Gartner采購和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)高級(jí)總監(jiān)分析師Melanie Alexander對(duì)此表示贊同，并補(bǔ)充道，“價(jià)格在上漲，談判也變得越來越困難。供應(yīng)商不再像過去那樣做出讓步。”
隨著客戶和供應(yīng)商制定出滿足日益嚴(yán)格的要求的責(zé)任和成本，與數(shù)據(jù)隱私、數(shù)據(jù)主權(quán)和負(fù)責(zé)任的人工智能相關(guān)的不斷發(fā)展的法規(guī)使問題進(jìn)一步復(fù)雜化。
此外，技術(shù)合同通常是多層的。你正在談判的SaaS提供商可能會(huì)受到其與IaaS供應(yīng)商和IT服務(wù)提供商的協(xié)議的限制。
Mayer Brown芝加哥辦事處合伙人、全球技術(shù)交易業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Brad Peterson表示，“當(dāng)今最大的挑戰(zhàn)是復(fù)雜性和合規(guī)性。技術(shù)和供應(yīng)商的范圍都在不斷擴(kuò)大。人工智能(AI)等技術(shù)和敏捷等流程使人們更難確定應(yīng)該尋求什么樣的承諾。利益相關(guān)者群體還在不斷壯大。”
Alexander表示，定價(jià)模型和指標(biāo)也可能很復(fù)雜，很難理解什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)額外的成本。事實(shí)上，計(jì)算結(jié)果可能是完全不透明的。
Arora補(bǔ)充道，“一些合同的結(jié)構(gòu)就像一個(gè)‘黑匣子’，買方通常對(duì)組件及其商業(yè)影響的了解有限。這使得在談判中買家通常處于不利地位。而賣方通常擁有信息優(yōu)勢(shì)。”
通常由第三方提供的技術(shù)能力是業(yè)務(wù)運(yùn)營和增長(zhǎng)所固有的，因此IT領(lǐng)導(dǎo)者與他們的供應(yīng)商和服務(wù)提供商建立的協(xié)議具有戰(zhàn)略重要性，使得有效的談判不僅對(duì)IT，而且對(duì)業(yè)務(wù)都有重要的影響。
通過與技術(shù)交易專家進(jìn)行對(duì)話，我們總結(jié)了IT領(lǐng)導(dǎo)者在與供應(yīng)商進(jìn)行有效談判時(shí)可以采取的最佳行動(dòng)，以獲得他們想要的結(jié)果。
認(rèn)識(shí)到合同的重要性
供應(yīng)商和客戶之間的法律協(xié)議不僅僅是一份意味著工作開始的文件，它也為關(guān)系和對(duì)供應(yīng)商性能的期望定下了基調(diào)。如果你想要的東西不在合同里，那它就不會(huì)發(fā)生。
Peterson表示，“IT領(lǐng)導(dǎo)者通常低估了合同作為關(guān)系基礎(chǔ)的作用，以及供應(yīng)商的激勵(lì)、文化和業(yè)務(wù)對(duì)合同成功的重要性。”
留出來回反復(fù)的時(shí)間
達(dá)成協(xié)議需要時(shí)間，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這一過程和任何業(yè)務(wù)預(yù)期中的交易可以多快完成考慮在內(nèi)。Arora表示，“我們經(jīng)?？吹絀T領(lǐng)導(dǎo)者沒有為成功的談判留出足夠的時(shí)間。達(dá)成雙贏的協(xié)議需要雙方的耐心。”
這對(duì)于“即服務(wù)”(as-a-service)合同續(xù)簽尤為重要。Alexander補(bǔ)充道，“忽視跟蹤合同續(xù)約日期，不可避免地會(huì)導(dǎo)致沒有時(shí)間進(jìn)行有效的談判。主動(dòng)管理軟件維護(hù)和更新支持，以及SaaS更新，并留出足夠的時(shí)間來真正評(píng)估這些交易是否適合你的技術(shù)路線圖。”
尋求跨職能的專業(yè)知識(shí)和意見
West Monroe咨詢和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)執(zhí)行合伙人Marc Tanowitz表示，當(dāng)談判人員與協(xié)議執(zhí)行人員脫節(jié)時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)一系列問題。這會(huì)引起一些摩擦，因?yàn)閰f(xié)議中概念化的操作不一定會(huì)通過交付團(tuán)隊(duì)。這最終會(huì)削弱客戶的信心和交付給客戶的價(jià)值。
在與任何供應(yīng)商談判之前，IT需要與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)就核心目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好和評(píng)估交易條款的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致——甚至在產(chǎn)品或服務(wù)合同擺在桌面上之前。
Peterson指出，IT采購是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。僅由商業(yè)用戶完成的交易在技術(shù)上可能并不可靠。僅由采購專業(yè)人員完成的交易可能會(huì)降低成本，但會(huì)讓用戶失望。僅由IT部門完成的交易只能提供尖端技術(shù)，但往往成本高昂，并面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么IT領(lǐng)導(dǎo)者在決定關(guān)鍵交易點(diǎn)時(shí)應(yīng)該建立一個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)——或者至少獲得適當(dāng)?shù)耐度搿?/div>
Peterson建議創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅要有IT方面的代表，還要有用戶、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、采購和法務(wù)方面的代表。他認(rèn)為，盡早獲得專家的建議，可以避免代價(jià)高昂的陷阱。此外，還要運(yùn)行一個(gè)有情報(bào)根據(jù)的、高效的、有效的流程，在建立良好關(guān)系的同時(shí)做出正確的決策。
不要過度關(guān)注價(jià)格
Tanowitz表示，他在供應(yīng)商談判中看到的最大失誤就是過度關(guān)注價(jià)格——例如，人們認(rèn)為的最低成本——而不是價(jià)值。他補(bǔ)充道，那些與服務(wù)提供商合作構(gòu)建完整解決方案、為企業(yè)增值的IT買家，最終會(huì)在與IT服務(wù)提供商的關(guān)系中獲得更高的滿意度。
IT買家可能認(rèn)為，如果他們能讓供應(yīng)商降低價(jià)格，他們就獲得了一筆好買賣。但這幾乎從來沒有發(fā)生過。事實(shí)上，低價(jià)可能是一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)——預(yù)示著將來會(huì)出現(xiàn)隱性成本，或者賣家的交易規(guī)模過小。定價(jià)過低的交易可能會(huì)比出價(jià)過高產(chǎn)生更大的負(fù)面影響。
做好功課
Everest group采購和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)合伙人Amy Fong建議，在進(jìn)入談判房間之前，要考慮基準(zhǔn)、市場(chǎng)規(guī)范和戰(zhàn)略。價(jià)格應(yīng)該是談判前評(píng)估的一部分，但不是主導(dǎo)因素。企業(yè)可以建立一個(gè)全面的服務(wù)交付視圖，考慮成本之外的因素，如性能、效率和風(fēng)險(xiǎn)管理。
決定你的談判方法
Arora指出，一個(gè)常見的抱怨是，任何一方都認(rèn)為談判關(guān)乎輸贏。這往往是由基于立場(chǎng)的談判策略驅(qū)動(dòng)的。
采取單方面的立場(chǎng)來滿足自己的需求，要求結(jié)果，或者發(fā)出最后通牒，可能會(huì)簡(jiǎn)化過程或加快過程，但并不會(huì)促進(jìn)合作。事實(shí)上，這通常還會(huì)導(dǎo)致雙方在利益上妥協(xié)。
更有效的方法是基于利益的談判。Arora解釋稱，“在這個(gè)框架下，雙方能夠努力了解對(duì)方的需求、愿望和需要解決的問題。雖然這種額外的努力很難執(zhí)行——解構(gòu)和分析立場(chǎng)可能是復(fù)雜而微妙的——但這個(gè)過程更側(cè)重于解決問題。”
其結(jié)果必然帶來更好的價(jià)值分配，加固與供應(yīng)商的關(guān)系。Fong認(rèn)為，雙方的目標(biāo)應(yīng)該是尋求共同利益，達(dá)成公平的條款，并執(zhí)行一個(gè)平衡的合同。
跳脫那些顯而易見的解決方案
IT買家經(jīng)常以談判交易為目的，而不是更廣泛地考慮如何產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值。例如，他們可能會(huì)專注于簽署IaaS協(xié)議，而不是尋找運(yùn)行特定軟件的可靠平臺(tái)。
即使談判正式開始，一開始把價(jià)格放在一邊也是值得的。Tanowitz建議稱，“在談判最終價(jià)格之前，從業(yè)務(wù)上設(shè)計(jì)正確的解決方案。讓服務(wù)提供商有機(jī)會(huì)根據(jù)他們能為運(yùn)營帶來的獨(dú)特資產(chǎn)、工具或加速器來實(shí)現(xiàn)差異化。”
或許還有其他合理的交易模式。Arora補(bǔ)充道，“買家應(yīng)該停止逃避更復(fù)雜的商業(yè)模式，比如基于結(jié)果的合同。與服務(wù)提供商討論基于結(jié)果的合同應(yīng)該是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，旨在為雙方帶來更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。”
獲得全面定價(jià)，并要求成本保護(hù)
即使IT領(lǐng)導(dǎo)者在供應(yīng)商交易中采取雙贏的方法，保護(hù)他們的利益也很重要。Peterson建議稱，首先要確保從供應(yīng)商那里得到“全包/全面(all-in)”定價(jià)，以消除意外成本。
Alexander則建議推動(dòng)交易和續(xù)簽的成本保護(hù)。他表示，“一些缺乏此類保護(hù)的交易導(dǎo)致年費(fèi)增長(zhǎng)5%至20%，有時(shí)甚至更高。談判續(xù)約增加的上限，揭示和防范隱藏成本，并包括定價(jià)模式或合同期限的靈活性。”
Tanowitz還建議將任何提高生產(chǎn)率和節(jié)省成本的措施直接寫進(jìn)供應(yīng)商合同，以確保它們得以實(shí)現(xiàn)。
利用經(jīng)濟(jì)波動(dòng)
宏觀經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的變化比以往任何時(shí)候都要快，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該確保他們的交易與時(shí)俱進(jìn)。
Peterso指出，“隨著科技經(jīng)濟(jì)從火熱走向衰退，IT領(lǐng)導(dǎo)者有巨大的機(jī)會(huì)通過與IT供應(yīng)商簽訂合同來優(yōu)化成本。根據(jù)你在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期獲得的談判籌碼，靈活運(yùn)用方法。在為未來建設(shè)的同時(shí)，將談判精力集中在過去經(jīng)濟(jì)低迷期所證明的談判‘金錢點(diǎn)’上。”
制定退出計(jì)劃
就像創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時(shí)有一個(gè)明確的退出計(jì)劃一樣，CIO在簽訂供應(yīng)商合同時(shí)也應(yīng)該有一個(gè)明確的退出計(jì)劃。
Alexander建議稱，“IT領(lǐng)導(dǎo)者需要了解如何才能從供應(yīng)商中解脫出來，同樣重要的是，他們什么時(shí)候可以這樣做。通過在合同中包括數(shù)據(jù)提取和過渡協(xié)助，可以確保順利過渡到另一個(gè)解決方案。”
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