虎嗅注：Snap上市在即，但它所面臨的情況似乎并不樂觀，每用戶的營(yíng)收成本在持續(xù)上升。Snap要如何在本不明朗的情況下，與同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)并突出重圍？仔細(xì)看來，Snap的公司理念與蘋果頗有重合之處，也許蘋果的成功之本與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以為Snap指明前路。本文來自Strtechery，原文標(biāo)題為《SNAP’S APPLE STRATEGY》，虎嗅摘翻，譯者許可。

瞥一眼Snap的招股書，你就知道為什么這么多人說Snap可能會(huì)走推特的老路了。像推特一樣，Snap正在經(jīng)歷成本提升、增長(zhǎng)放緩，更重要的是——他們的優(yōu)勢(shì)正在逐漸消失。

實(shí)際上，Snap在上市前的表現(xiàn)還不如推特，更無法和Facebook媲美，看幾張圖就一目了然了。

【注：Daily Active Users：日活躍用戶（百萬）Revenue per User ：每用戶營(yíng)收Cost of Revenue per User ：每用戶營(yíng)收成本Total Costs per User：每用戶總成本Profit per User：每用戶利潤(rùn)（此表涉及錢的數(shù)據(jù)皆為美元）】

從上圖我們可以看到Facebook在上市前的表現(xiàn)：每用戶營(yíng)收成本趨于平穩(wěn)，為每一個(gè)新用戶花去的成本和老用戶大抵相等；雖然市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)并沒有擴(kuò)大的趨勢(shì)，但也沒有縮小。每用戶總成本雖然在上升（可能是由于2011年中期的大量收購），但上升趨勢(shì)在一定程度上被抑制住了。

總的來說，只要Facebook能增加每用戶營(yíng)收或者用戶數(shù)量這兩個(gè)指標(biāo)中的任意一個(gè)， 他們就能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)上升；而事實(shí)也證明該巨頭的不凡實(shí)力——Facebook成功地讓這兩個(gè)指標(biāo)都上升了。

接下來看推特的這張圖，如今已陷入瓶頸的推特在上市之前的成績(jī)也還不錯(cuò)：每用戶營(yíng)收成本基本維穩(wěn)，每用戶總成本比Facebook高，而且這一指標(biāo)也因?qū)oPub公司的收購而上升——但這只是暫時(shí)的變動(dòng)。只要推特能夠增加每用戶營(yíng)收或者用戶數(shù)量，該公司就能實(shí)現(xiàn)盈利。

然而，推特上市之后的表現(xiàn)卻不盡如人意——用戶量的上升日趨緩慢，而且營(yíng)收成本也一直沒有降下來。

而Snap呢？再看這張圖，不得不說這位后起之秀在上市前的表現(xiàn)不甚樂觀。Snap面臨的最棘手的問題就是每用戶營(yíng)收成本的持續(xù)上升：這一數(shù)據(jù)從2015年的0.47美元漲到了2016年的0.66美元，這一高達(dá)40%的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了Facebook和推特在上市前的數(shù)據(jù)。

如此看來，Snap可謂壓力山大——為了實(shí)現(xiàn)盈利他們不僅需要增加用戶量或者每用戶營(yíng)收，還要確保這個(gè)增加的速度要快過成本增長(zhǎng)的速度。

為未來的移動(dòng)廣告市場(chǎng)搶灘布局

在招股書中，Snap對(duì)該公司成本上升的趨勢(shì)直言不諱：

吸引新用戶、滿足老用戶的需求、研發(fā)新產(chǎn)品、使用服務(wù)器、雇傭新員工……這些因素的確導(dǎo)致Snap的運(yùn)營(yíng)、人力和服務(wù)器成本在持續(xù)上升，而且未來這個(gè)趨勢(shì)也會(huì)延續(xù)下去。

但Snap表示，成本的增加是必要的，這一切都是為了搶灘布局：

誠(chéng)然，推廣如Stories這種用戶并不熟悉的產(chǎn)品有流失用戶的風(fēng)險(xiǎn)，而且基于新技術(shù)的新產(chǎn)品也要求用戶改變使用習(xí)慣；此外，我們也知道開發(fā)新產(chǎn)品有多么費(fèi)時(shí)費(fèi)錢，而且短期內(nèi)不一定被用戶接受，最終能否變現(xiàn)也未可知。但只要能創(chuàng)造出最好、最具差異化的產(chǎn)品，我們就愿意冒這個(gè)險(xiǎn)。

我們的策略是在產(chǎn)品創(chuàng)新上大力投資，為用戶提供更好的相機(jī)平臺(tái)以提高用戶參與度——只要抓住了用戶，我們就能通過廣告來變現(xiàn)。接著，我們會(huì)將收入繼續(xù)投入到產(chǎn)品創(chuàng)新上，在未來占得先機(jī)。

Snap在招股書中解釋了通過廣告變現(xiàn)實(shí)現(xiàn)盈利這一戰(zhàn)略的合理性：

2016年的全球廣告開支為6520億美元，這一數(shù)據(jù)有望在2020年增長(zhǎng)到7670億美元。其中增速最快的領(lǐng)域是移動(dòng)廣告，這一開支有望從2016年的660億美元增長(zhǎng)到2020年的1960億美元，增幅高達(dá)3倍左右。

在很大程度上，這是因?yàn)槿藗儗?duì)手機(jī)越發(fā)的依賴，以及電視逐漸沒落。這種趨勢(shì)在年輕人中尤為明顯，而這個(gè)群體恰恰是Snap日活躍用戶最集中的人群。據(jù)尼爾森統(tǒng)計(jì)，與2010年同期相比，18-24歲人群在2016年第二季度觀看傳統(tǒng)電視的時(shí)間減少了35%。

而對(duì)于攻下移動(dòng)廣告這個(gè)“城池”以實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)， Snap也信心滿滿。Snap表示自己在西方市場(chǎng)（尤其是美國(guó)）的市場(chǎng)份額大、廣告效果好（相比于Facebook而言）、用戶參與度高（而且用戶大多還是廣告主最青睞的年輕人）——Snap有實(shí)力從移動(dòng)廣告中賺個(gè)盆滿缽滿。因此，由于不斷創(chuàng)新而上升的成本也就不足為懼了。

總的來說，Snap的策略可以總結(jié)成三點(diǎn)：

高成本

推出創(chuàng)新、具差異化的產(chǎn)品

獲得最好的用戶，實(shí)現(xiàn)盈利

看到這里，有沒有想到另一家公司？沒錯(cuò)，Snap和蘋果的理念可謂是不謀而合。

Snap是下一個(gè)蘋果嗎？

蘋果成功的秘密來源于它的設(shè)計(jì)和不凡的理念。設(shè)計(jì)的核心不是外觀，也不是功能——而是這兩者甚至這兩者和其它元素的結(jié)合。設(shè)計(jì)的終極目標(biāo)是考慮用戶的需求；蘋果認(rèn)為自己的宗旨是利用科技創(chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品，滿足用戶的需求——有時(shí)甚至是滿足用戶自己都沒意識(shí)到的需求。

蘋果說自己是帶著人文關(guān)懷在設(shè)計(jì)產(chǎn)品——耐心、考慮周全、對(duì)人與文化有深刻理解。這也是為什么有人說蘋果賣的不是產(chǎn)品，而是情懷。

遺憾的是，蘋果這種大膽的理念在當(dāng)今的公司中并不多見，但Snap的招股書讓我們看到這位后起之秀借鑒蘋果理念的端倪：

我們竭力創(chuàng)新以創(chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品，即使能否變現(xiàn)還是個(gè)未知數(shù)——因?yàn)槲覀兿Ｍ岣哂脩舻纳钯|(zhì)量，讓他們能更好地認(rèn)識(shí)這個(gè)世界并表達(dá)自己的觀點(diǎn)，讓他們活在當(dāng)下并和朋友分享喜悅。

我們常常會(huì)通過推出新產(chǎn)品來解決用戶提出的問題，這也意味著用戶需要經(jīng)歷一個(gè)學(xué)習(xí)使用新產(chǎn)品的過程。這個(gè)學(xué)習(xí)過程可能并不順利，但這不能成為我們停止創(chuàng)新的理由。對(duì)用戶來說，不斷探索Snapchat的新功能正是樂趣所在。

為了證明這一點(diǎn)，Snap舉了My Story的例子：

我們聽到一些用戶抱怨，傳統(tǒng)的社交媒體都是“倒敘”的——用戶PO的最新內(nèi)容會(huì)展示在最前面，而最早的內(nèi)容要翻很久才能找到。而Snap的用戶想要的是“正敘”的社交媒體，將事情的開頭、中間、結(jié)尾都按順序展示出來。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，社交平臺(tái)設(shè)計(jì)個(gè)人頁面常用的套路已經(jīng)讓用戶感到厭倦，所以我們另辟蹊徑，在2013年10月推出了My Story——我們把每個(gè)用戶的Snap按時(shí)間順序剪輯成一個(gè)叫“我的故事（My Story）”的視頻合集，讓他們的好友都能觀看。

實(shí)際上，大多數(shù)公司在招股書上會(huì)竭力敘述自己的“護(hù)城河”（公司在短期內(nèi)無法被模仿和替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），但Snap卻說依靠“護(hù)城河”獲利的商業(yè)模式將不復(fù)存在。在這個(gè)獲取產(chǎn)品成本極低、普通人也能分銷產(chǎn)品的時(shí)代，占得成本或分銷優(yōu)勢(shì)等“護(hù)城河”已經(jīng)十分困難，唯有不斷發(fā)展不斷革新才能避免被淘汰的命運(yùn)。

而這種“不斷創(chuàng)新以提升用戶生活質(zhì)量”的情懷，也成為了Snap往后的最大賣點(diǎn)，在這種情懷驅(qū)動(dòng)下推出的差異化產(chǎn)品會(huì)成為該公司占據(jù)移動(dòng)廣告市場(chǎng)的最大武器。

蘋果的教訓(xùn)

值得Snap警惕的是，走蘋果的路并非易事——蘋果在最初走得也并不順。

很多人都知道這個(gè)經(jīng)典的商業(yè)案例：微軟Windows系統(tǒng)在蘋果Mac系統(tǒng)之后才發(fā)布，而且借鑒了許多蘋果的創(chuàng)意，但這都沒有妨礙Windows打敗Mac——因?yàn)閃indows是基于DOS操作系統(tǒng)的。 當(dāng)時(shí)的公司大多買的是基于DOS操作系統(tǒng)的IBM 牌個(gè)人電腦，電腦里的軟件也只能在DOS上運(yùn)行，因此使用Windows而不是Mac才是明智之舉。因此，無論Mac的理念有多先進(jìn)，設(shè)計(jì)有多人性化，也無濟(jì)于事。

接下來的幾十年里，微軟幾乎壟斷了電腦軟件市場(chǎng)，而新巨頭Facebook也占據(jù)了在線社交產(chǎn)業(yè)的半壁江山。

在很大程度上，Snap希望在移動(dòng)廣告市場(chǎng)上獲得的利潤(rùn)會(huì)因Facebook的存在而減少；此外，就像蘋果Macintosh瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者市場(chǎng)沒有發(fā)展起來一樣， “從電視轉(zhuǎn)到移動(dòng)端”的廣告市場(chǎng)（Snap的戰(zhàn)略正是基于此）也不一定像Snap期待的那樣大。

正是因?yàn)榍奥飞胁幻骼?，Snap反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己是一家相機(jī)公司：

在桌面電腦上，鼠標(biāo)是多數(shù)產(chǎn)品的起點(diǎn)；同樣的，在智能手機(jī)上，相機(jī)屏幕將成為多數(shù)產(chǎn)品的起點(diǎn)。比起文字，圖像能展示更多的背景，并包含了更多的信息。我們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)富含創(chuàng)意、與眾不同的相機(jī)產(chǎn)品，為用戶提供最佳的體驗(yàn)。

用戶在使用Facebook 時(shí)往往有“展示自己最好的一面”這種壓力，而Snap則不會(huì)給給用戶帶來這種感覺。Snap希望能利用自家產(chǎn)品的差異性，開拓一個(gè)新市場(chǎng)——一個(gè)Facebook無法踏入的市場(chǎng)。為了贏取新市場(chǎng)的用戶，創(chuàng)新是關(guān)鍵——而這正是Snap引以為傲的長(zhǎng)處。

一方面，廣告產(chǎn)業(yè)的大頭是否能真的從電視轉(zhuǎn)到手機(jī)還是個(gè)未知數(shù)，另一方面， Snap 又有Facebook這樣的強(qiáng)敵不斷“使壞”，Snap的藍(lán)圖能實(shí)現(xiàn)嗎？我想是有可能的。畢竟，這是一個(gè)敢于創(chuàng)新、善于抓住新機(jī)會(huì)并成功開發(fā)了新市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)——他們肯定能推出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

然而，多年的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，有時(shí)候僅有優(yōu)秀的產(chǎn)品是不夠的，Macintosh的故事便印證了這一點(diǎn)——希望Snap引以為戒。