每個企業(yè)都有自己起家的方式，很難說“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”誰對誰錯，不過聯(lián)想的確需要在技術(shù)上進行更多的儲備。3000億營收規(guī)模的聯(lián)想，擁有技術(shù)專利的數(shù)量還不如1000億營收規(guī)模的中興，是說不過去的。

從營銷的角度看，華為的品牌特點清晰，是通信技術(shù)領(lǐng)域的專家，而聯(lián)想的品牌形象則搖擺不定，定位模糊。

“楊元慶是合格的聯(lián)想CEO么？”2016年春節(jié)期間，一篇對聯(lián)想集團董事局主席、CEO楊元慶質(zhì)疑的評論引起了軒然大波，該文引用了諸多數(shù)據(jù)，特別是每次大規(guī)模并購后的財務(wù)數(shù)據(jù)，質(zhì)疑楊元慶治下的聯(lián)想已是“衰落的帝國”。聯(lián)想集團隨后發(fā)表聲明，對該文章的種種說法予以駁斥。

此時，聯(lián)想集團2015財年前三個季度的財報已經(jīng)出爐。鑒于這三個季度的數(shù)字相當難看，整個財年的虧損基本已成定局。2016年5月，聯(lián)想集團正式公布2015財年業(yè)績，全年營收額為449.12億美元，同比減少3%，凈虧損1.28億美元。這是聯(lián)想繼2008財年虧損2.26億美元以來，首次全年虧損。

此次虧損卻并未直接帶來人事變動，楊元慶只是在業(yè)績溝通會上表示，由于2015財年業(yè)績表現(xiàn)與預(yù)期有差距，他將放棄董事會所給的獎金。而當年的2008財年虧損之后，柳傳志再度出山重新成為聯(lián)想集團董事局主席，楊元慶從董事局主席一職“退居”為CEO。

聯(lián)想方面將虧損的原因總結(jié)為“匯率波動、個人電腦需求放緩及集團提升智能手機業(yè)務(wù)質(zhì)素的各項舉措”。2015年財報顯示，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團營收同比上升7%至97.79億美元，集團全球智能手機銷量卻同比下跌13%至6600萬部，而在2014財年，這一數(shù)字還是7600萬臺。盡管前兩項原因的確存在，但移動業(yè)務(wù)的疲軟才是聯(lián)想年度虧損的最大原因。數(shù)據(jù)顯示，2015年聯(lián)想手機在中國市場上的銷量已跌出前五，排在華為、三星、蘋果、小米和OPPO之后。

隨后，楊元慶對移動業(yè)務(wù)集團的領(lǐng)導(dǎo)人兩次進行調(diào)整。2015年5月底陳旭東從神奇工場火線轉(zhuǎn)崗至移動業(yè)務(wù)集團接替原總裁劉軍。2016年11月初，先前負責人力資源工作的喬健被楊元慶任命為移動業(yè)務(wù)集團總裁，接替陳旭東。在隨后的一次業(yè)務(wù)溝通會上，楊元慶表示，聯(lián)想移動今后將加大品牌整合力度，Moto將成為手機產(chǎn)品的唯一品牌。

與華為比較，楊元慶怎么說？

就在聯(lián)想頹勢之時，另一邊的華為卻是高歌猛進。由于在手機業(yè)務(wù)上的良好表現(xiàn)，華為在2015財年實現(xiàn)全球銷售收入3950億元人民幣（608億美元），同比增長37%；凈利潤369億元人民幣（57億美元），同比增長33%。

輿論一向偏好將聯(lián)想與華為比較，楊元慶對此覺得十分冤枉。他表示十分佩服華為，但華為與聯(lián)想的業(yè)務(wù)構(gòu)成不同，可比性并不強，“華為是往技術(shù)的縱深走，而聯(lián)想要強調(diào)的是創(chuàng)新和效率兩個方向的平衡。所以，兩個都有各自核心競爭力，各有所長。”

楊元慶的這番話觸碰了業(yè)界對聯(lián)想起家時“技工貿(mào)”做法的討論，有評論稱聯(lián)想是典型的“技工貿(mào)”路線，而華為是“貿(mào)工技”。從數(shù)據(jù)對比來看，即便在聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后頗為豐收的2005財年，其營收高達133.46億美元，稅前利潤卻僅為0.845億美元；而在2005財年，華為的利潤就已達6.81億美元。不論業(yè)務(wù)構(gòu)成如何，也不論各自的核心競爭力如何，與聯(lián)想相比，華為的確是一家更有盈利能力的企業(yè)。

在電腦和手機領(lǐng)域，聯(lián)想通過對IBM個人電腦業(yè)務(wù)及摩托羅拉移動的收購，擴大了業(yè)務(wù)范圍至海外，并且也擁有了一定的技術(shù)專利及銷售渠道，但其盈利數(shù)字并不高。早在收購之初，有評論就稱聯(lián)想所收購的是持有方認為毫無價值的業(yè)務(wù)，從IBM個人電腦到Moto，其延續(xù)的是相同的“技工貿(mào)”風格。而楊元慶在這兩筆收購案中都是主導(dǎo)者和力挺者。

縱觀聯(lián)想集團執(zhí)行委員會的成員，除外方人員外，中方成員中只有賀志強是技術(shù)出身，楊元慶、喬健、陳旭東和劉軍都有很強烈的銷售色彩。“技工貿(mào)”路線錯了么？一位業(yè)內(nèi)觀察人士對此評論說：“每個企業(yè)都有自己起家的方式，很難說‘技工貿(mào)’和‘貿(mào)工技’誰對誰錯，不過聯(lián)想的確需要在技術(shù)上進行更多的儲備。3000億營收規(guī)模的聯(lián)想，擁有技術(shù)專利的數(shù)量還不如1000億營收規(guī)模的中興，是說不過去的。”他同時表示，討論楊元慶是不是合格CEO的意義不大，“資本市場有時候喜歡找替罪羊，但如果我們思考一下，楊元慶不做了，誰能做得更好？”

并購Moto是筆“糊涂賬”？

“聯(lián)想移動的虧損主要是Moto在虧損，如何整合外部團隊，對喬健是一個新考驗。”通信行業(yè)觀察家項立剛在楊元慶對喬健的人事任命不久后對《中國經(jīng)濟周刊》記者表示,“與Moto所持有的技術(shù)專利和技術(shù)實力相比，聯(lián)想對手機研究得很不透徹，不太能夠指揮得動Moto的團隊，但Moto自身又是一個不太有價值的品牌，再加上工作文化上原有的差異，這個整合是有難度的。”

2014年，聯(lián)想宣布從谷歌收購摩托羅拉移動，價格為29億美元，而谷歌收購摩托羅拉時的價格為125億美元，轉(zhuǎn)了兩手之后，其價值已暴跌了近八成。根據(jù)雙方協(xié)議，聯(lián)想集團得到摩托羅拉移動業(yè)務(wù)3500名員工，2000項專利，品牌和商標，以及全球50多家運營商的合作關(guān)系，聯(lián)想將以全資子公司的形式運營摩托羅拉。聯(lián)想完成對Moto的收購后雄心勃勃，認為該收購案將助力聯(lián)想成為繼三星和蘋果之后全球第三大智能手機廠商。然而，2016年5月，在Moto品牌加盟聯(lián)想的第三個年頭，聯(lián)想在2015財年年報中明確寫道，其對Moto的收購未達到預(yù)期效果。

在這種情況下，楊元慶還決定，今后聯(lián)想移動將只保留Moto品牌。“也許聯(lián)想認為與Moto相比，其他自有品牌更加不算成功吧。”項立剛評論說。一位聯(lián)想移動的內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟周刊》記者透露，ZUK、R系列、A系列、樂檬等品牌也許會消失，但這些系列之下的機型會得到部分保留。“原先ZUK的機型被整合到Moto品牌旗下，這是有可能的。”該內(nèi)部人士還表示，出于對目前緊迫形勢的考慮，聯(lián)想只能選擇將所有兵力都集中到一個拳頭上，而這個拳頭，在聯(lián)想的決策層看來，還只能是Moto,而非之前沒少花心思的ZUK。但這一說法未得到聯(lián)想方面官方證實。

聯(lián)想集團2015財年在技術(shù)研發(fā)上的投入占總營收比達到2.6%，為近年來之最。過去10年間，聯(lián)想在技術(shù)研發(fā)上的投入約40億美元，這個數(shù)字僅僅相當于華為在2014全年技術(shù)研發(fā)投入的一半。不靠研發(fā)靠收購，目前來看其效果有限。不論是IBM還是摩托羅拉，被收購后其所持有的技術(shù)專利都沒有為聯(lián)想貢獻可觀的盈利能力。

聯(lián)想能轉(zhuǎn)型成功么？

楊元慶治下的聯(lián)想依然是PC之王，其短板在移動業(yè)務(wù)。

一位聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團的產(chǎn)品經(jīng)理告訴《中國經(jīng)濟周刊》記者，在運營商主導(dǎo)手機市場的時代，聯(lián)想十分領(lǐng)先，一度成為市場占有率第一名。然而隨著2014年三大運營商改變補貼政策，大幅降低補貼額度，運營商定制機占有率銳減至30%且仍在逐年下降，紅利消失，競爭轉(zhuǎn)向開放市場，聯(lián)想有些被動。該人士稱，聯(lián)想移動內(nèi)部正在調(diào)整，將面向運營商的to B模式變?yōu)橹苯臃?wù)用戶的to C模式，這場變革并非一朝一夕可以完成，“很多流程和環(huán)節(jié)都要改變。”

此外，技術(shù)儲備也是楊元慶需要解決的問題。“在成熟市場中，總體增量有限，更多的競爭發(fā)生在不同手機廠商之間互相‘挖墻腳’，這就更需要有過硬的產(chǎn)品性能和技術(shù)研發(fā)能力做保障。”項立剛對記者說。近年來，“山寨手機”的生存空間在大品牌的持續(xù)擠壓下已趨近為零，銷量排名已跌出前五的聯(lián)想情勢有些緊迫。

一位不愿具名的商學(xué)院教授對記者表示，從營銷的角度看，華為的品牌特點清晰，是通信技術(shù)領(lǐng)域的專家，而聯(lián)想的品牌形象則搖擺不定，定位模糊。“這與重視渠道的外貿(mào)思維有關(guān)，看到哪里有機會就去做，然后又很快地撤出去再做別的，沒有清晰的戰(zhàn)略布局和執(zhí)行到底的一貫策略。若將這種做法延續(xù)下去，對聯(lián)想的將來更加不利。”

楊元慶其實還有更多期望，早在剛剛成為聯(lián)想集團總裁兼CEO的2001年，他便雄心勃勃地宣布了一個“三年計劃”：聯(lián)想要從單純生產(chǎn)硬件向全方位IT服務(wù)移動商轉(zhuǎn)變。顯然，這個預(yù)期至今都未完成，且任重而道遠。

《中國經(jīng)濟周刊》2015年第10期《全國政協(xié)委員、聯(lián)想董事長兼CEO楊元慶：企業(yè)家對經(jīng)濟下行要有正確解讀》