記者：如何調(diào)整不適任的創(chuàng)業(yè)元老？調(diào)整禁忌有哪些？如何安置他們？

柳傳志：這個(gè)問題其實(shí)是挺重要的。一起創(chuàng)業(yè)的一批人，由于價(jià)值觀、能力等方面的問題需要進(jìn)行更換，是必然的。幾乎所有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都面臨著或多或少的變更。聯(lián)想本身在發(fā)展的過程中，核心班子也在不斷地調(diào)整。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不確定性這么大，到了一個(gè)階段以后，這種調(diào)整首先得看清楚。如果創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家，始終基于什么原因而不能調(diào)，那這個(gè)企業(yè)最后是不行的，我覺得這是個(gè)鐵律。

那怎么調(diào)呢？你不能在調(diào)動(dòng)中，亂了公司的業(yè)務(wù)，弄亂了整個(gè)人心。最好的方式，還是通過“擴(kuò)大會(huì)”的方式，讓一些新的骨干到班子里來開會(huì)研究，人不能太多，也就是三五個(gè)人的范圍。在這個(gè)范圍之內(nèi)，可能其中有一兩個(gè)是相對比較薄弱的，比如在帶領(lǐng)部下的時(shí)候就是心軟，永遠(yuǎn)不愿意去批評(píng)別人。還有思想上跟不上外面變化的形勢，做自己原訂的計(jì)劃，堅(jiān)決按原來的做，這樣的人都是要調(diào)的。

調(diào)動(dòng)最好的方法就是，一把手親自去了解，有哪些好的苗子，一邊干活一邊看人。

人的性格是不一樣的，不是木頭，都是活的人。有的人動(dòng)完以后，他心里頭是不舒服的。而有的人很淳厚，覺得你說的話他聽，他就要在你這好好工作。大概第一種人還是偏多的。

一般的情況下還是給他一定的條件，挪窩為好，但是不能強(qiáng)來，得跟他談，問他是不是愿意，等等。用一種軟性的方式使他挪開。這個(gè)完全是帶有藝術(shù)性的工作，根據(jù)具體情況要采取具體的做法。總之，人從高處往下挪的時(shí)候是會(huì)不舒服的，能夠正確地衡量自己，這樣的人也是不多見的，所以在這種情況下，如果業(yè)務(wù)不受影響的話，能挪最好。

記者：在逆境中如何帶領(lǐng)員工渡過難關(guān)？

柳傳志：遇到逆境的時(shí)候，也就是暫時(shí)打敗仗以后，一把手最重要的事，就是得讓大家恢復(fù)信心，堅(jiān)定不移。比如說沖鋒在前，真有了事情的時(shí)候，首先把重大的責(zé)任歸于自己，從自己身上找原因，即使是那些員工做得不好，該怎么處理的時(shí)候都要非常光明正大，使員工覺得，只要你在那，你自己堅(jiān)決有信心，他們就會(huì)跟著有信心。

我覺得，這就是第一把手在逆境中，首先要對事情本身具有正確的態(tài)度，打仗總是有得有失，但是一定要能夠從自己身上找原因。不要像有的人那樣，習(xí)慣于把做得不好的情況歸咎于下屬。即使是下屬的錯(cuò)誤，你也得將根本分析到自己身上，然后再批評(píng)他，逐漸地把他換掉。你越把事情往下推，其實(shí)就降低了你的威信。誰都愿意跟這樣的領(lǐng)導(dǎo)打仗：打了勝仗立功的時(shí)候，先獎(jiǎng)勵(lì)下邊的人，打了敗仗的時(shí)候自己最后撤退。你真的能那么去做，就會(huì)使下面的人信服你。

所以，首先第一把手要通過文化等各個(gè)方面，讓人覺得你說話算話，你是撐得住的。這個(gè)是在逆境中，你要認(rèn)真去反思的，不是光說兩句話就完了，你要分析為什么，你有什么責(zé)任，要說得合情合理，不是愣往自己身上拉。