn)。”斯卡利奇說。“更有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理通常能更有效地處理這種流動性，并更有效地安排工作的優(yōu)先順序，而經(jīng)驗(yàn)較少的經(jīng)理可能會很難做到。定期會議有助于打通溝通渠道，并確保IT經(jīng)理與組織的其他部門保持一致。
他說，這些會議可以成為討論輕重緩急的觸點(diǎn)。IT經(jīng)理應(yīng)該審查即將到來的關(guān)鍵任務(wù)，并考慮如何最有效地管理未來的時間。他們還需要與他們的直接下屬保持一致，知道他們在做什么，知道他們的優(yōu)先事項(xiàng)，以確保每個人都站在同一立場上，他表示。
一些中層管理人員往往舉步維艱，因?yàn)樗麄儾簧瞄L授權(quán)。斯卡利奇說，鼓勵經(jīng)理分擔(dān)他們的工作量，這樣他們的工作就更容易管理，對企業(yè)的影響也更大。
“經(jīng)理們不應(yīng)該害怕委派。”斯卡利奇說。事實(shí)上，他們應(yīng)該專注于增值任務(wù)，并將不太重要的任務(wù)委托給團(tuán)隊(duì)成員。
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