由國內(nèi)知名IT媒體企業(yè)網(wǎng)D1Net、信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)和中國企業(yè)數(shù)字化聯(lián)盟醫(yī)藥大健康分會聯(lián)合舉辦的2023全國醫(yī)藥大健康CIO大會于2月25日在上海圓滿收官。會上，國藥控股創(chuàng)新中心副總經(jīng)理章戈分享了他對“數(shù)字化浪潮下藥品流通企業(yè)定位”的新思考。

章戈發(fā)現(xiàn)：當(dāng)前很多企業(yè)數(shù)字化的思路是建中臺、湖倉一體、數(shù)據(jù)治理，沒想清楚企業(yè)接下來做什么之前就動用了很多資源，這些資源都會成為企業(yè)的成本。實際上，建立企業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)可能需要很多年，而數(shù)字底座建完后可能市場已經(jīng)變了，這些數(shù)據(jù)是否有價值也是未知之?dāng)?shù)。

他認為：數(shù)字化浪潮下，企業(yè)不應(yīng)盲目進行數(shù)字化建設(shè)，而是應(yīng)該深入思考企業(yè)如何發(fā)展?未來的定位是什么?該如何去做?因為這些將決定企業(yè)未來該選擇哪些產(chǎn)品，如何與客戶建立連接，以及最終交付給客戶什么樣的應(yīng)用。

國藥控股 創(chuàng)新中心副總經(jīng)理 章戈

傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)

國藥控股是國務(wù)院國資委直接管理的國藥集團下屬上市公司，也是國內(nèi)最大的醫(yī)藥流通企業(yè)，公司旗下包含國藥股份、國藥一致兩家A股上市公司，共有千余家分子公司。

中國醫(yī)藥行業(yè)大概有2萬億規(guī)模，其中醫(yī)藥零售占5000億。而受疫情影響，2022年醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī)模不容樂觀。

章戈提到：藥品集采政策對行業(yè)的影響已持續(xù)顯現(xiàn)，據(jù)估算，前七批集采品種市場規(guī)模累計減少1700多億元，降幅達52%;第八批減少300多億元;生物藥也已進入帶量采購(VBP)政策范圍。除此之外，DRGs/DIP政策持續(xù)推進，根據(jù)診療路徑按病種付費的方式，規(guī)避過度醫(yī)療(對患者有利)，節(jié)省醫(yī)保資金(對支付方有利)。這些政策給醫(yī)藥流通行業(yè)帶來巨大影響，銷售規(guī)模和利潤率雙雙下跌。

在疫情的帶動下，線上藥品銷售的市場規(guī)模與日俱增，到2021年已經(jīng)突破2000億元大關(guān)。老百姓、益豐藥房、大參林等連鎖藥房的凈利潤依然可觀，且仍在保持凈利潤增長。同時，藥品零售市場闖入阿里健康和京東健康兩家跨界的數(shù)字化企業(yè)，其中阿里健康的年銷售額已超過最大的傳統(tǒng)藥房，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)不得不考慮新模式下的企業(yè)定位問題。

章戈總結(jié)，傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)面臨6大挑戰(zhàn)：

1、兩票制、VBP、醫(yī)?？刭M等政策對藥品銷售規(guī)模和利潤率造成雙重打壓;

2、傳統(tǒng)零售藥店門店客流逐年減少，單店產(chǎn)出越來越少;

3、同質(zhì)化的服務(wù)水平，使市場競爭變得空前激烈;

4、阿里健康、京東健康等跨界的數(shù)字化企業(yè)，給傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)帶來持續(xù)沖擊;

5、大型企業(yè)不斷利用規(guī)模優(yōu)勢，通過額外的投入搶占市場份額;

6、疫情影響，藥品銷售、客單迎來短暫高峰，隨后又消失不見。

醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)加速轉(zhuǎn)型 提升客戶粘性

近幾年，為了應(yīng)對市場的快速變化，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)紛紛采用各種數(shù)字化手段來提升客戶粘性。

對分銷批發(fā)企業(yè)而言，為了用服務(wù)贏得上下游客戶，在過去的幾年里增加了很多IT投入。例如投數(shù)據(jù)交換平臺，使企業(yè)與供應(yīng)商的往來對賬更加便捷;投SPD醫(yī)院物流平臺，加大醫(yī)藥公司的市場份額;投追溯平臺，實現(xiàn)整個供應(yīng)商體系的追溯，希望提升產(chǎn)品的粘性;提供數(shù)據(jù)流向服務(wù)，便于供應(yīng)商了解商品銷售的更多細節(jié);此外，還包括供應(yīng)鏈多倉服務(wù)、全流程透明化、保險準入、營銷服務(wù)、電子訂單、兩票制服務(wù)、醫(yī)生助理等等一系列IT投入。這些IT投入用到了不同技術(shù)、不同平臺，能否整合不確定，是否會產(chǎn)生利潤也不確定，唯一確定的是這些IT建設(shè)工作必須要做，否則會失去競爭力，會因此丟失很多市場機會。

為了增加與患者之間的粘性并提高效率，藥品零售企業(yè)的數(shù)字化投入首先側(cè)重于電商平臺、私域平臺，對接美團等O2O平臺，其次是數(shù)字營銷，對接互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，再次是社群營銷工具和采購平臺，通過云庫存以及智能選址實現(xiàn)庫存共享，等等。

“作為CIO，在支撐各種各樣的業(yè)務(wù)需求時，不知道這些IT投入的產(chǎn)出將如何來評估，如何用一些便捷的工具來快速實現(xiàn)，往往是疲于奔命。”章戈如是說。

從財務(wù)角度看跨界黑馬京東醫(yī)藥的核心競爭力

在深入思考企業(yè)未來發(fā)展及定位的同時，不妨看看行業(yè)中快速增長的醫(yī)藥電商新勢力的作法。在深入研究京東健康的財務(wù)報表數(shù)據(jù)后，章戈發(fā)現(xiàn)：“技術(shù)真的能夠幫助企業(yè)發(fā)生深刻的革命”。

京東健康截至2022年6月30日六個月的中期業(yè)績披露：報告期內(nèi)，其自營業(yè)務(wù)收入達到175億元，同比增長48.6%。財報中表示，京東健康總收入的增長主要是得益于銷售醫(yī)藥和健康產(chǎn)品所得商品收入的增長。整體來看，京東健康全年的業(yè)務(wù)收入大概在400億左右，毛利率是24.3%，利潤是4.5億，凈利率是2%左右。

從成本構(gòu)成來看，京東健康的交付成本占10%(外包給京東物流)，員工有2500人，管理成本占5%，沒有其他額外成本，毛利率做到24.3%就能產(chǎn)生凈利潤。而從大型零售企業(yè)的成本構(gòu)成來看，IT投入占1%，人工成本占10%，房租成本占12%-13%，管理成本占5%，物流成本占5%(最低是1%)，由于單店產(chǎn)出在持續(xù)下跌，因此毛利率必須做到37%才能保證單店的盈利水平。

深入分析京東健康的管理成本可以發(fā)現(xiàn)，在2500名員工中，有1645人負責(zé)采購，305人負責(zé)營銷，研發(fā)等IT人員是497人，占比達19.6%，而行政、運營、財務(wù)等共計92人。由此可見，京東健康通過IT賦能實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率的最大化，將與業(yè)務(wù)無關(guān)的人員投入最小化。

而在傳統(tǒng)零售架構(gòu)，每家門店從運營、采購、銷售到后臺至少需要5個人，開1萬家店需要5萬人。年營收400億的京東健康，只有2500人規(guī)模，而年營收200億的傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)，需要投入6萬至7萬人來運作，即使減少管理人員，也難以達到京東健康這樣低的成本結(jié)構(gòu)。

章戈認為：“將來IT的方向，是幫助整個公司減少最基本的管理成本，如財務(wù)人員、行政人員等，通過IT技術(shù)賦能達到減員增效的目標。”

進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代 或是未來數(shù)字化的必然趨勢

他認為，進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，可能是未來數(shù)字化的必然趨勢。整個醫(yī)藥行業(yè)可能會變成若干個產(chǎn)業(yè)鏈，由某一類患者或需求驅(qū)動形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，并由各個產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者進行利潤分配。

在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的過程中，IT技術(shù)有很大的發(fā)揮空間。過去連鎖收購需要大量資本投入才能做大做強，而今通過互聯(lián)網(wǎng)手段，實現(xiàn)全國連鎖的時間被大幅縮短，而且不需要大量資本投入。“現(xiàn)在全中國最大的連鎖不是國大藥房，也不是老百姓，最大的連鎖是美團。”章戈提到，美團的連鎖門店規(guī)模達6萬家，所有門店全部連網(wǎng)，通過平臺流量能力、大數(shù)據(jù)洞察能力、營銷服務(wù)能力和技術(shù)研發(fā)能力等，幫助連鎖品牌更好地連接消費者，升級用戶消費體驗。

數(shù)字化的手段正在成為可被組合的生產(chǎn)要素，AI、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)等都可以組合到新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。與此同時，新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定是基于一定場景生態(tài)的再次組合。如今，醫(yī)藥代表被限制進入醫(yī)院，數(shù)字營銷也將逐步改變整個醫(yī)藥營銷格局。伴隨醫(yī)藥數(shù)字化的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)或?qū)⒏淖冇螒蛞?guī)則，產(chǎn)生新的行業(yè)定義，以及新的財務(wù)模型。

一些跨行業(yè)的數(shù)字化經(jīng)驗值得參考借鑒，可以為醫(yī)藥行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展提供指引。章戈列舉了三個案例。

養(yǎng)豬行業(yè)中的企業(yè)為了降低豬肉成本，通過物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備對豬仔的生長情況進行監(jiān)測，通過AI分析飼料與體重之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，來優(yōu)化飼料配方，并且在養(yǎng)豬廠附件建智能工廠專門生產(chǎn)飼料，節(jié)約物流成本。這種方式下生豬養(yǎng)殖的成本可以控制在15元/公斤左右。

洗衣粉行業(yè)有健全的分銷體系，包括一、二、三級分銷商以及小型零售店，首先讓各個小型零售店建社群，然后幫助這些社群進行各類日用百貨商品的營銷，最后能夠成為整個營銷鏈條中的鏈主，決定每個環(huán)節(jié)收取多少利潤。

某罕見病藥企通過在全國選店，選定80家藥房，一方面打通藥房數(shù)據(jù)，另一方面銜接醫(yī)療機構(gòu)和醫(yī)保目錄，實現(xiàn)制藥企業(yè)與醫(yī)療機構(gòu)、醫(yī)保機構(gòu)之間的“三醫(yī)聯(lián)動”。當(dāng)藥品進入VBP帶量采購名單后價格大幅降低，然后通過80家藥店提供電商服務(wù)、掃碼下單，通過數(shù)字化的方式打通多觸點實現(xiàn)跨行業(yè)營銷，為罕見病患者提供更便捷的服務(wù)。

結(jié)合以上三個案例，章戈認為：未來醫(yī)藥行業(yè)將以藥廠為主導(dǎo)，以患者為核心、以醫(yī)生為中心，或?qū)⑿纬捎僧a(chǎn)品、醫(yī)生、患者、支付共同構(gòu)建的新生態(tài)體系。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后 未來藥品流通企業(yè)的定位

最后，章戈提出了藥品流通企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的七大定位：

一、超大規(guī)模的藥品流通企業(yè)，為藥品廠商提供低成本、高附加值的供應(yīng)鏈服務(wù);

二、以單病種、全病程為特色的小而美的企業(yè);

三、以地區(qū)為基點，做深度服務(wù)的商務(wù)類流通公司;

四、連鎖門店精簡、重新整合成為趨勢，藥店的再分類成為必然;

五、服務(wù)患者和醫(yī)生的數(shù)字化公司將大量涌現(xiàn);

六、支付類公司將成為整個醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的重要參與者;

七、在政策擠壓和激烈的競爭下，眾多醫(yī)藥公司需要重新定位，開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型。