但任何試圖建立容量模型的人都知道，這極具挑戰(zhàn)性。無數(shù)變量——PTO、不可預(yù)見的項目、跨多個團隊的員工，甚至偶爾的流行病——使情況變得混亂不堪。雖然模型架構(gòu)師竭盡所能地嘗試通過在越來越多的切換、警告、腳注和過濾器中分層來解釋所有這些細微差別。但總會時不時地出現(xiàn)另一個變量。
因此可以說，容量管理的秘訣并非數(shù)學嚴謹性，而在于“情緒自律”(emotional discipline)：在情緒充斥大腦的時刻，阻斷自己放任行為的思維模式，讓自己從情緒里跨步到理性的角度，去看清事實、去理解他人的想法，讓自己從“感性”中脫軌，重新回到理性的軌道。
輕量級模型通?？梢越鉀Q問題，除了更容易構(gòu)建之外，它還有其他優(yōu)點：
企業(yè)的員工實際上會知道如何使用它，因此無論他們必須在何處導(dǎo)航(例如輸入預(yù)測)，他們都能夠輕松且一致地執(zhí)行此操作，這意味著企業(yè)將從更多人那里更快地獲得更好的預(yù)期結(jié)果。
當需要與您的部門領(lǐng)導(dǎo)討論優(yōu)先事項時，一個更簡單的模型可以確保您的聽眾將注意力集中在更重要的事情上。一般來說，如果人們能夠遵循該模型的運作方式，就能更專注于權(quán)衡提議計劃的優(yōu)點，而非爭論您究竟是如何計算出結(jié)果的。這也正是衡量您的模型成功與否的標準：它所促成的對話質(zhì)量，而非其精確度。
如果一個輕量級的模型就足夠了，那么究竟如何構(gòu)建一個好的模型呢?請遵循如下4個步驟：
第1步：設(shè)置階段
確定刷新容量模型的頻率?？蛻裘考径葧乱淮文Ｐ停苑从橙藗冊趪L試預(yù)測幾個月后的任何事情時遇到的固有不確定性。接下來，確定應(yīng)該連接供應(yīng)和需求的標準。默認為技能類型，但如果您在面向產(chǎn)品的運營模式中工作，則可能會按產(chǎn)品團隊進行組織。無論您選擇什么標準，都必須確保您的員工(而不僅僅是您)可以直觀地估計供應(yīng)側(cè)和需求側(cè)。
第2步：估計供應(yīng)量
計算供應(yīng)量很簡單——您可以計算兩個日期之間的生產(chǎn)時間，然后乘以您擁有的資源數(shù)量。但要注意一些重要的考慮因素：首先，并非所有時間都可用于計劃中的轉(zhuǎn)型工作;您應(yīng)該預(yù)留一些時間用于保持計劃內(nèi)/外的正常工作。然后，您需要通過一般生產(chǎn)力(即，并非一天中的每個小時都是手動鍵盤開發(fā)時間)來縮短您用于計劃工作的時間。按技能組合、產(chǎn)品團隊或您選擇的任何連接供需的標準來總結(jié)您的供應(yīng)量。
第3步：估計需求量
列出您在預(yù)測的季度(或其他時間段)內(nèi)可能開展的所有工作和項目，可以是正在進行的工作，也可以是新的計劃。
然后，您需要估計該季度(或時間段)的每件工作的大小，而非整個項目的大小。而且，您必須利用與計算供應(yīng)量相同的標準(小時、FTE、點數(shù)等)來估計規(guī)模。
最后，您需要根據(jù)所選的連接供需的標準(即根據(jù)技能組合或產(chǎn)品團隊)估算總規(guī)模的細分情況。例如，您可能計劃在下一季度完成1000小時項目中的100小時。您可能希望五種獨特技能中的每一種都能平均地完成這項工作。那么，對于每個技能集，您的預(yù)計需求量將為20小時。
第4步：確定優(yōu)先級
一旦確定供求量，把它們放在一起看看盈余和赤字。然后組織討論。確定您是否應(yīng)該讓新員工入職以解決不足。如果是，需要多少?如果特定產(chǎn)品團隊有多余的時間，請確定為下個季度安排額外的優(yōu)先工作是否可行。讓領(lǐng)導(dǎo)者說明為什么他們的項目應(yīng)該包含在本季度的工作計劃中。尋找有權(quán)做出最終決定的人，或者在小組內(nèi)做出決定。
最終目標：數(shù)據(jù)驅(qū)動的預(yù)期管理
歸根結(jié)底，采用這種簡單的容量管理方法有助于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者與利益相關(guān)者的預(yù)期保持一致。一個明確說明一季度可用供應(yīng)時長的定向、定量模型可以防止技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者過度投入，或者在供不應(yīng)求時提供建立額外招聘方案所需的數(shù)據(jù)。
季度節(jié)奏使得企業(yè)可以根據(jù)不斷變化的優(yōu)先級進行調(diào)整和權(quán)衡。但更重要的是，它支持與整個企業(yè)的主要利益相關(guān)者圍繞預(yù)期進行透明的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的討論。
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