聯(lián)想是中國最為著名的科技企業(yè)。這家公司由柳傳志創(chuàng)建于1984年，從漢卡產(chǎn)品起步，后來轉(zhuǎn)向家用電腦業(yè)務(wù)。到1996年，聯(lián)想憑借銷售攻勢躋身中國內(nèi)地PC市場占有率首位。2000年，聯(lián)想在香港上市，2003年推出新標(biāo)識“Lenovo”。2004年，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，并在當(dāng)年成為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運(yùn)會的贊助商。2010年，聯(lián)想推出樂Phone等移動智能終端產(chǎn)品。2011年，聯(lián)想超越戴爾成為全球第2大PC廠商，同年完成了創(chuàng)始人柳傳志向CEO楊元慶的交棒（由后者接任董事長）。2012年，聯(lián)想的電腦銷量排名世界第一。2014年，聯(lián)想從谷歌手中收購了摩托羅拉。

對于普通讀者來說，聯(lián)想的成長過程、大事記，想必不會讓他們覺得陌生。聯(lián)想是家明星企業(yè)，創(chuàng)始人柳傳志和現(xiàn)任掌舵者楊元慶也都是明星企業(yè)家，這家公司長期高頻率高密度地在媒體曝光。也正因?yàn)榇?，?lián)想的故事被寫過太多次，再寫一遍，要帶給讀者以驚喜，或者降低一些要求，令讀者滿意，非常困難。讀罷全書，可以說這本書沒有令筆者失望。

聯(lián)想為什么要走向全球化？為什么就不能呆在中國內(nèi)地市場？這兩個問題，可以用李鴻谷在書中談到的一個細(xì)節(jié)來解答：歐洲人比美國人更快地舍棄了PC業(yè)務(wù)，因?yàn)镻C業(yè)務(wù)一旦無法做到全球前五，就會變得毫無意義。并且，聯(lián)想最近十多年來最主要的競爭對手戴爾和宏碁，也早就進(jìn)入了中國內(nèi)地市場，聯(lián)想如果回避國際化選擇，就無法從中獲得各種機(jī)會和資源注入，也談不上通過“閉關(guān)自守”來守住一畝三分地。

《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書》一書的第一章主要解釋了此前已經(jīng)被很多人解釋過，但給出的解答并不足以令人信服的問題：IBM為什么非要出售PC？IBM的解釋是，該公司早在20世紀(jì)末就下決心轉(zhuǎn)向軟件和咨詢服務(wù)，放棄利潤不大甚至持續(xù)嚴(yán)重虧損的硬件服務(wù)，IBM因此從一家硬件公司變成軟件服務(wù)公司。這個解釋是對的，卻不夠充分。李鴻谷在這本書中更為深入發(fā)掘了IBM發(fā)展史，特別是個人電腦時代后的發(fā)展情況，給出了更具體的兩個理由：IBM在個人電腦時代建立的商業(yè)模式，事實(shí)上培養(yǎng)了兩個分走更多收益的伙伴，即英特爾和微軟；IBM在個人電腦時代之前曾因?yàn)榇笮陀?jì)算機(jī)等業(yè)務(wù)，陷入過曠日持久的反壟斷訴訟，因而在PC行業(yè)再次出現(xiàn)行業(yè)集中度不斷提高的現(xiàn)象時，擔(dān)心再次陷入訴訟糾紛。

書中第二章簡要描述了啟動國際化步伐之前的聯(lián)想，從創(chuàng)辦到PC業(yè)務(wù)發(fā)展到全國第一的過程。至此，包括柳傳志、楊元慶等聯(lián)想高層，以及這家公司的技術(shù)、營銷團(tuán)隊(duì)的智慧和潛力已經(jīng)被充分激發(fā)了出來，渠道、產(chǎn)品、品牌制造已經(jīng)成熟，但相比當(dāng)時的美國計(jì)算機(jī)主流企業(yè)，仍然相去甚遠(yuǎn)。并且，聯(lián)想在2000年前后還經(jīng)歷了一番大費(fèi)周章，最終慘敗收場的多元化擴(kuò)張，是因?yàn)檫@一輪的失利，才逼迫聯(lián)想重新專注于PC業(yè)務(wù)。

第三章講到了戴爾侵入中國內(nèi)地市場，第四章回顧了聯(lián)想加入到奧運(yùn)贊助商行列的過程。這兩章的內(nèi)容有利于讀者理解聯(lián)想走向全球，啟動全球化的背景，或者說形勢倒逼產(chǎn)生的壓力。如果沒有IBM出售其PC業(yè)務(wù)這檔事，聯(lián)想仍需找到啟動全球化戰(zhàn)略的突破口，很可能會如當(dāng)時其他一些中國企業(yè)那樣，到歐美市場收購陷入困境的品牌企業(yè)，然后再在交出昂貴學(xué)費(fèi)、碰得頭破血流之后，逐漸成熟。幸運(yùn)的是，IBM此時主動向聯(lián)想拋出了“繡球”。

讀到《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書》這本書的第五章，相信讀者已經(jīng)會為李鴻谷細(xì)致綿密的敘述所折服。IBM當(dāng)時向很多電腦制造商兜售PC業(yè)務(wù)，包括日本的東芝，何以會把中國的聯(lián)想放在第一位，主動報價，并在談判中作出了大量實(shí)質(zhì)性讓步（特別是品牌授權(quán)）？本書作者采訪聯(lián)想和IBM雙方相關(guān)人士所了解到的一個主要原因是，IBM和聯(lián)想對PC業(yè)務(wù)的看法其實(shí)存在諸多相似之處，即PC將逐漸成為個人消費(fèi)品而非商用機(jī)器，IBM擔(dān)心會因?yàn)檫@方面業(yè)務(wù)牽扯太多精力和資源，將IBM PC出售給聯(lián)想則不僅可以換回一部分資金，更可以通過IBM PC業(yè)務(wù)的繼續(xù)良好發(fā)展，維護(hù)IBM的品牌價值。書中第五章還原了雙方就并購展開的多輪談判，這一過程事實(shí)上是聯(lián)想公司中高層獲得最為鮮活的國際化發(fā)展的現(xiàn)場教育的寶貴機(jī)會。

在完成對IBM PC業(yè)務(wù)的并購后，新聯(lián)想的全球化整合其實(shí)一直持續(xù)到2010年，即聯(lián)想啟動移動互聯(lián)戰(zhàn)略之前。這是一個最為艱辛，但從結(jié)果來看，最為璀璨的涅槃過程?！堵?lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書》書中第六至九章就此給予了濃墨重彩的描繪。從穩(wěn)定原IBM PC業(yè)務(wù)的員工，向該部門注入更多資源支持，確保過渡期內(nèi)IBM PC業(yè)務(wù)不發(fā)生品牌貶值；到由比爾·阿梅里奧出任CEO期間啟動的大刀闊斧改革，理順了新聯(lián)想全球戰(zhàn)線；再到楊元慶重新出任CEO，重啟聯(lián)想多元化戰(zhàn)略，為推出移動互聯(lián)戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備……這幾年里，聯(lián)想的最大收獲，其實(shí)不是外界評論認(rèn)為的從IBM專利庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營模式中獲得了多少好處，而是讓聯(lián)想公司自上而下都加入了國際血液，柳傳志和楊元慶培養(yǎng)的本土經(jīng)理人也切實(shí)經(jīng)受了國際業(yè)務(wù)運(yùn)作和國際市場的考驗(yàn)。