BIVISION咨詢總經(jīng)理丘創(chuàng)認(rèn)為，在國內(nèi)真正實(shí)施過ERP系統(tǒng)的企業(yè)往往有這樣的感嘆：花了大量的時間、金錢和人力實(shí)施和運(yùn)行了ERP，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)要的決策支持信息仍然拿不到，面向境內(nèi)外資本市場運(yùn)作所需要的合并財務(wù)報表也無法自動化提供。那么問題出在哪里呢?

對此，丘創(chuàng)先生表示，在回答問題之前，讓我們首先研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容及其對信息的需要，然后看看ERP滿足這些信息的程度。

所謂戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理分為三個步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施，如下圖所示：

由上圖所示，在戰(zhàn)略分析階段，企業(yè)根據(jù)其宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)，分析其外部環(huán)境的機(jī)會和風(fēng)險以及內(nèi)部資源(人力、物力和財力)的強(qiáng)弱點(diǎn)。

在戰(zhàn)略選擇階段，企業(yè)首先提出不同的戰(zhàn)略方案以供選擇，然后評估各戰(zhàn)略方案，從風(fēng)險和價值的角度選擇最優(yōu)方案，并制定所選擇戰(zhàn)略方案的實(shí)施政策和計劃。

在戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇階段，企業(yè)需要收集和掌握企業(yè)內(nèi)部資源的數(shù)據(jù)和外部環(huán)境的數(shù)據(jù)，并應(yīng)用戰(zhàn)略分析和選擇的工具如包括自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型、經(jīng)濟(jì)增加 值模型的戰(zhàn)略財務(wù)決策支持工具、邁克爾·波特的五力模型、波斯頓矩陣模型，等等，以判斷不同戰(zhàn)略方案的市場可行性、財務(wù)可行性以及對企業(yè)、對股東長期價值 的影響;

在戰(zhàn)略實(shí)施階段，企業(yè)將設(shè)計能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略方案的組織結(jié)構(gòu)、配制不同層級的人力資源和制定企業(yè)的內(nèi)部控制度，包括風(fēng) 險識別、分析和評估的機(jī)制，內(nèi)部流程和控制措施、信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)等，以確保戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置落實(shí)、有序和有效的戰(zhàn)略實(shí)施過程、對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的及時 或?qū)崟r監(jiān)控以及關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成。

盡管ERP為戰(zhàn)略分析階段提供了很多有關(guān)企業(yè)內(nèi)部資源的數(shù)據(jù)，然而其本身并不能提供戰(zhàn)略分析和選擇的工具，也無法提供戰(zhàn)略分析所需要的外部環(huán)境數(shù)據(jù)，如宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、行業(yè)競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)、行業(yè)財務(wù)比率標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)、所關(guān)注行業(yè)的股市行情數(shù)據(jù)，等等。

其實(shí)，作為業(yè)務(wù)處理級應(yīng)用(transactional processing)的ERP主要提供戰(zhàn)略實(shí)施過程中的業(yè)務(wù)流程管理和業(yè)務(wù)發(fā)生的實(shí)際數(shù)據(jù)。當(dāng)然，ERP系統(tǒng)中也有供應(yīng)鏈計劃、生產(chǎn)排程和銷售計劃等業(yè) 務(wù)計劃，但是，ERP系統(tǒng)本身難以解決整合了業(yè)務(wù)計劃、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算應(yīng)用問題。

實(shí)踐證明：以某一軟件廠 商ERP內(nèi)置的所謂“合并報表”模塊解決異構(gòu)核算系統(tǒng)上的合并問題是死路一條，試圖以ERP同一技術(shù)平臺開發(fā)的合并報表系統(tǒng)解決集團(tuán)復(fù)雜股權(quán)關(guān)系和多準(zhǔn)則 報告目的合并報表問題也無成功案例。國外主流ERP軟件廠商已經(jīng)放棄了基于ERP技術(shù)平臺的合并報表應(yīng)用、全面預(yù)算應(yīng)用，轉(zhuǎn)而采用基于商業(yè)智能平臺的財務(wù) 績效管理解決方案。

總之，企業(yè)在上線和運(yùn)行ERP之后，仍然面臨以下信息缺失：

外部環(huán)境數(shù)據(jù)或戰(zhàn)略情報數(shù)據(jù);

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部交易的完整數(shù)據(jù);

準(zhǔn)確、完整的合并財務(wù)報表數(shù)據(jù);

企業(yè)招標(biāo)過程中所需要的投標(biāo)方產(chǎn)品或服務(wù)的最新價格數(shù)據(jù)、評標(biāo)外部專家數(shù)據(jù);

全面預(yù)算數(shù)據(jù);

戰(zhàn)略財務(wù)數(shù)據(jù)(企業(yè)、股東價值評估，投資可行性分析);

市場戰(zhàn)略分析數(shù)據(jù);

供應(yīng)鏈分析、客戶關(guān)系分析、生產(chǎn)制造分析、人力資源分析和財務(wù)分析的分析數(shù)據(jù)。

此外，國內(nèi)95%以上的已經(jīng)上線和運(yùn)行ERP、全面預(yù)算、合并報表和平衡計分卡等系統(tǒng)應(yīng)用的企業(yè)在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇階段是沒有專門的管理應(yīng)用軟件比如 戰(zhàn)略財務(wù)應(yīng)用支撐的。全面預(yù)算、平衡計分卡應(yīng)用屬于戰(zhàn)略實(shí)施階段的企業(yè)控制方法應(yīng)用，而合并財務(wù)報表主要服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)按不同資本市場會計準(zhǔn)則和法規(guī)的要 求向股東、監(jiān)管部門履行披露義務(wù)，反映的也是戰(zhàn)略實(shí)施階段的歷史財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。

到此，筆者以為讀者應(yīng)該部分地明白了為何企業(yè)上線了ERP之后，領(lǐng)導(dǎo)仍然不能拿到其想要數(shù)據(jù)的原因。