準確地知道何時啟動關(guān)鍵的IT項目需要深厚的企業(yè)、市場和技術(shù)專業(yè)知識。大多數(shù)首席信息官已經(jīng)具備了這些特質(zhì)，但了解哪些“坑”不能踩同樣不容忽視。下面介紹了CIO在處理重大IT項目時要避免的八大致命錯誤。
1. 有缺陷的領(lǐng)導力
商業(yè)咨詢公司普華永道(PwC)負責產(chǎn)品和技術(shù)的首席收入和增長官蘇尼特•杜瓦(Suneet Dua)認為，領(lǐng)導力(而非戰(zhàn)略和技術(shù))是任何重大轉(zhuǎn)型項目成功實施的關(guān)鍵因素。有缺陷的領(lǐng)導力和糟糕的團隊參與會導致延遲和浪費時間的錯誤。
Dua指出，在進行危害控制時，快速發(fā)現(xiàn)錯誤所在，并帶領(lǐng)員工一起進行補救，而不是讓他們蒙在鼓里，將會發(fā)揮強大的作用。
許多IT項目啟動時機有誤都歸結(jié)為IT與其他企業(yè)部門之間存在脫節(jié)現(xiàn)象。對此，Dua建議稱，為了推動IT項目的成功落實，IT領(lǐng)導者要跳脫IT部門的限制，讓每一位C級領(lǐng)導者都參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅中。
2. 不完善的計劃
不完善的計劃通常會導致糟糕的時機，特別是當一個項目與已建立的業(yè)務操作發(fā)生沖突時。IT咨詢公司PA consulting美國數(shù)字主管賽斯•萊弗利(Seth Lively)表示，IT團隊通常不會考慮其他可能影響用戶基礎(chǔ)和協(xié)作能力的非IT活動。當項目無意中破壞了部門同步時，就會產(chǎn)生混亂。
Lively認為正確制定重大IT項目時間的最好方法是創(chuàng)建一個轉(zhuǎn)型管理辦公室(TMO)，或者類似的實體，它將協(xié)調(diào)活動和依賴關(guān)系。他解釋稱，“TMO可以建立框架來跟蹤大型轉(zhuǎn)型項目的收益，并提供一個集中的團隊來連接轉(zhuǎn)型中涉及的業(yè)務部分。”
Lively警告稱，時機有誤的項目最終會導致低普及率。只有依賴項和項目得到了適當?shù)囊?guī)劃，業(yè)務涉眾/利益相關(guān)者才愿意在解決方案開發(fā)的關(guān)鍵部分參與其中。
3. 超載的時間表
技術(shù)咨詢公司Quandary consulting Group的首席執(zhí)行官凱文•舒勒(Kevin Shuler)認為，IT領(lǐng)導者已經(jīng)有太多事情要做了。因此，大多數(shù)CIO都選擇專注于關(guān)鍵業(yè)務操作，因為維護現(xiàn)有的企業(yè)系統(tǒng)是重中之重。
為了創(chuàng)造時間來啟動一項潛在的變革性項目，Shuler建議首席信息官們探索在不增加額外成本或團隊成員的情況下擴大員工數(shù)量的方法。他建議使用低代碼平臺，因為它們可以利用預制的代碼片段放大開發(fā)人員的產(chǎn)出。這大大縮短了開發(fā)時間，幫助IT部門趕上任務進度。
Shuler補充道，公民開發(fā)者計劃也可以節(jié)省額外的時間，盡管必須創(chuàng)建治理框架來確保該項目保持在正軌上。不過，盡管如此，將不太重要的任務委托給接受過低代碼培訓的員工，可以在不消耗IT資源的情況下提高產(chǎn)出。
4. 脆弱的承諾
優(yōu)柔寡斷和風險偏好差是首席信息官經(jīng)常推遲重要IT項目的兩個常見原因。Capgemini加拿大業(yè)務咨詢公司總裁兼董事總經(jīng)理Colm Sparks-Austin認為，靈活、有遠見的領(lǐng)導者會把執(zhí)行速度放在業(yè)績討論的中心;相反地，優(yōu)柔寡斷的IT領(lǐng)導者往往依賴于共識決策和無休止的風險評估。
為了正確地制定重大IT項目的時間，決策者應該保持項目與業(yè)務目標一致。如果企業(yè)沒有帶頭實施這一舉措，或者沒有意識到這一點，很明顯是出了問題。
Sparks-Austin建議，首席信息官們還應該確保他們從業(yè)務目標的角度分析所有IT支出。他指出，這種技術(shù)——結(jié)合特定時期內(nèi)成功匹配業(yè)務目標的離散衡量標準——可以修復不合時宜的項目造成的損害。
5. 資金不足
云內(nèi)容管理、協(xié)作和文件共享工具提供商Box的首席信息官Ravi Malick指出，不切實際的資金幾乎總是在創(chuàng)業(yè)時機上扮演重要角色。他指出，當一項計劃失敗時，過度樂觀的資金幾乎總是一個主要因素。等待總比貿(mào)然啟動一個資金不足的項目要好。
Malick認為，資金不足不是憑空出現(xiàn)的。它會以各種事物的組合形式出現(xiàn)，如硬件、軟件和勞動力定價。知道把談判精力集中在哪里，以獲得最低價格，這是保持在預算之內(nèi)的關(guān)鍵。同時，還要確保你不必在之后做出權(quán)衡，否則會錯過主動權(quán)。
6. 對現(xiàn)狀盲目樂觀
樂觀的IT領(lǐng)導者預計，在整個項目的開發(fā)和部署過程中，業(yè)務環(huán)境將大體保持不變，甚至可能有所改善。然而，這可能是一個危險的假設(shè)。稅務合規(guī)軟件提供商Sovos的首席技術(shù)官Eric Lefebvre表示，“宏觀經(jīng)濟事件和內(nèi)部盈利能力挑戰(zhàn)，對組織繼續(xù)投資大型、昂貴、歷時多年和跨多個供應商項目的意愿有巨大影響。”
為了避免任何令人不快的財務意外，Lefebvre建議將計劃分解為可管理的部分，在整個項目生命周期中交付增量價值。例如，與其等三年才能獲得成功，不如從最初的六個月開始交付一些核心的最小可行產(chǎn)品(MVP)能力。
Lefebvre指出，每季度能力的增加將產(chǎn)生一定程度的效益，即使距離全面部署可能還需要幾個月或幾年的時間。他建議，首席信息官們還應該在計劃中考慮到，在某個季度的業(yè)績公布后，資金可能會枯竭。這種心態(tài)確保了該項目是站得住腳的，可以很容易地暫停，直到條件更有利于投資再行啟動。
7. 業(yè)務涉眾協(xié)調(diào)不利
IT項目經(jīng)常會影響關(guān)鍵的業(yè)務流程，而且并非總是以積極的方式。全球技術(shù)研究和咨詢公司ISG的合伙人Ola Chowning認為，制定項目的時間，以確保受影響的利益相關(guān)者能夠以最小的風險適應和接受變化，這一點至關(guān)重要。例如，在預算季或月底甚至更有影響力的年底結(jié)束之前，對財務報告系統(tǒng)進行更改。
8. 注意力分散
IT領(lǐng)導者身負各種各樣的關(guān)鍵職責，這可能會導致注意力分散。層出不窮的緊急日常事務嚴重干擾CIO的注意力，很有可能導致項目不合時宜。
資產(chǎn)情報平臺提供商Armis的IT和安全主管Jeremy Richard表示，在忙于其他職責時，首席信息官很容易變得被動，而非主動。在一個不斷發(fā)展的技術(shù)世界中，IT領(lǐng)導者必須是具有強大規(guī)劃技能的遠見卓識者，始終著眼于企業(yè)目標，以確保重大項目的適當時機和執(zhí)行。
Richard指出，通過適當?shù)挠媱澓凸_的溝通，不合時宜的項目所造成的損害可以減輕，有時甚至可以修復。為此，團隊應該設(shè)定明確的、可衡量的目標和期望，以解決事故，并計劃下一次的正確執(zhí)行。此外，IT領(lǐng)導者還應該分析為什么項目選錯了時間，以及在部署未來項目時如何進行改進。
結(jié)語
啟動重大IT項目從來沒有所謂的“最佳時機”，尤其是對具有廣泛的跨職能或全企業(yè)影響力的項目。Box公司的Malick認為，減少干擾的最佳方法是認真規(guī)劃。
他建議，首先要讓人們感到一致和支持，然后確保治理到位，以幫助保持重點，并推遲非優(yōu)先級項目。最后，確保必要的——而不是最少的——資金。
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