本來媒體和行業(yè)對移動轉售的關注度開始走低，結果本周兩段新聞：一是新發(fā)六張牌照，移動的小伙伴正式入場；二是百度和分享在線合作，引發(fā)大家對于互聯(lián)網與移動轉售的猜想，似乎這個話題又開始升溫了。

對于虛擬運營商來說，宣傳造勢的真金白銀花出去了，基礎設施支撐系統(tǒng)的建設資金砸下去了，以千金買馬骨的姿態(tài)引進的人才進了門，開市大吉，日進斗金，恭喜發(fā)財。那現(xiàn)在虛擬運營商是在悶聲發(fā)大財，還是在痛苦中反思冥想？

先看業(yè)務量。有消息說，目前十幾家虛擬運營商放號，總共發(fā)展了20萬客戶；更夸張的說法是：有效用戶不足2萬；還有人爆料，虛擬運營商的收入低于給基礎運營商的結算支出，放一個用戶就賠一筆錢。

再看產品和業(yè)務設計，傳說中的互聯(lián)網思維并未給行業(yè)帶來顛覆性的沖擊力。無論是前期信心滿滿京東、國美、迪信通等渠道企業(yè)，還是被寄予厚望的巴士在線、蝸牛移動、阿里通信，當企業(yè)的產品真推出來，聽到的多是失望唱衰的聲音。

總結下來，目前虛擬運營商面向公眾市場推出的產品和業(yè)務有四類：

其一類是套餐重構。無論是用戶自主定制還是自動升檔，取消月租還是月底不清零，虛擬運營商將用戶對套餐的呼聲和期望變成了現(xiàn)實，而且將其作為市場宣傳的主打政策，拉開一副與基礎運營商直接開戰(zhàn)的架勢。但這些花樣并未換來多少客戶，而且基礎運營商也在資源、系統(tǒng)、業(yè)務等方面做好了應戰(zhàn)準備，真交起手來虛商并不占上風。

第二類是資源盤活。是在套餐重構的基礎上又進了一步，給用戶提供了資源置換的選擇空間。比如套餐內流量和話音業(yè)務的轉換，用戶之間的轉贈，以及移動轉售業(yè)務與虛擬運營商原有業(yè)務的捆綁融合等等。這些業(yè)務相對復雜，給客戶的解釋以及讓客戶接受程度都存在一定困難，大規(guī)模推廣還需要時間；而且這些業(yè)務進一步降低了企業(yè)的收益，甚至是動用原來的業(yè)務對移動轉售業(yè)務進行補貼，這年頭，誰家余糧都不富裕啊。

第三類是金融互通為代表，醉翁之意不在酒，不在乎移動轉售本身的收益，而是將用戶預存話費變成基金或理財產品，或者主打移動支付自動授信等，掛通信的羊頭搞金融創(chuàng)新。將“虛擬運營商”和“互聯(lián)網金融”兩大創(chuàng)（pao）新（mo）放在一起，具體效果如何，短期之內尚無法判斷。

第四類是基于ICT融合的理念做移動互聯(lián)網，借船出海。健康、游戲、智能家居、安全、物聯(lián)網，這些熱點都可以與移動相結合。企業(yè)拿到了牌照就等于有了基礎，至于產品如何開發(fā)，營銷如何推廣，目前沒看明白，走走看吧。

塵歸塵，土歸土，要想扭轉叫好不叫座的局面，先要理性地分析目前被動的原因。

首先是移動轉售業(yè)務的價格高，玩不起。之前行業(yè)的普遍判斷，是基礎運營商不愿意開放和支持移動轉售業(yè)務，因此為了爭奪有限牌照，申請者什么條件都可以答應；既然基礎運營商做莊、主動，即使強勢地提出偏高的轉售價格，申請者也不得不答應。事實上，銷售給虛擬運營商的價格甚至比部分集團客戶的價格還要高，這就導致虛擬運營商不可能有價格優(yōu)勢，進而導致經營的空間受限。

其次是移動轉售線條孤立，玩不轉。申請移動轉售牌照的企業(yè)規(guī)模都有自己的傳統(tǒng)核心業(yè)務，而初期試水虛擬運營商，負責移動轉售業(yè)務的團隊往往相對獨立，如果沒有強力人物協(xié)調，不一定能借到主營業(yè)務的力量。還有些虛擬運營商，還未對外開戰(zhàn)就先內亂，導致精力分散，這樣的隊伍能打勝仗？

第三是低估了運營難度，玩不動。在外面以為運營商依靠著壟斷資源大發(fā)其財，真做起來才意識到運營的復雜性，經歷這種思想轉變的虛擬運營企業(yè)不在少數(shù)。要開展大規(guī)模運營，不僅需要資金、人才、資源，還必須將運營工作規(guī)范化、流程化，以前這些被視為基礎運營商僵化、保守的罪狀，而今虛擬運營商終于明白其價值和作用，補課也還來得及。

一個投行的朋友對我說：民企在市場化的機制下，對于錯誤會及時發(fā)現(xiàn)、隨時調整，這就是活力所在。我越來越認同他這個觀點，虛擬運營商們正在積極地修正錯誤，推動變革。

首先是與基礎運營商進行價格談判，希望其降價。在方式上，有的是抱團取暖，希望形成規(guī)模后從基礎運營商那里拿個好價錢；有的則是去部里哭訴，到媒體那里哭窮，希望通過壓力讓基礎運營商心慈手軟，放虛擬運營商一馬。而對基礎運營商也采取各個擊破的策略，先從電信拿到好價格，再倒逼聯(lián)通降價，最后再攻移動。

第二是實施跨界聯(lián)合，這方面的動作就更多了。企業(yè)內部的橫向整合不必多說，看看互聯(lián)網公司介入虛擬運營的例子：阿里自己搞了阿里通信，騰訊參股擁有資質的京東，360和迪信通達成戰(zhàn)略合作，分享在線給百度貼吧做專屬套餐，而小米也舉了手申請牌照。五家大的互聯(lián)網公司五種狀況，都在嘗試進入虛擬運營，這無疑又燃起了業(yè)界的關注：第一輪的嘗試沒有取得預期的戰(zhàn)果，這些企業(yè)還在發(fā)力加碼，互聯(lián)網思維會帶來哪些新意？

至于運營方面的情況，一則存在的問題比較復雜，需要逐步梳理；二則運營剛剛開始，經驗的積累還不足；三則創(chuàng)新探索的結果也許會失敗，但循規(guī)蹈矩定非虛擬運營商本色，因此不能簡單粗暴地對運營策略和模式蓋棺定論。大方向對了，走得慢一些，遇到些坎坷，也不是什么太大的問題。

不指望畢其功于一役完敗競爭對手，而是在試錯中不斷前進、優(yōu)化，虛擬運營商成熟了。相對于國企管理模式的基礎運營商，試錯思維才應該是虛擬運營商真正的核心競爭力。