購買技術(shù)或者實(shí)施技術(shù)往往不能實(shí)現(xiàn)我們期望得到的好處。有時(shí)候，這是因?yàn)檫@個(gè)解決方案被銷售人員夸大的。有時(shí)候技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能是存在缺陷的，但無法滿足預(yù)期最常見的原因就是變革管理不善。

在技術(shù)的世界，變革管理通常被簡化到意味著“培訓(xùn)”，但是這種觀點(diǎn)忽略了所能帶來的戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)變革管理。The Association of Change Management Professionals最準(zhǔn)確地定義了變革管理：“變革管理是運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的方法將企業(yè)組織從現(xiàn)有狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥頎顟B(tài)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益。”

下面就是變革管理工作失敗的8種常見情況。

1、不能很好地理解利益相關(guān)方

成功的變革管理要求來自利益相關(guān)方足夠的輸入，但如果你連誰是真正的利益相關(guān)方、他們希望從這個(gè)項(xiàng)目中獲得什么都不知道的話，你的變革管理工作就會陷入困境。

LVS Consulting公司顧問Lisa Sansom解釋說：“一個(gè)常見的錯誤就是前期忽略了解利益相關(guān)者的情況。”

為了了解利益相關(guān)者架構(gòu)，Sansom提出了以下問題：“誰是重要的利益相關(guān)者群體?對于他們我們都了解些什么?他們對這個(gè)項(xiàng)目的興趣點(diǎn)在哪?他們?nèi)绾潍@得信息?”類似這些問題的答案可以幫助你評估你的項(xiàng)目對利益相關(guān)者的影響。

“如果沒有這個(gè)利益相關(guān)者的架構(gòu)圖，你就無法很好地交流以及/或者培訓(xùn)(這被大多數(shù)人認(rèn)為是變革管理最重要的內(nèi)容)。”

2、讓領(lǐng)導(dǎo)以身作則

在企業(yè)管理中，來自高層的態(tài)度是很重要的。當(dāng)企業(yè)組織正在改變業(yè)務(wù)方式的時(shí)候，你的員工會先看領(lǐng)導(dǎo)怎么做。坐在幕后、批準(zhǔn)預(yù)算和過度授權(quán)可能會破壞變革管理工作。

畢馬威公司人士和變革業(yè)務(wù)總經(jīng)理Michelle Kent表示：“領(lǐng)導(dǎo)者通常會忘記，人們從行為和行動中獲取的信息和言語一樣多。他們會看看他們的領(lǐng)導(dǎo)者是否出席會議，是否正在接受這個(gè)變革，是否表現(xiàn)興奮，是否理解未來愿景，是否會做出與這個(gè)愿景一致的決策。即使領(lǐng)導(dǎo)者說是正確的事情，如果他們不改變或者讓他們的言行一致，他們就無法引領(lǐng)變革。”

提醒你的領(lǐng)導(dǎo)，他們可以以微秒的方式來表示支持或者缺乏對新變化的支持。例如，如果公司引入了新的費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)，請要求你的管理人員自動完成費(fèi)用報(bào)銷。這樣的體驗(yàn)讓他們在向企業(yè)組織其他人推動變革的時(shí)候增加可信度。

3、對不確定性保持沉默

前美國國防部長Donald Rumsfeld因區(qū)分兩種未知而聞名。“已知的未知”和“未知的未知”，后者對于企業(yè)組織管理來說尤為困難，而在這方面的失敗會帶來多重影響，包括降低領(lǐng)導(dǎo)者信心和流失人才。

畢馬威CIO咨詢業(yè)務(wù)主管Kimberly Sorensen表示：“變革發(fā)起人通常只關(guān)心共享細(xì)節(jié)，一旦細(xì)節(jié)是已知的，只會就確定的信息進(jìn)行溝通。隨著利益相關(guān)者積累了很多無法回答的問題，他們通常會假設(shè)答案是已知的，但因?yàn)槭亲钤愀獾拇鸢付鴽]有被共享。領(lǐng)導(dǎo)者更容易與利益相關(guān)者分享哪些是已知的、哪些是未知的、哪些信息尚未確定、以及這些細(xì)節(jié)預(yù)計(jì)的時(shí)機(jī)等。”

即使在較大的企業(yè)組織，這這傾向于考慮最壞的情況有時(shí)也會產(chǎn)生意想不到的副作用。“我看到一家財(cái)富500強(qiáng)的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施了一套針對投資組合和項(xiàng)目管理的新解決方案。由于利益相關(guān)者關(guān)于未來狀態(tài)問題得到的答案越來越少，他們開始認(rèn)為這個(gè)新系統(tǒng)會導(dǎo)致裁員。幾位高級項(xiàng)目經(jīng)理相繼辭職，減少PMO的人員數(shù)量從來就不是最終以圖。如果PMO資源早些時(shí)候參與進(jìn)來，了解他們的問題為什么沒有得到解答，那么他們就會避免這種摩擦。”

CIO們?nèi)绾伪苊膺@種情況的發(fā)生?如果你不知道某個(gè)具體問題的答案，那就開誠布公。記住，“假設(shè)最糟糕的情況”是在不確定期最常見的反應(yīng)。

4、無法解釋變革的目的

有一句老話，不需修，別多手。在做變革管理的時(shí)候，請牢記這句話。

SEI公司SEI財(cái)富平臺高級副總裁Ryan Hicke表示：“最早的警告信號是幾乎所有人都無法一致地解釋該變革項(xiàng)目的基本原理和成功標(biāo)準(zhǔn)——即使是高層。如果人們在早期說‘我不確定我們嘗試實(shí)現(xiàn)什么’這樣的話，這就是一個(gè)缺乏主動溝通和缺乏支持的強(qiáng)烈信號。”

從高管的角度來看，知識的詛咒是一個(gè)挑戰(zhàn)。Vertiv首席組織發(fā)展和人力資源官Andrew Cole解釋說：“管理人員傾向于忽略員工在變革過程中提出的最重要的一個(gè)問題‘為什么?’管理人員一直在做這個(gè)計(jì)劃，他們顯而易見地了解為什么。他們忘記了，普通員工通常看不到底層的問題，也不知道這個(gè)變革項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了數(shù)月的規(guī)劃。當(dāng)與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候，企業(yè)組織必須從頭開始，跟他們解釋問題所在，為什么變革可以解決這個(gè)問題。”

5、只在午餐的時(shí)候才讓業(yè)務(wù)用戶參與進(jìn)來

天才獨(dú)自一人完成創(chuàng)新，這有一定的神秘感。隨著技術(shù)的發(fā)展，這種趨勢表現(xiàn)為在項(xiàng)目達(dá)到完美的狀態(tài)之前保持對新項(xiàng)目的沉默。如果你正在尋求一次重大的變革，那么這種方法就不會奏效。

Dalet Digital Media Systems專業(yè)服務(wù)項(xiàng)目管理總監(jiān)James Ohana表示：“主要的預(yù)警標(biāo)志之一就是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的早期階段沒有讓最終用戶——內(nèi)容創(chuàng)意人員、制作人員和編輯人員——參與進(jìn)來。這樣你就遇到最后一刻的‘驚喜’，比如系統(tǒng)太過復(fù)雜無法適應(yīng)，缺乏那些有用的功能。讓來自最終用戶群體的利益相關(guān)者參與到產(chǎn)品購買過程以保證項(xiàng)目成功，這一點(diǎn)很重要。”

隨意挑選一些業(yè)務(wù)用戶是不夠的。

Ohana表示：“我所見過的最糟糕的變革管理失敗案例之一，就是推出了一個(gè)新的平臺和工作流程，但只有一小部分員工參與了設(shè)計(jì)、測試和驗(yàn)收。在實(shí)施之前都沒有咨詢過大部分用戶，實(shí)施之后，大部分員工都全體一致地拒絕，整個(gè)項(xiàng)目報(bào)廢了。”

如果你有疑問，要考慮廣泛的測試，而不是依靠一小部分用戶提供輸入。

6、項(xiàng)目組只看內(nèi)部

還記得最近一次你參與一個(gè)令人興奮的項(xiàng)目嗎?有可能會發(fā)布一款重要的新產(chǎn)品，顯著提高效率或者讓你上手全新的技術(shù)。在科技行業(yè)這是我們賴以生存的某種變革。在這種興奮中，我們可能會忽視了與業(yè)務(wù)用戶的溝通。

LMA Consulting Group公司總裁Lisa Anderson表示：“變革管理可能失敗的一個(gè)早期預(yù)警標(biāo)志是，當(dāng)所有領(lǐng)導(dǎo)者都集中于演示材料并相互會面、而不是和參與這個(gè)變革的人們進(jìn)行交談。”

7、變革管理資源不足

問問任何一位項(xiàng)目經(jīng)理，他們會告訴你資源大戰(zhàn)的故事。一天，他們與經(jīng)理談判借調(diào)一位開發(fā)人員;又一天，問題變成了要得到采購的支持。如果這樣的資源爭奪戰(zhàn)永遠(yuǎn)不結(jié)束的話，這個(gè)項(xiàng)目很可能就會遇到問題。

Ohana表示：“項(xiàng)目將要失敗的另一個(gè)警告信號是沒有得到這個(gè)項(xiàng)目的承諾資源。企業(yè)不能像往常那樣繼續(xù)經(jīng)營，同時(shí)改變運(yùn)營和依賴相同的員工來推動這兩項(xiàng)舉措。一個(gè)大規(guī)模的項(xiàng)目或者一個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目需要專注。有一種平衡方法，是聘請承包商和顧問，承擔(dān)部分項(xiàng)目工作，或者幫助現(xiàn)有工作人員旅行職責(zé)實(shí)現(xiàn)變革。”

從變革管理的角度來看，把資源集中到變革上至關(guān)重要。

8、沒有意識到變革其實(shí)是個(gè)人層面的事情

變革管理中最重要也是最簡單的問題之一就是：這個(gè)變革對我來說意味著什么?如果你的經(jīng)理糾結(jié)于這個(gè)問題，變革就不太可能取得成功。

Cole解釋說：“當(dāng)你身處科技領(lǐng)域，你會看到很多聰明的、積極主動的工程師擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。也有一些例外，但其中很多人接觸到的是那些并非成功關(guān)鍵的變革管理和溝通技巧一部分。還有很多才華橫溢的人不了解一個(gè)簡單的事實(shí)：真正的變革一次發(fā)生在一個(gè)人身上。如果他們不能在個(gè)人層面向員工溝通這些變化對于他們意味著什么，他們就無法將他們的時(shí)間和精力投入到適應(yīng)這個(gè)變革中。”