聯(lián)想過去一直在“重組”。最近這一系列新的大重組，能讓聯(lián)想解決創(chuàng)新難題嗎?

愚人節(jié)下午，一封來自聯(lián)想集團高級副總裁、移動業(yè)務集團聯(lián)席總裁陳旭東的內部郵件顯示，ZUK(聯(lián)想神奇工場發(fā)布的新手機品牌)將會正式回歸聯(lián)想。這意味著聯(lián)想去年下半年在互聯(lián)網(wǎng)手機上開始的“小米式嘗試”宣告失敗。

這并不是一個玩笑。此時距離聯(lián)想宣布重大重組不到半個月時間。

此前的3月18日，聯(lián)想宣布新一年的架構大調整，幾乎涉及所有業(yè)務，重新梳理了云服務、企業(yè)服務、PC及移動這四大業(yè)務，并進行了相應的高層變動。

這家公司近年來一直保持著每三個月一重組的節(jié)奏，重組的范圍有大有小。

最近的這次系列架構調整得規(guī)模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。

唯一的問題在于，這能給聯(lián)想帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎?

1。

它還是一家“傳統(tǒng)的制造型公司”。

面對界面新聞記者提出的“你印象中的聯(lián)想是什么樣的公司?”這一問題，不少聯(lián)想員工都提到了這個詞。

2014年，聯(lián)想就慶祝了它的30歲生日。中國現(xiàn)代商業(yè)自1980年代起，還沒到提及“基業(yè)長青”的年頭，但經營超過30年的公司并不多，聯(lián)想自有其生存智慧。

創(chuàng)始人柳傳志一直想把聯(lián)想打造成一個真正的斯巴達克方陣，即使局部出了問題，整個方陣也不會亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

這套在實戰(zhàn)過程中總結出的理論成就了聯(lián)想的過去。從這些指導方針的表面上看，可讓管理效率更高。

然而多年之后，當聯(lián)想集團終于成為世界上最大的PC制造商、同時也試圖繼續(xù)深入移動和企業(yè)業(yè)務的時候，這套文化卻不可避免的因為缺乏變化而給跨部門合作帶來了阻礙。

當某個業(yè)務高層更換時，一大波人馬隨之調任，原來的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會發(fā)生。具體到聯(lián)想身上，最具爭議的手機業(yè)務也表現(xiàn)得最明顯。

《財經天下周刊》之前刊發(fā)的《華為聯(lián)想手機風云》披露，負責手機設計的姚映佳業(yè)務上并不直屬于聯(lián)想前移動業(yè)務集團總裁劉軍領導，而歸聯(lián)想研究院賀志強管轄;而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業(yè)務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業(yè)務不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調動公司資源時，處處掣肘。

此前劉軍屬下可以分為中國區(qū)(負責銷售)、研發(fā)和供應鏈等幾大版塊，本應形成合力的移動業(yè)務部門，在實際的工作中卻常常處于割裂狀態(tài)。

針對這些情況，剛剛從聯(lián)想離職不久的連帥(化名)對界面新聞記者進一步證實說，“前端和后端的戰(zhàn)斗永遠都是激烈的。”假如銷售想要一款產品，會把相關的需求給到后端的研發(fā)以及供應鏈，但往往在先期立項和研發(fā)環(huán)節(jié)就遭遇各種挑戰(zhàn)，進度和成本很難保證。

這也由此在聯(lián)想內部形成了一種奇怪的現(xiàn)象：銷售想要的市場主流競爭產品沒有或延遲上市，而研發(fā)給的產品成本又高也不符合銷售預期。“閉門造車和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協(xié)，接受一個“差不多”的產品。

這也導致聯(lián)想移動除了2011年A60取得成功后，幾乎再沒有領先友商的產品出現(xiàn)。

另一個體現(xiàn)聯(lián)想內部運作效率問題的是產品計劃的定制。

在聯(lián)想，產品規(guī)劃要在每財年開始前完成，這是一個全年產品的大規(guī)劃，需要產品、研發(fā)、供應鏈銷售統(tǒng)一確認，一旦確定便很難再改變。

但在與時間賽跑的手機市場，很多公司都將研發(fā)周期目標壓到三個月左右一款，規(guī)劃周期6個月。市場的變化讓聯(lián)想全年的規(guī)劃經常出現(xiàn)產品生命周期不能跟隨市場節(jié)奏的情況，市場要產品，集團要數(shù)字，因此造成庫存的壓力不斷加大。

連帥說，“每次開會，那些負責人都會問庫存怎么處理，清庫存就需要資金補貼，涉及要錢的事就要核算請示上級，結果議而不決一拖再拖，最后本來單臺虧10元的產品變成了虧50元。”

聯(lián)想移動的產品就是在這樣的狀態(tài)下從市場掉隊的。

自2015年起，聯(lián)想從總監(jiān)到副總裁級別的高管幾乎每三個月就變一次。據(jù)聯(lián)想一名內部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯的機會，經常是一個高管只負責一兩個項目后，業(yè)績沒有扭轉便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。

當公司忙于內部調整時，與外部的交流也變少了。反觀業(yè)界很多其它公司，與運營商經常開展產品交流會，他們會就外觀模型、產品成本、上市時間、發(fā)貨節(jié)奏、競爭等全方面進行探討，然后回去修正，再交流，同時提前和客戶及運營商做好銷售策略，最終達成落地方案。

聯(lián)想移動對于市場變化的滯后認知，最終反映在了它的產品發(fā)布會上。聯(lián)想的發(fā)布會都被業(yè)界稱為“春晚”——一種極為傳統(tǒng)的流程，在管理層站臺之后，一些明星上臺表演。

而當聯(lián)想還在堅持這樣做的時候，小米或者是更新興的錘子已經開起了“硅谷模式”的發(fā)布會，在視頻網(wǎng)站上都能夠引來幾十萬甚至上百萬的點擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯(lián)想相關產品發(fā)布引入了這些公司的經驗，發(fā)布會才有所改觀。

2。

在很長一段時間里，聯(lián)想手機似乎給外界帶來了這樣一種印象，那就是無法推出打動市場的產品。

早期聯(lián)想移動在功能機時代表現(xiàn)還不至于這么糟糕，但2007年之后，聯(lián)想移動開始走下坡路，其他同期國產手機品牌如南方高科、科健等，都沒能躲過被時代淘汰的命運。

2008年，時值金融海嘯，聯(lián)想官方以“預期手機業(yè)務需要大量資本投資為由”，做出出售移動業(yè)務的決定。除了市場低迷、競爭激烈等因素，一位熟悉內情的聯(lián)想員工表示，賣掉移動也與當時的CEO阿梅里奧在執(zhí)掌PC過程中大量并購導致現(xiàn)金流緊張有關。

一些接近聯(lián)想移動的人認為，聯(lián)想長期在PC上牽扯的精力過多，以致高層沒有多少人去關注移動這塊業(yè)務。好在接手方為聯(lián)想控股旗下的弘毅投資，這為后來聯(lián)想集團的回購留下了后路。

2009年，蘋果發(fā)布手機產品已經兩年，他們向世人展示了一種新的商業(yè)模式——通過硬件和軟件生態(tài)，建立技術和商業(yè)的雙重帝國。聯(lián)想掌門人楊元慶那時提出回購聯(lián)想移動，用比出售時高出一倍的價格(2億美元)買了回來。

但遺憾的是，回購之后，聯(lián)想移動基本還是延續(xù)了聯(lián)想做PC的模式。

比如一年出一百多款機型，希望以機海戰(zhàn)術來占領市場。相對于市場上其它競爭對手，這家公司賴以生存的基礎是供應鏈以及生產等環(huán)節(jié)，但此時智能手機生產和銷售已經與聯(lián)想起家做PC的時代大不相同。

回到2011年這個時間坐標來看，蘋果那時逐步站穩(wěn)腳跟，三星是當時全球最大的智能手機供應商;而國內的模仿者小米剛剛創(chuàng)立幾個月，他們選擇了一條線上營銷為主的生存路線，在此后一兩年間取得了巨大的成效。

甚至像聯(lián)想一樣，靠給運營商做低端機起家的華為，都在2011年時確立了逐步減少運營商定制業(yè)務，做消費者品牌的策略。如今，華為成為國產品牌中為數(shù)不多能夠熱銷中高端產品的手機廠商之一。

盡管楊元慶和當時的移動統(tǒng)帥劉軍在各個公開場合發(fā)話稱，要將移動業(yè)務作為重要業(yè)務來發(fā)展，“但聯(lián)想對移動業(yè)務的戰(zhàn)略并不清晰，在戰(zhàn)略層面該業(yè)務并沒有得到應有的重視。”連帥說，而聯(lián)想在安卓智能機的運作方面有投入但是沒有太多產出。

聯(lián)想手機的產品質量多少證明了這樣的說法。

當年的樂Phone手機憑借漂亮的外形、靚麗的屏幕吸引了運營商和消費者的眼球，2680元的套餐價格那時可和HTC等品牌比肩。但是營銷和外觀設計并沒有掩蓋產品質量帶來的問題。

前期成功吸引了大家關注的樂Phone真正到了消費者手里之后，網(wǎng)絡上出現(xiàn)了很多購買過樂Phone的用戶評價，稱在使用這款手機半年后出現(xiàn)了觸屏失靈、屏幕邊角翹起等現(xiàn)象。

據(jù)連帥介紹，在當時智能機技術積累不足的條件下，部件良品率和制程可靠性遠遠沒有現(xiàn)在這么高，移動業(yè)務團隊的技術積累和人員的儲備還不足。

這些因素加在一起的結果就是，產品前期宣傳得越好，但由于產品研發(fā)投入不足，后期給用戶帶來的失望也就越大。

一位與連帥不在同一部門的受訪者楊彥(化名)則講述了當時聯(lián)想移動的另一種狀態(tài)：十分激進，會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，甚至規(guī)定每款手機有幾個創(chuàng)新點，但在實現(xiàn)創(chuàng)新的投入上卻最終無法得到保證。

這種做法直接導致一些比較畸形的手機出現(xiàn)，例如一款被命名為S1的手機前置兩個攝像頭。通常市面上的手機要么前后各有一個攝像頭，要么后置雙攝像頭，而前置兩個攝像頭的極為少見。

且不說這種設計是否能給用戶帶來實際的使用價值，因為一些產品技術Bug得不到解決，跟不上營銷節(jié)奏，該產品無奈被取消了國內上市計劃。這也從側面反映出當時聯(lián)想移動寧可項目流產、也不愿迎難而上的心態(tài)。

2014年年初，聯(lián)想買下了摩托羅拉手機業(yè)務，讓外界側目。兩年后，聯(lián)想移動市場份額并沒有因此獲得較大的增長。

而一直到2016年2月發(fā)布的最新財報中，摩托羅拉業(yè)務部分才首次收支平衡。聯(lián)想對摩托羅拉業(yè)績的承諾讓這家公司背負巨大的壓力，也讓其移動業(yè)務走到了風口浪尖上。

已被業(yè)界廣泛熟知的是，聯(lián)想的發(fā)展模式是貿工技，而華為是技工貿。“聯(lián)想移動大部分手機產品都以外包形式研發(fā)生產完成的，只有少數(shù)高端產品用自己團隊研發(fā)。”連帥如此描述聯(lián)想移動產品研發(fā)生產的整體特點。這里的外包指將產品交給IDH來設計，也是業(yè)界中低端產品通常采用的方式。

所謂貿工技，是柳傳志早在1995年提出的一種聯(lián)想的發(fā)展思路，即先有貿易、再到工廠生產線，技術研究作為市場的支撐。展開來理解，這種模式靠貿易來推動，然后將貿易中的需求信息反饋給工廠，在生產環(huán)節(jié)中來調整。這樣一來技術部門的研究是為生產和貿易服務的。而技工貿剛好相反，是以技術研究和開發(fā)的成果來推動生產和貿易領域。

之前有人統(tǒng)計過聯(lián)想2006年至2015年十年時間的總研發(fā)投入為44.05億美元，尚不及華為一年的研發(fā)支出。這個巨大的反差也直觀體現(xiàn)了兩家公司理念上的巨大差距。

3。

如今聯(lián)想元老級人物劉軍已經離職，聯(lián)想移動業(yè)務轉由陳旭東帶領，這次架構調整之后Aymar deLencquesaing也推到了此前劉軍的位置。

陳旭東是PC業(yè)務出身，并不熟悉手機產品，盡管曾負責過一段聯(lián)想極力想要推進的互聯(lián)網(wǎng)子公司“神奇工場”。

在大部分聯(lián)想員工眼中，陳旭東身上多少有些產品經理的影子。他不是一個能言善辯之人，但會像很多理科生那樣去鉆研產品，在會議上和大家探討某款手機的功能有哪些可取之處，自己的產品是否可以做改進等等。

不過陳旭東之外的聯(lián)想移動管理層大多對新興的數(shù)碼產品并不感冒，“他們不會像雷軍和羅永浩一樣對自己的產品提出優(yōu)化意見。”楊彥說。

按楊彥的說法，聯(lián)想移動目前最大的問題是沒有清晰的產品規(guī)劃，各產品之間也不具備延續(xù)性。陳旭東主管移動業(yè)務后聲稱國內市場只有MOTO和樂檬兩個品牌，樂檬K3及K3 Note產品的布局原本合理，也能和魅藍、紅米進行對比，可延續(xù)呈脈絡發(fā)展，但后來卻又發(fā)布了“樂檬3”，讓消費者摸不著頭腦。

聯(lián)想也有嘗試去傾聽用戶的聲音。例如將一些銷售人員和KOL(關鍵意見領袖)請到一個屋子里和幾十個產品研發(fā)部門的人對聊，盡管他們常常提出很多尖銳的質疑，研發(fā)人員當面也會接受。

但接下來才是棘手的問題，聯(lián)想移動的老臣和有經驗的員工幾乎都離開了，真正能夠力挽狂瀾的人似乎還沒出現(xiàn)，再考慮到時間成本，伴隨聯(lián)想壯大的“PC老臣”們又不懂手機，聯(lián)想移動要怎么解決這種“死局”?

至于聯(lián)想將寶押在收購來的Moto和海外市場上，連帥并不認同。

“Moto是個老去的品牌，雖然在國外市場還有一定優(yōu)勢，但在國內市場水土不服，他們退出中國市場就是證明。”他表示，除非出現(xiàn)奇跡，一個“死去”的品牌很難重新回歸到市場。

更何況現(xiàn)在聯(lián)想決定以Moto品牌主導聯(lián)想移動，那些沾染了摩托羅拉大企業(yè)病的員工是否能擔此重任還無法定論。

早在今年2月份，就有知情人士向界面新聞記者透露，聯(lián)想旗下的獨立子手機品牌ZUK(前身為神奇工廠)很可能會并入聯(lián)想移動。而4月1日聯(lián)想的內部信終于證實了這一消息。

信中稱，“新的財年，ZUK產品將成為聯(lián)想手機旗下的重要產品系列之一。同時，神奇工場將在MBG中國的組織里承擔更重要的角色，包括產品設計、軟硬件開發(fā)、應用商店、游戲、用戶經營等方面。”

涉及到ZUK的管理者，其CEO常程將會擔任首席客戶體驗官，負責端到端用戶體驗，包括生態(tài)系統(tǒng)與云服務，應用商店與游戲，用戶中心平臺，以及供應鏈與客戶服務的運營管理。陳宇則負責手機產品研發(fā)，包括產品設計、硬件開發(fā)、軟件及應用開發(fā)，以及產品質量管理。

這樣的變化，意味著ZUK曾經試圖扮演的“聯(lián)想移動試驗田”的計劃失敗了，也意味著聯(lián)想失去了依靠內部競爭誕生類似榮耀、小米這樣品牌的機會。

4。

現(xiàn)在，就連聯(lián)想最引以為豪的PC業(yè)務也多了一個潛在的強勁對手——華為在前不久的MWC上發(fā)布了自己的首款PC產品，定價并不便宜。如果華為以做手機的態(tài)度去做PC，也難保不會搶食聯(lián)想的市場份額。

“多一個競爭對手或少一個競爭對手對聯(lián)想而言并沒有多大的區(qū)別，聯(lián)想以往也都是在競爭中成長起來的。任何一個新的競爭對手，也需要學習的時間。就像聯(lián)想進入手機市場，最后發(fā)現(xiàn)跟做PC不一樣。做手機的廠商貿然進入PC，也會遇到同樣的問題。這也算是我們的一點忠告。”對此，楊元慶公開評價說。

這樣看起來多少仍顯得有些傲慢的評價令外界擔心，那就是聯(lián)想內部是否真正意識到了自己的問題?

2015年年底，聯(lián)想發(fā)布的第二財季財報顯示，集團除稅前虧損8.42億美元，公司稱，虧損的主要部分是一次性費用9.23億美元，包括摩托以及X86業(yè)務重組費用5.99億美元，以及清除智能手機庫存的額外費用及存貨報廢費用3.24億美元。

3.24億美元這筆巨大的費用一次性計入財報的時間頗為微妙。用業(yè)內人士的話來說，這筆費用叫“計提”，是對未來所需費用的一個估算。實際上，清理庫存動作一直都有，但在此時一次性計入財報內，一切的責任被歸入了既往，至少在財務上是這樣。

換個角度理解的話，這是聯(lián)想在為過去的失誤買單。

界面新聞記者此前多次聯(lián)系聯(lián)想方面，對本文所涉及的一些問題作出官方回應，但聯(lián)想拒絕了這些采訪。以聯(lián)想雄厚的財力來看，這家公司短期內的確不會發(fā)生什么重大變故。但若想把那些潛在的隱形危機徹底處理掉，聯(lián)想太需要一個在各個業(yè)務層面都能敢說、敢做又懂行的領袖級人物做出榜樣了。

當然，僅僅依靠不斷的“重組”是不夠的。