關(guān)鍵客戶(hù)管理（Key account management）是過(guò)去20年間在銷(xiāo)售方面最重要的改變之一。企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）供貨商用KAM這個(gè)截然不同的組織流程，來(lái)管理具有戰(zhàn)略重要性的客戶(hù)關(guān)系，而且能產(chǎn)生可衡量的商業(yè)好處。

毫不意外地，明智的供貨商熱中于采用KAM，但可惜的是，許多KAM的實(shí)施作業(yè)失敗，并且就此放棄。還有些供貨商則發(fā)現(xiàn)，KAM計(jì)劃必須做出重大改變，才能好好運(yùn)作。

好消息是，上述許多案例其實(shí)是可以避免失敗的。KAM是一項(xiàng)重大改變，但只要遵照以下說(shuō)明的七個(gè)步驟，就可以大幅提高成功率：

第一步驟：認(rèn)清KAM是一項(xiàng)組織變革，而不是一項(xiàng)銷(xiāo)售技巧。KAM的實(shí)施需要花費(fèi)數(shù)年，而非幾個(gè)月。實(shí)施KAM最成功的企業(yè)，都是把KAM當(dāng)成經(jīng)營(yíng)方式的變革，而非局限于銷(xiāo)售部門(mén)的改變。在KAM上失敗的供貨商，往往將KAM視為銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)的方案，這種方式注定失敗。KAM代表公司致力采取不同的方式與特定的優(yōu)先級(jí)客戶(hù)合作，要做到這，公司其他部門(mén)也必須了解和支持KAM。一個(gè)明顯的例子是供應(yīng)鏈管理。如果公司承諾讓某個(gè)關(guān)鍵客戶(hù)取得緊急產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)先使用權(quán)，能夠做到那項(xiàng)承諾的，是營(yíng)運(yùn)部門(mén)，而非銷(xiāo)售部門(mén)。最佳實(shí)務(wù)公司為實(shí)施KAM，不僅訓(xùn)練銷(xiāo)售人員，也訓(xùn)練營(yíng)運(yùn)和供應(yīng)鏈人員。

第二步驟：得到高階主管的支持認(rèn)同。這種規(guī)模的組織變革需要高階主管的支持，最好是最高管理階層的支持。勞斯萊斯（Rolls-Royce）和西門(mén)子（Siemens）之類(lèi)的最佳企業(yè)，每個(gè)關(guān)鍵客戶(hù)都有一位高階主管負(fù)責(zé)協(xié)助。西門(mén)子主要董事會(huì)成員，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)，每一位都負(fù)責(zé)幾位關(guān)鍵客戶(hù)，并且定期拜訪(fǎng)他們。

第三步驟：指派一位KAM捍衛(wèi)者。一旦組織同意從事一項(xiàng)重大變革，而且資深經(jīng)理人了解KAM的內(nèi)容并且加以支持，下一個(gè)步驟就是找到一個(gè)人來(lái)捍衛(wèi)KAM計(jì)劃，并且推動(dòng)實(shí)施。通常這位是組織高層人員，如果他們直接向最高管理階層報(bào)告，至少在項(xiàng)目期間如此，就會(huì)很有幫助。如此一來(lái)，KAM會(huì)進(jìn)入高層團(tuán)隊(duì)的議程中，捍衛(wèi)者會(huì)得到進(jìn)行變革所需要的支持。KAM捍衛(wèi)者應(yīng)該要熱中于KAM，并且需要具備影響他人的良好技巧，以及絕佳的活力。利樂(lè)公司（Tetrapak）擁有兩位KAM捍衛(wèi)者，他們飛往世界各地，在該公司內(nèi)“推銷(xiāo)”關(guān)于KAM的信息。

第四步驟：謹(jǐn)慎確認(rèn)你的關(guān)鍵客戶(hù)。要推展KAM計(jì)劃，你必須找出一些關(guān)鍵客戶(hù)，提供他們一些特別待遇，好讓他們覺(jué)得自己與其他客戶(hù)不同。建議你們先從小處著手。讓客戶(hù)加入KAM計(jì)劃，總好過(guò)你向客戶(hù)表明他們是關(guān)鍵客戶(hù)之后，再把他們降級(jí)。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵客戶(hù)的數(shù)目不應(yīng)該多，我們的經(jīng)驗(yàn)法則是介于5到25家之間。即使像施樂(lè)公司（Xerox）這樣的大型企業(yè)，真正的關(guān)鍵客戶(hù)也不到100家，這些大型公司擁有的資源遠(yuǎn)比大部分企業(yè)多，而且實(shí)施KAM已有多年。你應(yīng)明確界定成為關(guān)鍵客戶(hù)的條件，并且堅(jiān)守那些準(zhǔn)則，不要向壓力讓步，不能只因某些客戶(hù)和你們生意往來(lái)多年、或者他們是首席執(zhí)行官的高爾夫球友，就把他們納入關(guān)鍵客戶(hù)計(jì)劃。

第五步驟：指派并訓(xùn)練關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理。許多組織所犯的錯(cuò)誤是，直接指派頂尖的銷(xiāo)售人員擔(dān)任關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理。這是不對(duì)的，因?yàn)镵AM是關(guān)于改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，而不只是銷(xiāo)售技巧。讓你的頂尖銷(xiāo)售人員轉(zhuǎn)任關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理，可能意味著，你指派一大堆人擔(dān)任他們其實(shí)并不覺(jué)得自在的職務(wù)，結(jié)果你會(huì)失去頂尖銷(xiāo)售人員。其實(shí)，有一些技術(shù)人員和項(xiàng)目經(jīng)理可以把KAM做得很好。你需要思考，關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理必須具備哪些條件（應(yīng)擁有各種技能，包括財(cái)務(wù)、咨詢(xún)、規(guī)劃、人際和影響力技巧），然后挑出適任的人。別忘了訓(xùn)練他們：幾乎沒(méi)有人原本就具備所需的一切技能來(lái)?yè)?dān)任KAM職務(wù)。

第六步驟：設(shè)定適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。被衡量的事務(wù)，才能被管理，如果你要求關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理與那些客戶(hù)建立長(zhǎng)期關(guān)系，不要用獎(jiǎng)勵(lì)典型的銷(xiāo)售工作的方式，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)他們。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售衡量標(biāo)準(zhǔn)，例如在客戶(hù)身上所花的時(shí)間長(zhǎng)短，對(duì)KAM并不重要。許多關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理大半時(shí)間都待在自家公司里，代表客戶(hù)管理事情。如果你根據(jù)營(yíng)收情況來(lái)支付你的關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理薪水，他們就會(huì)專(zhuān)注于短期銷(xiāo)售，而非建立較為長(zhǎng)期的價(jià)值。對(duì)關(guān)鍵顧客經(jīng)理人而言，適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)是顧客的終生價(jià)值（客戶(hù)帶來(lái)的利潤(rùn)），而非營(yíng)收。重點(diǎn)是：關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理通常負(fù)責(zé)的是大型客戶(hù)的大型交易，其中有些交易的規(guī)模真的很大，如果進(jìn)行不順利，甚至可能對(duì)供貨商公司造成實(shí)質(zhì)傷害。因此，關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理必須了解服務(wù)的成本，而不只是營(yíng)收。

第七步驟：標(biāo)桿比較并建立最佳實(shí)務(wù)。你的關(guān)鍵客戶(hù)計(jì)劃不應(yīng)長(zhǎng)久靜止不變，應(yīng)該要持續(xù)更新。更新的做法之一，是把新的關(guān)鍵客戶(hù)納入計(jì)劃中（并且不定期淘汰不再符合資格的舊關(guān)鍵客戶(hù)）。另一個(gè)做法是在公司內(nèi)外積極尋求最佳實(shí)務(wù)，惠普（HP）持續(xù)檢討與顧客的關(guān)系，根據(jù)客戶(hù)認(rèn)為重要的事項(xiàng)來(lái)做調(diào)整。普華永道（PwC）的一個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，積極比較自家KAM計(jì)劃和其他KAM計(jì)劃，以尋找最佳實(shí)務(wù)。記住，要變得更好，并不表示你之前一定要比較差，你可以不斷進(jìn)步。

KAM可以對(duì)供貨商的績(jī)效產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但是要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，需要采用不同的工作方式。上述七個(gè)步驟可協(xié)助你的組織順利轉(zhuǎn)型采用KAM。這并不簡(jiǎn)單，但值得一試。