無論你是在變革組織，還是只想改善協(xié)作，廢除浪費時間的遺留實踐并簡化管理項目的方式，這些做法往往都是首要考慮因素。那么，你怎么做才能節(jié)省時間？有哪些古板的做法需要廢除呢？
我們向技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者征求了這樣的建議——如何尋求效率，廢除浪費時間的方法并克服壞習(xí)慣。他們就如何消除有礙成功的絆腳石提供了具體的技巧，同時就如何立即獲得成功提供了很多技巧。
他們的建議包括結(jié)合當前的協(xié)作技術(shù)以加強溝通、揭露問題并快速從失敗的項目和服務(wù)中走出來。
你想要最大限度地利用組織在轉(zhuǎn)型計劃上花費的時間嗎？請繼續(xù)往下看以獲取專業(yè)的建議。
對云進行整理
Iboss的首席營銷官Jim McNeil表示，云顯然是優(yōu)秀的協(xié)作工具，它使同事可以查看進度并快速作出變更。但是，當云解決方案無法協(xié)同工作時，它也可能會產(chǎn)生新問題并浪費時間。
McNeil說：“單點解決方案實在太多了，這導(dǎo)致組織的應(yīng)用程序散亂，無法在云解決方案之間共享有價值的信息。我們要對影子IT保持謹慎，確保我們啟用的服務(wù)是安全的，同時實現(xiàn)我們所需的功能。”
清理電子郵件使用
那些與其說是節(jié)約了時間不如說是浪費了時間的技術(shù)又怎么樣？邁克菲（McAfee）云解決方案的高級副總裁Rajiv Gupta發(fā)現(xiàn)，放棄電子郵件而用其它傳遞消息的形式，這很難做到，但他表示，收件箱耗費人們的時間和注意力。
Gupta說：“電子郵件給人們帶來了壓力，因為我擔(dān)心，在瀏覽無關(guān)緊要的電子郵件時，我會錯過很重要的電子郵件，而這些郵件急需我關(guān)注。隨著人工智能的進步，諸如此類的電子郵件問題出現(xiàn)的頻率會越來越少，我對此十分樂觀。”
Cint的首席信息官Oscar Carlsson表示，這個問題不在于電子郵件本身，而在于低效的電子郵件實踐，這些實踐浪費了你和同事的時間。
Carlsson說：“如果你讓五位同事對所有的郵件進行抄送，他們不得不打開你的電子郵件，處理信息，然后對是否要采取行動做出判斷。而這些電子郵件中有80％到90％的郵件本不該發(fā)給這些同事，這就是說，你使組織變得十分低效。你將聯(lián)系人添加到對話時，請想好了再添加，并總結(jié)必要的信息或行動方案，以免他們不得不瀏覽一個跨度長達五周的電子郵件鏈接才知道自己要干什么。”
避免采用瀑布式實踐
eMoney的技術(shù)主管兼首席技術(shù)官Nick DiLisi建議說，你要盡量減少這樣的流程——其中一個團隊將任務(wù)交給另一個團隊，而不是采用更新的方法。
DiLisi說：“傳統(tǒng)的瀑布式軟件開發(fā)方法已經(jīng)絕跡。技術(shù)團隊要集中精力，盡可能確保流程的開發(fā)周期是最短的。技術(shù)變革如此之快，團隊要保持敏捷并適應(yīng)這些變革。”
Sungard AS的首席信息官Chris Fielding也提出了類似的觀點。
Fielding說：“組織變革（例如轉(zhuǎn)向敏捷方法）是很困難的，因為這需要不懈的努力、時間，并不斷地得到組織領(lǐng)導(dǎo)的支持。對于那些逐漸踏上敏捷之路的組織來說，首先要做的事情是把所有瀑布式思維和規(guī)劃工具扔到一邊。”
發(fā)展你的關(guān)系網(wǎng)
DiLisi建議，你可以通過發(fā)掘同行的經(jīng)驗來發(fā)展專業(yè)的關(guān)系網(wǎng)并將其融入決策中。
DiLisi說：“你可以對想法和問題展開交流，這非常重要，這樣你就不會原地踏步。雖然有很多人可能會認為，某些問題對我們自己的組織來說是獨一無二的，但與他人交流能即刻提醒我們，所有人都在解決類似的問題，這甚至有助于你解決問題。”
廢除不必要的試點項目
DiLisi認為，你可以用這樣的方式來節(jié)約時間——避免對不能直接解決業(yè)務(wù)問題的技術(shù)進行擴建。
DiLisi說：“當成熟的企業(yè)在云、人工智能和機器學(xué)習(xí)等技術(shù)中使用概念驗證（POC）這樣的字眼時，它們并不是真的需要概念驗證。但是，公司仍需了解這些技術(shù)，了解如何將它們應(yīng)用于業(yè)務(wù)需求。技術(shù)正在快速成熟，概念驗證之類的東西會產(chǎn)生昂貴的費用，而這些費用并沒有提供多少與業(yè)務(wù)息息相關(guān)的價值。”
快速失敗
Sungard的Fielding表示，致力于采用敏捷或開發(fā)運維實踐的公司必須找到一個可定制的支持工具，以幫助你完成整個過程。
她說：“因此，了解哪些功能可以為你和領(lǐng)導(dǎo)團隊提供推動變革所需的信息，根據(jù)需要調(diào)整路線以確保發(fā)展不會停滯，這很重要。確定哪些功能可以增加價值并快速丟棄那些無益于增加價值的功能，這同樣非常重要。沒有合適的信息，向敏捷過渡就需要更長的時間。”
避免不必要的勞動
Neustar的首席信息官Jeff Gill說，人們要尋求單一的實現(xiàn)途徑，從而為企業(yè)和客戶避免重疊的流程。
Gill說：“IT團隊對新想法和戰(zhàn)略目標的攝入流程要有明確的定義，這很重要。一旦目標確定，明確無誤地安排優(yōu)先事項并創(chuàng)建明確的IT項目，這使技術(shù)團隊能夠了解自己要完成的工作。團隊可以更加努力地集中精力實施與預(yù)定的進度表、工作范圍和預(yù)算方一致的重大事項。最終，在技術(shù)團隊避免不必要的勞動時，節(jié)省下來的時間就會發(fā)揮作用。”
揭露問題，然后讓團隊做決定
Neustar的Gill強調(diào)，工作組之間要進行坦率的溝通，闡明高效的項目隊列（project queue）并維護儀表盤，使項目能順利進行。
Gill說：“對我而言，與其說這和技術(shù)有關(guān)，不如說這和工作習(xí)慣有關(guān)。IT專業(yè)人員往往都是受過良好教育，能解決問題的人。我發(fā)現(xiàn)，專注于揭露問題并幫助團隊選擇首先要解決的問題，而不是僅僅專注于節(jié)省時間，這種做法更高效。大多數(shù)情況下，技術(shù)團隊會自行選擇工具和技術(shù)來解決與時間有關(guān)的問題。”
不要參加站立會議
EasyVista的首席營銷官兼高級副總裁John Prestridge對站立會議并不贊賞，他認為，要讓事情變得更簡單，首先要摒棄站立會議。
Prestridge說：“這些會議使人們關(guān)注狀態(tài)報告，而不是實時協(xié)作和解決問題。開會就是要解決問題，開會時間不能太長，只要能達到所需的結(jié)果就可以了。”
采用合適的生產(chǎn)力軟件
Prestridge和這里提到的其他人一樣，他不喜歡用電子郵件來完成任務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，電子郵件的效果往往適得其反，并且使人注意力渙散。相反，他更喜歡專為協(xié)作而設(shè)計的工具。
Prestridge說：“Slack對于基于關(guān)鍵項目的異步協(xié)作非常有幫助，它還支持更敏捷的工作方法，這個方法能加快項目進度。它可以幫你快速切換到項目并查看對話框和相關(guān)文檔。Trello則有助于確定項目的優(yōu)先級和可見性。當著你的面確保合適的優(yōu)先級，這是它的強項。”
拋棄沒用的東西
我們的專家中有很多人說，“我們一貫的做事方式”是一個危險信號，這個信號往往掩蓋了效率低下或過時的做法。
Synopsys Software Integrity Group的技術(shù)傳播師Tim Mackey說：“新技術(shù)必須產(chǎn)生新效率，新效率必然對舊思維發(fā)難。例如，當最佳實踐應(yīng)用于容器化或無服務(wù)器的應(yīng)用程序時，就如何為遺留的應(yīng)用程序打補丁而言，效仿最佳實踐實際上是有風(fēng)險的。”
別抱殘守缺
同樣，iboss的McNeil表示，確認偏誤（confirmation bias）可能會阻止數(shù)字化轉(zhuǎn)型。每當有高管被曾經(jīng)做過的事情難住時，McNeil常常感到驚訝。
McNeil說：“你無法用舊思維解決新問題。你要專注于預(yù)期的結(jié)果，然后從結(jié)果那里追本溯源。你要的答案其實就在你提出的問題里。組織常常壓制打破砂鍋問到底的人，其實它們應(yīng)該鼓勵才對。”
與法律工作者搞好關(guān)系
最后，Mackey說，你會遇到這樣的情況，即你需要公司的法律代表來提建議。為了加快進度，請與他們搞好關(guān)系，以備不時之需。
Mackey說：“從統(tǒng)計的角度來說，事情（例如IT治理問題）免不了在某些時候出錯，如果你一開始就有法律團隊助陣，這有助于你更順利地解決問題，同時避免沖突。順便說一句，這與了解風(fēng)險如何在組織內(nèi)蔓延密切相關(guān)。”
注意功能蠕變
Mackey說，延誤是因此造成的——看似節(jié)省時間實則不適用于貴組織的技術(shù)，這樣的技術(shù)使支出得不到控制，還浪費時間。
他爭辯說：“衡量成功并讓團隊對項目和項目范圍負責(zé)。我們都發(fā)現(xiàn)了，預(yù)算龐大的IT項目在范圍和預(yù)算上不斷蠕變，因此不能如期啟動。而成功的項目往往從小處著手，然后證明自身的實力，同時了解行業(yè)最佳實踐如何在組織的治理規(guī)則中運作。換句話說，解決問題的方法不止一種，有時，與組織的一貫作風(fēng)作斗爭不見得有成效。”
熬過第一代技術(shù)
Sungard的Fielding表示，對存在隱患且造成效率下降的第一版技術(shù)持謹慎態(tài)度，以及在技術(shù)被一家全新的公司收購后與該公司打交道，這不失為明智之舉。
她說：“支持組織變革的新技術(shù)是否值得冒風(fēng)險一試？何時等待下一代技術(shù)更好？對這些問題進行評估是很重要的。支持組織變革的新技術(shù)并非沒有風(fēng)險。我見過一些新的規(guī)劃工具和存儲解決方案，這些技術(shù)可以簡化總體擁有成本，但后來它們要么被收購，要么被其它技術(shù)取代。”
控制多任務(wù)處理
Prestridge說，當員工擁有管理時間和輕松確定項目優(yōu)先級所需的工具時，他們的工作效率會更高。他還建議，人們要找到使團隊能完成任務(wù)的方法。
Prestridge說：“Slack和Microsoft Teams等協(xié)作軟件的好處就在于，你可以隨時向團隊通報最新情況，或者向團隊尋求幫助以解決你遇到的問題，并且可以為你節(jié)省苦苦尋找合適人選的時間。但協(xié)作軟件也有不利的一面，這也是打斷工作并迫使你無法進行對更復(fù)雜的任務(wù)來說必不可少的深度思考。對IT程序員來說，這可能是毀滅性的，因為你要集中精力并創(chuàng)建解決復(fù)雜問題的流程，并且你由于工作被打斷而只能干低層次的活兒。我認為這和行為準則有關(guān)——如何在詢問端和接收端同時使用這些工具，使其發(fā)揮最大成效。畢竟，你希望減少多任務(wù)處理，以加強深度思考并提高工作質(zhì)量。”
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