如今，一次性變革管理計(jì)劃的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。IT領(lǐng)導(dǎo)者及其所在的公司如今處在一個(gè)持續(xù)變化的環(huán)境中，不是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行組織變革管理。
企業(yè)生產(chǎn)力研究所(i4cp)首席研究官Kevin Martin說(shuō)，“在這個(gè)持續(xù)動(dòng)蕩的時(shí)代，我們的目標(biāo)不應(yīng)該只是建立一個(gè)對(duì)變化做出快速反應(yīng)的組織，也不應(yīng)該只是建立一個(gè)幾乎不受動(dòng)蕩影響的組織。應(yīng)該是建立一個(gè)通過(guò)系統(tǒng)化方法在變化中進(jìn)行管理取得成功的組織。”
事實(shí)上，企業(yè)生產(chǎn)力研究所(i4cp)的研究揭示了變革就緒企業(yè)與績(jī)效之間的相關(guān)性。Martin說(shuō)，“表現(xiàn)最好的人員將變革視為正常、可管理和機(jī)會(huì)來(lái)源的可能性要高出3倍。低績(jī)效企業(yè)將變革視為相反的可能性高出3.5倍——這些變革通常具有壓倒性、疲憊或威脅性。”
企業(yè)掌握變革需要在思維方式、流程和系統(tǒng)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。它還要求IT領(lǐng)導(dǎo)者和他們的團(tuán)隊(duì)正視領(lǐng)導(dǎo)和管理變革的一些硬道理，以避免在動(dòng)蕩時(shí)期更容易被掩蓋的錯(cuò)誤。
1.變革與人員有關(guān)
科技如今正在迅速發(fā)展，并且可以使流程發(fā)生指數(shù)級(jí)變化，但它永遠(yuǎn)不應(yīng)該放在首位。
Martin說(shuō)，“企業(yè)在實(shí)施任何戰(zhàn)略變革時(shí)，需要強(qiáng)調(diào)三個(gè)核心要素的重要性：企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力和人才。為此，重要的是要考慮文化是否會(huì)支持或阻礙企業(yè)所尋求的改變以及如何解決這些問(wèn)題。”
2.變革與企業(yè)的愿景無(wú)關(guān)
SPR Consulting公司首席技術(shù)官M(fèi)att Mead說(shuō)：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往專(zhuān)注于對(duì)未來(lái)的發(fā)展愿景，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往專(zhuān)注于分享他們的新創(chuàng)意。”但他們忘記解釋進(jìn)行變革的原因。
Mead說(shuō)，“我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)于變革的溝通應(yīng)該關(guān)注變革發(fā)生的原因。這可以采用提問(wèn)的形式表達(dá)：‘為什么會(huì)發(fā)生這種變化?’和‘沒(méi)有進(jìn)行變革的風(fēng)險(xiǎn)是什么?’”
雖然首席信息官和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常有時(shí)間了解一項(xiàng)計(jì)劃的理由，以及這對(duì)他們自己意味著什么，但其他人也需要一些空間來(lái)了解其影響。
Wallace說(shuō)，“企業(yè)的其他人員也需要時(shí)間來(lái)處理，包括為什么需要改變以及這對(duì)每個(gè)人意味著什么。這種想法需要成為變革計(jì)劃的一部分。”
3.變革意味著損失
領(lǐng)導(dǎo)力論壇的領(lǐng)導(dǎo)力教練和管理合伙人Wanda Wallace說(shuō)，“我們?cè)诶斫夂婉{馭變革的情感旅程方面做得很糟糕，這就是領(lǐng)導(dǎo)者需要變得聰明的原因。”
雖然有些人可能會(huì)對(duì)此表示歡迎，Wallace說(shuō)，“變革也是一種損失——在學(xué)習(xí)新技能的同時(shí)失去目前的能力，失去解決問(wèn)題的途徑，失去做事的既定方式。即使有人喜歡改變的理由，他們?nèi)匀徊坏貌粸槭ピ械臇|西以及失去一些便利而感到擔(dān)憂(yōu)，即使這樣做沒(méi)有效率。”
人們對(duì)變革還有一些恐懼。Wallace說(shuō)，“這通常被貼上‘阻力’的標(biāo)簽，但我發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候是害怕無(wú)法學(xué)習(xí)新技能，害怕在變革之后沒(méi)有受到重視、感覺(jué)不稱(chēng)職、沒(méi)有像變革前那樣處于活動(dòng)中心。”她建議IT領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)出這些恐懼，并談?wù)搶W(xué)習(xí)之旅。
4.過(guò)度溝通是不可能的
Mead說(shuō)，“變革的第一個(gè)犧牲品往往是信息。需要記住的是，在沒(méi)有溝通的情況下，員工會(huì)自己填補(bǔ)空白，而這迫使企業(yè)挖掘錯(cuò)誤信息的漏洞以建立信息傳遞。”
在遠(yuǎn)程工作環(huán)境中，溝通更為重要。Mead說(shuō)，“需要嘗試讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同充分溝通的價(jià)值。”
5.不能沒(méi)有進(jìn)行嘗試就開(kāi)展行動(dòng)
管理大師彼得·德魯克有一句經(jīng)常被引用的格言，“在沒(méi)有企業(yè)文化支持的前提下，策略或規(guī)劃最終都會(huì)跟早餐一樣被吃掉。”標(biāo)準(zhǔn)普爾公司全球執(zhí)行副總裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota表示，除此之外，還有更多的事情要做。
Kocherlakota表示，標(biāo)準(zhǔn)普爾公司非常專(zhuān)注于衡量和報(bào)告其績(jī)效。他說(shuō)，“清楚地衡量承諾和交付之間的差距是關(guān)鍵。對(duì)于每一項(xiàng)舉措，我們都有活動(dòng)、領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。”與此同時(shí)，他指出，重要的是不要將“活動(dòng)”與計(jì)劃或溝通進(jìn)展的結(jié)果混為一談。
6.速度很重要
不僅僅是執(zhí)行，還要從洞察力轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)的速度，這可以產(chǎn)生影響。提高信息透明度會(huì)有所幫助。
企業(yè)生產(chǎn)力研究所(i4cp)的研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效企業(yè)分享和討論高管層之外的市場(chǎng)和利益相關(guān)者見(jiàn)解的可能性要高出近50%。Martin說(shuō)，“首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該經(jīng)常會(huì)面，以感知和評(píng)估由外部或內(nèi)部力量驅(qū)動(dòng)的變化在哪些方面構(gòu)成最大風(fēng)險(xiǎn)或提供最大機(jī)遇。”
7.整體更改幾乎不會(huì)奏效
兩年前，Nutanix公司首席信息官Wendy Pfeiffer開(kāi)始向軟件定義的IT運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，以支持企業(yè)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)、最近收購(gòu)的整合以及向SaaS業(yè)務(wù)模式的的轉(zhuǎn)型。
Pfeiffer說(shuō)，“在我們公司開(kāi)始轉(zhuǎn)型之旅的早期，我們采用更加迭代和漸進(jìn)的方法來(lái)實(shí)施IT變革。隨著時(shí)間的推移進(jìn)行較小的變革會(huì)產(chǎn)生更顯著和持續(xù)的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)。只有少數(shù)IT團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)編寫(xiě)過(guò)自動(dòng)化代碼。如今，他們自主提供了絕大多數(shù)服務(wù)，將支出減少了三分之二，并取得了95分的內(nèi)部?jī)敉扑]值。團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始為他們的職能采用這些相同的方法。”
8.指標(biāo)是強(qiáng)制性的
SPR Consulting公司的Mead說(shuō)，“如果不衡量它，那也沒(méi)關(guān)系。提前花費(fèi)時(shí)間來(lái)確定如何衡量、監(jiān)控和報(bào)告在期望的變化中的進(jìn)展。企業(yè)定義成功變革的領(lǐng)先指標(biāo)應(yīng)該是什么，并建立機(jī)制來(lái)監(jiān)控轉(zhuǎn)型進(jìn)度。”
Mead說(shuō)，“要確保不要過(guò)度。企業(yè)在變得不堪重負(fù)之前只能衡量相對(duì)少量的指標(biāo)。重要的是要仔細(xì)考慮衡量什么，以及不衡量什么。如果擁有正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么可以放心，這將讓員工保持一致，并讓團(tuán)隊(duì)更高效地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。”
9.如果不在乎誰(shuí)獲得功勞，可以進(jìn)行更多更改
Nutanix公司的Pfeiffer曾花費(fèi)大量資金和時(shí)間在變革管理顧問(wèn)和計(jì)劃上，以大張旗鼓的方式推出新服務(wù)，開(kāi)展大型培訓(xùn)項(xiàng)目，并關(guān)注用戶(hù)采用。事實(shí)證明，在IT的支持下，讓企業(yè)對(duì)系統(tǒng)和變革擁有更多所有權(quán)會(huì)更有效。
例如，員工溝通團(tuán)隊(duì)擁有企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的所有指標(biāo)，利用他們?cè)趦?nèi)容和參與方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)配置和修改內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)功能，創(chuàng)建和連接到內(nèi)容，并根據(jù)需要與協(xié)作工作流和技術(shù)集成。
Pfeiffer說(shuō)，“如今，我們確保企業(yè)的職能團(tuán)隊(duì)能夠以順暢的方式創(chuàng)建、配置和運(yùn)營(yíng)我們?yōu)槠涮峁┘夹g(shù)的服務(wù)。他們是流程的擁護(hù)者和變革的推動(dòng)者，得到了IT提供的靈活技術(shù)的支持。”
10.在IT方面的變革永無(wú)止境
致力于改進(jìn)的企業(yè)都知道變革永無(wú)止境。它需要一種對(duì)持續(xù)變化持開(kāi)放態(tài)度的心態(tài)。
對(duì)于擁有60年歷史的車(chē)隊(duì)管理商Merchant's Fleet公司的高級(jí)副總裁兼首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L.Charlton來(lái)說(shuō)，這意味著要摒棄一貫的做法，要采用初學(xué)者思維。Charlton說(shuō)，“我們經(jīng)常說(shuō)，我們將以一種非常有用的方式來(lái)思考和行動(dòng)，我們決心打破固定模式。”
Tapestry公司是Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司。Tapestry的首席信息官Ashish Parmar也有類(lèi)似的做法。Parmar說(shuō)，“我們必須傾聽(tīng)行業(yè)如今正在發(fā)生的事情，并成為未來(lái)的思想領(lǐng)袖，以預(yù)測(cè)即將發(fā)生的事情。”
維持現(xiàn)狀無(wú)異于倒退。標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的Kocherlakota說(shuō)，“企業(yè)需要不斷進(jìn)步，我們的持續(xù)轉(zhuǎn)型和價(jià)值實(shí)現(xiàn)周期使用構(gòu)思、優(yōu)先級(jí)和交付的公式，然后提供反饋，以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。”
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