到目前為止，盡管CIO們已經(jīng)意識到敏捷方法的諸多好處，但是一些誤解的存在可能會導(dǎo)致一些不良后果。我們請專家們討論了他們看到的有關(guān)于組織在進行敏捷實踐時常面臨的一些誤解。下面總結(jié)了幾個IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會對有效實施敏捷框架產(chǎn)生誤解的原因。
敏捷人才
Scrum.org的產(chǎn)品負責人Dave West說，關(guān)于敏捷方法和如何進行有效的人才管理，了解兩者之間的關(guān)系是許多CIO一直奮斗著的領(lǐng)域。敏捷不僅僅是一套定義工作過程的流程和策略，也不僅僅是靠聘請幾個具有敏捷經(jīng)驗的技術(shù)人才就能成功實施的。
“幾乎每個組織都說人是我們最大的資產(chǎn)，但是很多人并沒有遵循它，”他說。“你需要制定體制框架和政策來支持教育，進步，反饋并持續(xù)改進，而且，你的人才管理策略必須足夠靈活，并且關(guān)注不同的因素。”
West說，很多時候，首席信息官沒有足夠的資金來實施靈活的人才策略。“將資金投資在提升人的能力上，比如團隊合作，互相協(xié)作，還有訓(xùn)練和指導(dǎo) – 敏捷不僅僅是流程和框架，它指的是人的敏捷性，而不是制定的政策。最終，如果你有優(yōu)秀的人才，你也會變得更加成功，他說。
預(yù)算不足
“我在首席信息官論壇上主持了一個小組討論會，似乎妨礙小組成員的一個較常見的問題是：應(yīng)該如何調(diào)整CapEx預(yù)算流程以更好的融入敏捷。我的聽眾還不能夠開發(fā)CapEx預(yù)算來適應(yīng)靈活的工作方式，“定制軟件供應(yīng)商Magenic咨詢業(yè)務(wù)副總裁John Doucette說。
如果不同時考慮組織各個方面的敏捷轉(zhuǎn)型就很難取得成功。 Doucette說，為了加速整個軟件開發(fā)生命周期，敏捷開發(fā)方法必須由資本預(yù)算來驅(qū)動，而不是靠調(diào)整運營預(yù)算來解決不斷變化的積壓問題。
“CIO可能很難開口說，今年我的IT預(yù)算總共需要2500萬美元，而其中1500萬美元是用于解決應(yīng)用程序開發(fā)的積壓問題。很多人都在努力做到敏捷，但我發(fā)現(xiàn)了很多類似這樣的產(chǎn)品和預(yù)算相關(guān)的困境，它仍然像瀑布式流程一樣被預(yù)算。為了加速 ，他們必須采用敏捷方法，不管是從大型機到傳統(tǒng)應(yīng)用程序，還是從當前應(yīng)用程序到新產(chǎn)品，”Doucette說道。
組織桎梏
“我看到很多這樣的例子：一家財富500強公司的首席信息官閱讀了一篇關(guān)于Scrum或敏捷的文章，他們認為這是一個好主意，然后，他們的一位IT經(jīng)理被告知：'好吧，太好了，去做吧!所以他們給我們打電話，聘請我們的培訓(xùn)師或教練，他們嘗試轉(zhuǎn)型?？墒?，從上而下，命令式的調(diào)整既不是敏捷也不是Scrum 。這種知識體系和認知上的鴻溝無法跨越。堅持敏捷開發(fā)的原則和實踐必須貫穿整個組織，”Scrum聯(lián)盟首席執(zhí)行官Manny Gonzalez說。
Gonzalez說，部分原因是由于人們?nèi)狈γ艚莺蚐crum在組織各個層面的重要性的理解，另外一些則是由于擔心變化會導(dǎo)致個人變得無關(guān)緊要。如果一家公司通過敏捷，采用自組織團隊，擁有更強的團隊獨立性和“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)， 那么管理者和高管們會變得無關(guān)緊要嗎?
“在管理層面，他們害怕實施敏捷后對他們的角色和責任帶來的改變，他們開始自覺地，有潛意識地思考‘我是否會失業(yè)?我是否會讓自己和我的角色無關(guān)緊要。團隊正在實現(xiàn)自我管理，但我不知道如何改變我的管理風(fēng)格，’ ”Gonzalez說。
Gonzalez說，在這個領(lǐng)域中教練，培訓(xùn)師或Scrum大師在解決和平息恐懼以及不確定性方面可以大展拳腳。通過減少管理層級中對不確定性的恐懼，并努力重新設(shè)計經(jīng)理和主管在開發(fā)過程中的角色能讓敏捷和Scrum在組織中更成功的被實施。
艱難過渡
“有一種誤解認為，敏捷和Scrum會非常簡單......但這并不容易，敏捷宣言的原則和理念很直接，易于理解，但很難整合，它必須是在一個完整的思維下從底層到頂層轉(zhuǎn)變整個組織，不管是管理層還是入門級開發(fā)人員，必須從他們的職業(yè)，工作和角色一步步轉(zhuǎn)變，”Scrum.org的West說。
West說，這不是派幾個人接受培訓(xùn)，或者獲得認證，或者聘請教練和培訓(xùn)師來推動公司轉(zhuǎn)型就能完成的。它必須從思維的轉(zhuǎn)變開始，從傳統(tǒng)的瀑布方法轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆煌牡蛥f(xié)作的敏捷思維。
“不會因為有人從培訓(xùn)中回來就意味著他們已經(jīng)學(xué)有所成，并可以立即讓整個組織變得更加高效。要真正理解敏捷和Scrum的原則，并將其應(yīng)用到整個組織中，并且整體地進行擴展練習(xí)，最終，你會到達那里，總而言之，這個轉(zhuǎn)變需要一段時間，”West說。
敏捷任重道遠
West說，盡管可能有一種感覺，即領(lǐng)先的組織正在放棄敏捷，卻支持DevOps等其他方法，但事實并非如此。敏捷已經(jīng)足夠成熟，而且其影響已經(jīng)遠遠超出了IT部門和軟件開發(fā)團隊的范圍，他補充道。
“這不僅僅是CIO或者是軟件交付的問題，也是現(xiàn)在CEO面臨的問題，因為如何變得更敏捷關(guān)乎整個企業(yè)的生存和安危，”West說。 “當然，軟件今天在大多數(shù)組織中占有了更大的比重 - 每家公司都是IT公司，對嗎? - 這是一個公司各個部門都需要認真考慮的問題。”
這就要求首席信息官不僅要思考實施敏捷的流程，政策和實踐方法，而且要轉(zhuǎn)變自己用來談?wù)撁艚莸恼Z言，特別是與其他高管層成員交流的時候，West說。
“敏捷已經(jīng)上升到高層管理人員必須給予關(guān)注的高度，因而CEO也會有所留意，”他說。 “首席信息官們不得不考慮他們談?wù)撁艚莸脑捫g(shù)，以便縮小IT部門和其他部門交流的障礙。因此，首席信息官應(yīng)該關(guān)注于快速反饋，設(shè)計思維，客戶關(guān)系，最終調(diào)整整個組織以適應(yīng)敏捷原則。”
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