這是招聘中可能遇到的最壞的情況：求職者會在面試的方方面面都表現(xiàn)出色，但入職后，他們卻無法勝任工作。或許更糟糕的情況是，新同事很有能力，但也極具破壞力，因此團隊的其他成員都受到了影響。
這種情況經(jīng)常發(fā)生。即使求職者的履歷和推薦信都得到了證實，招聘過程仍然會發(fā)生變數(shù)。
面試專家說，很多令人不安的端倪一旦得到關(guān)注可以避免不良招聘。當(dāng)——或許反對更好的判斷——這些端倪被人們忽略了，接下會產(chǎn)生不和諧、錯過最后期限，有時甚至產(chǎn)生令人不快的工作環(huán)境。
以下是最常見的危險信號，由那些已經(jīng)熟悉了各種可疑習(xí)慣和搞砸面試的做法。
不靠譜的網(wǎng)上形象
求職者經(jīng)常得到這樣的告誡——申請職位時在社交媒體上要豎立良好的形象。然而，不知何故，即使在短暫的招聘過程中，端倪還是會顯露出來。
Schellman & Co.的業(yè)務(wù)主管Matt Wilgus說，過度地展示網(wǎng)上形象很可能預(yù)示了這樣的問題——工作場所可能出現(xiàn)了問題。
Wilgus說：“過度貶低人、公司或技術(shù)，這種情況發(fā)生的頻率比你想象的還要多。IT專業(yè)人士往往對技術(shù)充滿熱情，但有些評論已經(jīng)不僅僅是負(fù)面評論那么簡單了，而是近于誹謗。有幾次，我們收到了求職者的簡歷，從簡歷上看，這些求職者似乎具備合適的技能，但他們在網(wǎng)上的形象太粗制濫造了，根本不適合加入我們的團隊。”
目標(biāo)與公司不一致
Wilgus說，如果求職者的職業(yè)目標(biāo)與組織的目標(biāo)相沖突，最好從一開始就要發(fā)現(xiàn)。他說：“例如，如果參加面試的人希望從事純研究性的職位，而我們所提供的職位是面向客戶，以發(fā)展為中心，那他們根本就不合適。”
設(shè)計和營銷公司Digital Surgeons的人事部負(fù)責(zé)人Jaime Laufer稱這種情況為熱情用錯了地方。
Jaime說：“求職者也許擁有一切必需的技能和經(jīng)驗，以及與你的文化相輔相成的個性。但如果他們的目標(biāo)與貴組織的產(chǎn)品或功能不一致，那么當(dāng)求職者離職時，你確實會感到很失望。問問求職者對工作有什么樣的熱情，以及他們做過什么樣的小項目，這很重要。問問他們現(xiàn)在想要從事什么類型的項目，以及他們?nèi)绾慰创约旱奈磥?。這樣就可以避免一些難堪的局面。”
對公司缺乏興趣
求職者應(yīng)該研究一下他們所申請的公司，這種建議很老套，但有些人似乎連上網(wǎng)搜索資料的時間都沒有。Nautilus的人力資源總裁Michael Perez講述了這樣一個故事，即因為事先沒有做功課慘遭失敗的故事。
Perez說：“求職者到了面試地點就給我打電話，但他卻在另外一個城市。他以20英里以外的地標(biāo)作為參考。求職者必須做足功課。”
Wilgus當(dāng)即拒絕了對組織不感興趣的求職者。他說：“還有幾名求職者除了談福利和薪水之外無法提出他們希望與我們的團隊共事的任何理由。這與我們的期望相去甚遠(yuǎn)。”
Vivint Smart Home的首席信息官Joy Driscoll Durling發(fā)現(xiàn)，求職者并沒有閱讀網(wǎng)上的新聞或最近的收益報告，原因令人費解。
Joy說：“所有IT專業(yè)人士都必須了解公司的戰(zhàn)略以及推動客戶和整體業(yè)務(wù)發(fā)展的因素。如果我們不得不向求職者解釋我們的基本業(yè)務(wù)或我們提供了什么樣的產(chǎn)品，那么求職者顯然沒有用心了解我們的業(yè)務(wù)。”
沒有妥協(xié)的跡象
Hired的高級副總裁Kelli Dragovich描繪了一個令人擔(dān)憂場景：如果申請人在面試過程中提出了十分尖銳的意見，并且毫不妥協(xié)，這可能會惹出麻煩。
Kelli說：“如果求職者很明顯根本無法與他人一起好好地共事，或者想法十分激進，以至于他們不能證明自己過去如何適應(yīng)環(huán)境，以及如何通過妥協(xié)和協(xié)作解決問題，我就知道這無濟于事。因為這樣的技能如今真的是太重要了。”
過度強調(diào)技能
天花亂墜的履歷理應(yīng)引起人們警覺，當(dāng)求職者無法展示或解釋他們?nèi)绾问褂酶鞣N技術(shù)的具體例子時，這尤其要警覺。
Perez說，他經(jīng)?？吹綄ψ约旱馁Y格夸夸其談的求職者，他還說，這在IT行業(yè)是常有的事，遠(yuǎn)甚于其它行業(yè)。Perez說：“有些人會列出曾經(jīng)關(guān)注過的所有軟件或硬件。求職者應(yīng)該列出最新的硬件或軟件，以及最熟悉的硬件或軟件。”
Laufer意識到，企業(yè)希望技術(shù)領(lǐng)域的求職者能夠即時學(xué)習(xí)新技能，但企業(yè)希望在招聘時看到工作經(jīng)驗。
Laufer說：“職位申請中的這種缺失往往會影響速度，準(zhǔn)確性和控制。如果招聘人員或招聘經(jīng)理在面試中不做深入挖掘，那么他們只會遇到不合格的人。”
滿嘴術(shù)語
IT面試中往往會充斥著各種首字母縮略語和術(shù)語，但如果求職者濫用術(shù)語，或者他們似乎無法做到言簡意賅，這可能是缺乏軟技能的跡象，Laufer這樣說道。
Laufer說：“我們的組織和客戶群由技術(shù)人員和非技術(shù)人員組成，我們需要開發(fā)人員來解釋代碼和平臺以及決策的依據(jù)。如果求職者滿嘴術(shù)語，這表明他可能會對我們的員工或客戶表現(xiàn)得十分粗魯或傲慢，或者別人壓根兒不知道他們在說什么，這同樣令人擔(dān)憂。”
尋找第一名
面試是自我推銷的完美場所——除了這里還有更好的場所嗎？但管理者也希望了解，潛在的新同事如何與他人相處和合作。
Laufer說：“對我來說，搞砸面試的事情就是求職者在面試時只提到自己。他們不會提及過去的隊友、導(dǎo)師、經(jīng)理或其他人。求職者聲稱自己的職責(zé)就是挽救大局、解決所有的問題并排除萬難。這個跡象能很好地表明求職者沒有團隊精神。”
對Nutanix的首席信息官Wendy Pfeiffer來說，求職者將權(quán)利意識強加到別人身上，這是一個大問題。Pfeiffer說：“如果第一次談話的大部分內(nèi)容都是針對求職者自己的需求、期望和關(guān)注的內(nèi)容，而不是機智地提出與職位有關(guān)的問題，這樣會將面試搞砸。無論你資歷有多深，對某個職位過度自信會使你變得粗魯無禮。”
不愿親歷考驗
The Kineta Group的總裁兼高級業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人David Patterson表示，在他的經(jīng)歷中最最重要的警示是求職者在面試中不愿意經(jīng)歷實際的困難。
Patterson說：“我建議我所有的客戶不要效仿大多數(shù)人的做法——僅僅根據(jù)面談和技術(shù)面試來招人。求職者也許能輕松地通過面試，但在工作中卻表現(xiàn)不佳。在技術(shù)領(lǐng)域里獲得成功的最大因素是（獨一無二的因素）是實施工作面試（譯注：working interview，比如面試官給求職者四個小時的時間，讓求職者在辦公室里實際參與一個工作任務(wù)，看看他們?nèi)绾瓮瓿扇蝿?wù)，表現(xiàn)如何，如何與同事協(xié)作或相處）。在當(dāng)今的IT環(huán)境中，技術(shù)技能仍然是必備的，但業(yè)務(wù)技能，溝通技能和創(chuàng)造性思維正變得日益重要。”
他建議說，將最佳求職者聚起來并多費點心思在面試上，在面試中向他們提出技術(shù)問題。
他說：“讓他們在不受其它因素干擾的環(huán)境中解決問題。這樣你就能夠?qū)ψ钪匾囊恍┘寄茏龀隹陀^的評估，而這正是傳統(tǒng)的面試方法所做不到的。這可能花更多的時間，但如果你用錯了人又會浪費多少時間和金錢呢？
我發(fā)現(xiàn)，魅力四射的求職者喜歡即時炫耀技能，在面試中大放異彩的普通面試者并不急于展示能力，因為他們有很多實戰(zhàn)經(jīng)驗，所以這一點也不奇怪。在我看來，哪怕求職者對參加工作面試有一絲猶豫，這都是你不能忽視的重要跡象。”
溝通失敗
有些跡象比另一些跡象更微妙。Skilljar的首席執(zhí)行官Sandi Lin在與職位申請人見面時身邊常常伴隨著兩名員工，求職者的反應(yīng)很能說明問題。
Lin說：“如果求職者喜歡其中一名面試官而不是另一名，那么這是一個很重要的信號。因為我們要為技術(shù)團隊物色善于溝通的人和優(yōu)秀的團隊成員。有些公司只對過了技術(shù)門檻的工程師感到滿意，但在我們公司，所有人都善于從事團隊工作，這很重要。”
不能承認(rèn)失敗
當(dāng)求職者不知道怎么解決問題并找到解決方案時，就是Vivint Durling對搞砸面試的定義。
Durling說：“如果求職者缺乏自我意識，特別是求職者無法分享失敗的例子以及他們從失敗中走出來并從中汲取教訓(xùn)的方法——這可能是一個交易破壞者。例如，我最近聘請了一位在一家大型科技公司工作多年的團隊成員，我認(rèn)為他的部門不像以前那樣以客戶為中心。他分享了實實在在的例子——他經(jīng)歷過的失敗以及所有對客戶不起作用的處事角度。然后，在他的面試中，他接受了這些經(jīng)驗教訓(xùn)，將這些經(jīng)驗應(yīng)用到我的公司，為了說明這些經(jīng)驗會以什么樣的方式發(fā)揮作用，他還提供了三個有用的例子。他歷盡艱辛，為說明這樣的問題做好了準(zhǔn)備——下一次如何做得更好。一次次的失敗意味著你離成功越來越近。”
缺乏深度
Nutanix的Pfeiffer說，當(dāng)她遇到看似光彩照人的求職者時，她會十分謹(jǐn)慎。做足功課，并做進一步檢驗，她這樣建議道。
她說：“有時，最好的面試官（最老練、最善于表達(dá)的人）也不過如此：老練且善于表達(dá)。如果你需要能夠制作電子表格或編寫代碼的人，那你就不要受獨特或合群的人格所蠱惑。你要對求職者的技能、推薦信、以及隨機應(yīng)變和成長的能力進行篩選，這才是最重要的。”
如何在招聘中避免失誤
Hired的Dragovich說，成功聘到IT人才的關(guān)鍵是用心了解貴公司對該職位的真正需求——這不僅僅關(guān)系到技術(shù)技能。
Dragovich說：“使面試走錯方向的方式有很多種，但如果招聘團隊十分清楚招聘目標(biāo)以及他們對理想的求職者的期望，大多數(shù)方式都可以避免。很多時候，人們把這些細(xì)節(jié)都搪塞過去了，只看重技術(shù)或職能方面的技能，而這往往會導(dǎo)致職能上的雇傭關(guān)系破裂。請與求職者深入討論這樣的問題——他們?yōu)槭裁匆獮橘F公司工作，還要了解他們的價值體系、志向，以及他們對你和這個職位的期望。”
為了確保能找到合適的人選，Dragovich的公司潛心研究了求職者的各種需求。她說：“我們發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人才需要透明度，有62％的人直截了當(dāng)說出他們所期望的薪水范圍，有57％的人希望了解他們的工作經(jīng)歷能為公司帶來什么。誠然，參加面試的人可能會因為遲到或批評前雇主而失敗——但面試過程是雙向的。招聘經(jīng)理在面試過程中實施透明度等良好習(xí)慣同樣重要。”
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