Twitter要被收購的謠言已經(jīng)傳了一年多，谷歌、微軟、蘋果等都科技巨頭都赫然在列。但其中最積極的當(dāng)屬Salesforce。10月5日，Salesforce CEO Marc Benioff再次表達(dá)了對收購Twitter的興趣。然而Benioff的態(tài)度卻始終不明確，在表示感興趣的同時卻也從未確定過收購的意圖。

相比之下，Salesforce的其他高管的信息倒靠譜很多。于是我們把焦點(diǎn)放在了Bret Taylor。Bret Taylor是FriendFeed的創(chuàng)始人，后FriendFeed被Facebok收購，Taylor也就成為了Facebook的CTO。之后Taylor離開Facebook再次創(chuàng)業(yè)，成為Quip的聯(lián)合創(chuàng)始人；今年八月，Quip被Salesforce以7.5億美金的高價(jià)收購，Taylor也就加入了Salesforce。Taylor天資聰穎骨骼清奇，在社交媒體方面尤為精通，還是Twitter的董事會成員及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。

所以，如果Saleforce收購Twitter一事真的發(fā)生，那Taylor的日子肯定不太好過；但若收購成功，Taylor將能拯救推特免于無法融入Salesforce等一系列困難。作為一名非常健談的創(chuàng)業(yè)家，Taylor告訴了我們不少關(guān)于推特的故事。

Q：為什么FriendFeed輸給了Twitter？

B：作為社交媒體，比起Facebook，其實(shí)FriendFeed更像Twitter——畢竟我們采用的是粉絲關(guān)注模式，人物簡介也都是公開設(shè)置，用戶可以自行選擇關(guān)注其他賬號。

FriendFeed主要是讓用戶參與討論和評論。在美國可能不怎樣，不過在土耳其和伊朗這種原本沒有社交網(wǎng)絡(luò)的地區(qū)，我們的用戶數(shù)量是非常驚人的。

我認(rèn)為我們沒有成功的關(guān)鍵原因是因?yàn)槲覀儫o意間結(jié)合了Facebook和Twitter，但結(jié)合的效果又不太好，總體而言挺尷尬。如果你是FriendFeed上的公眾人物，其他用戶的評論會出現(xiàn)在你的帖子下面；結(jié)果看起來就是隨便誰都能在你的人物主頁上發(fā)東西。

這套模式在Facebook就很成功，因?yàn)镕acebook上每個用戶的社交圈都是經(jīng)過篩選的。雖然我自認(rèn)為我的產(chǎn)品有自己的優(yōu)點(diǎn)，但我不得不承認(rèn)我們沒有搞清楚朋友和關(guān)注者的區(qū)別。

Q：為什么把FriendFeed賣給Facebook，而不是谷歌或者Twitter？

B：當(dāng)時我們和很多公司都談判過，包括Twitter和谷歌。我們真的把所有的選項(xiàng)都過了一遍，因?yàn)檫@不僅僅是錢的問題；我們基本上就是在告訴全天下我們要把自己賣了。

對我來說這真的不好受——FriendFeed畢竟是我第一家公司。不過大多數(shù)公司給出的條件都和我們想要的不太一樣。比如和谷歌談判的時候，我心里是困惑的：“這真的是谷歌想要的嗎？他們真的想做社交媒體嗎？”現(xiàn)在看來，答案真的是“不”。

所有來談判的人我們都認(rèn)識，我們也尊重每一個人；但畢竟我們本職工作就是做社交媒體，這也是我們的激情所在。這對我們來說真的不僅僅是錢的問題。其實(shí)Twitter我們也認(rèn)真考慮過，甚至差點(diǎn)就選了它。

Q：Quip是如何整合進(jìn)Salesforce的？

B：Salesforce收購Quip之后，兩家公司還是分開運(yùn)行的；他們只是收購我們公司，然后Quip該獨(dú)立還是繼續(xù)獨(dú)立。唯一不同的地方就是Quip成為Salesforce旗下的公司，而我開始直接為Salesforce CEO Mark Benioff工作。不過其實(shí)我倒是希望Quip不要完全獨(dú)立，不然收購和不收購有什么區(qū)別呢。

我認(rèn)為關(guān)鍵在于如何整合。比如Instagram上后來加入的好友名單功能在很大程度上加快了Instagram的成長，但兩者之間的產(chǎn)品文化和體驗(yàn)又各自不同。Quip肯定也要經(jīng)歷這樣一個整合的過程，我們要明確Quip的本質(zhì)是什么，我們又該如何衡量我們新加入的母公司。我認(rèn)為這方面YouTube和Instagram做得非常好，他們改變了人們對收購和整合的傳統(tǒng)觀念。

Q：為什么加入Twitter董事會？

B：我加入Twitter董事會純粹是出于對這款產(chǎn)品的熱愛，我想這某種程度上也是因?yàn)槲覀冊?jīng)是競爭對手。我對于這種關(guān)注者模式、以時事新聞為核心的服務(wù)模型有著堅(jiān)定的信念。

在Twitter工作的所有人都知道Twitter的問題在哪里。但Twitter不同尋常的地方在于它實(shí)在是太重要了。像選舉、奧運(yùn)這種大事件，很多人都會通過Twitter獲取信息；甚至?xí)行侣剤?bào)道直接運(yùn)用Twitter上的消息。但問題是很多訪客不會開通賬號，加入服務(wù)。我和Twitter執(zhí)行總裁Omid Kordestani和CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人Jack Dorsey仔細(xì)談?wù)撨^這個話題，我認(rèn)為Twitter還是很有希望的。

用過Twitter的人一定都明白，Twitter帶給用戶的是參與到正在發(fā)生的事件中、成為一份子那樣的獨(dú)特體驗(yàn)。我認(rèn)為我們?nèi)狈Φ氖菣C(jī)遇。我們能否創(chuàng)造新的體驗(yàn)，讓更多人建立私人Twitter賬戶，感受我們獨(dú)有的體驗(yàn)，然后再把他們的感想分享給更多人？

很多人都說“這不過是一個功能，與公司無關(guān)” ，但我覺得這種看法太消極。在我看來Twitter很獨(dú)特，其實(shí)它可以給用戶們帶來很多好處。但是現(xiàn)在公司苦惱的就是怎么把公司的價(jià)值帶給更多的人。

至于為什么會出現(xiàn)這種情況，我也并不清楚，畢竟我加入董事會也沒多久。但就我所知，這家公司的管理層人員出現(xiàn)過多次變動，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)也換過不少，缺乏穩(wěn)定性。雖然我無法斷言確切原因，但公司在執(zhí)行方面肯定是有問題的。我相信Jack一定可以改變這種局面。

Q：在Twitter董事會的角色是什么？

B：我在Twitter主要職責(zé)是公司的產(chǎn)品顧問。其實(shí)他們找我的時候，我就有這個顧慮：“你們董事會為什么需要產(chǎn)品相關(guān)人員？”因?yàn)槲乙恢庇X得董事會和產(chǎn)品討論好像不在一個層次?，F(xiàn)在我認(rèn)為Twitter就是想在董事會加入更直接的產(chǎn)品和用戶代表方，而我就負(fù)責(zé)這個。

Q：Twitter的產(chǎn)品/管理問題？

B：在Twitter的執(zhí)行方面，有些錯誤和我在FriendFeed時的情況非常相似。Twitter最大的優(yōu)勢就是它的用戶真的非常喜歡這款產(chǎn)品。但這也是一種劣勢，因?yàn)檫@樣產(chǎn)品的改變就會困難重重。不過這方面我對公司還是很有自信的，我堅(jiān)信Jack有實(shí)力改變現(xiàn)況。他是Twitter的靈魂所在，用戶們也很信任他。

不久前我們還宣布要改變時間線，根據(jù)帖子的熱門程度排序，給用戶推薦熱門文章和互動較多的好友帖子，而不是根據(jù)發(fā)布時間顯示。我認(rèn)為讓創(chuàng)始人帶動整個公司是個明智的決定，如果Jack不在我可能就不會加入Twitter了。

Q：Twitter的網(wǎng)絡(luò)暴力問題？

B：網(wǎng)絡(luò)暴力是個非常嚴(yán)重的問題。任何社交媒體都會面對這個問題，當(dāng)年的FriendFeed也不例外。這種問題處理起來非常棘手，有時候甚至?xí)凸镜奈幕瘍r(jià)值發(fā)生沖突，例如言論自由。哪些是你要鎮(zhèn)壓的評論，為什么？但如果要以“不和公司原本的文化價(jià)值發(fā)生沖突”作為處理手段的底線，那又是幾乎不可能的。有些公司會因此無法果斷出擊，因?yàn)楣镜倪@些文化價(jià)值本身可能就是產(chǎn)品成功的原因。問題自然是要解決的，不過解決問題還是需要時間。

Q：如何改變Twitter的產(chǎn)品？

B：Twitter后來增加的功能中，所有能讓我在帖子里發(fā)更多內(nèi)容、上傳更多照片之類的功能，我全都喜歡。我想讓用戶通過狀態(tài)表達(dá)更多內(nèi)容。每次我看到用戶發(fā)布的視頻、引文還有截屏，我總覺得這些都是可以再挖掘的。他們可以有更多表達(dá)空間。