今天的首席信息官們正在重塑企業(yè)。致力于數字化轉型和尋求更多數據驅動的組織會發(fā)現首席信息官正處于最前沿，引領著IT經歷各種變革，以推動和交付創(chuàng)新，構建彈性文化，并與利益相關者一起創(chuàng)造業(yè)務價值。
許多因其努力而獲得CIO 100 IT卓越獎的IT領導者表示，IT成功的關鍵在于對文化的改變、協作和業(yè)務一致性的高度關注。
真正的數字化轉型需要對業(yè)務流程進行重大變革，并在技能組合和角色方面進行重大的調整。許多IT領袖表示，技術還是比較容易的部分;推動人們的工作方式的變革往往是所有變革中最困難的方面。今天的IT成功需要與業(yè)務利益相關者和主題專家的深入協作，以及確保團隊能夠專注于解決業(yè)務問題，而不是為了技術本身而支持技術的能力。
以下是來自CIO 100 Award獲獎者的5條領導力經驗，它們強調了協作、變革管理和推動業(yè)務增值的重要性。
數據的成功取決于文化的改變
制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline， GSK)建立了一套行之有效的數據策略。通過挖掘數據進行即時、有針對性的分析，公司已經能夠為大膽的轉型行動建立必要的流程和技術基礎了--并幫助傳播必要的文化變革，使之成為一個真正的數據驅動的組織。
這個名為Value Strikes的項目采用了一種迭代的方式，以加快公司在企業(yè)數據和分析方面的雄心，葛蘭素史克負責技術戰(zhàn)略和績效的高級副總裁Jen Baxter說。“每個被稱為‘value strike’的用例利用了我們現有的數據，實現了我們的優(yōu)先事項，同時還提供了顯著的短期損益或現金價值。同時，這些經驗還有助于在整個組織內建立我們的人員和技術能力，”她說。
一個關鍵的value strike涉及到一個供應鏈分析應用程序，它提供了對供應鏈的可見性，并使用了預測性和說明性分析來指導有關庫存和計劃的決策。
Baxter的建議是：讓組織也加入進來。投資于構建團隊和用戶的能力，然后確保所有的新流程都有完整的文檔記錄。
“我們可以說，大約10%的努力是在算法上，20%在技術上，剩下的70%則是在行為改變上，”Baxter說。
關注業(yè)務問題
幾年前，制造業(yè)服務公司Jabil坐擁著一座可以推動商業(yè)決策的數據金礦，但卻難以找到能夠幫助解開它的數據科學家。
“很長一段時間以來，我一直相信世界上只有三位數據科學家，而且他們只是在四處走動，”Jabil的首席信息官Gary Cantrell說。“我們只是運氣不好，找不到這些人，也招不到他們。從那以后，我們找到了密碼，但一開始，它對我們來說是有點粗糙。”
為了彌補技能上的差距，Cantrell啟動了Jabil的公民數據科學項目，從已經擁有深入領域專業(yè)知識的專家中培養(yǎng)數據科學家。Cantrell與當地大學展開了合作，首先是坦帕的南佛羅里達大學，距離Jabil的圣彼得堡總部不遠。該大學用了16周的時間幫助Jabil開發(fā)了一套課程，幫助培訓其具有工程和數學背景的員工學習分析技術。該項目已經擴展到與全球其他幾所大學進行了合作。Jabil認為這個項目非常成功。
Cantrell的建議是：關注業(yè)務問題。Cantrell表示，該項目的成功取決于兩個關鍵因素：關注實際的業(yè)務問題，以及通過創(chuàng)建高管級培訓來向高管推銷這一想法，以幫助關鍵高管理解數據和分析是如何對Jabil的業(yè)務問題產生影響的。
“當管理層看到公司的問題得到了解決，得到了可以幫助他們變得更好的結果時，我們就真的開始在整個高管團隊中獲得了認同和支持，”Cantrell說。
深度合作帶來回報
制造商歐文斯康寧通過IT部門、公司卓越分析中心(COE)和其創(chuàng)新團隊中的材料科學家的密切合作，大大縮短了為風力渦輪機葉片開發(fā)新型復合材料所需的時間。
開發(fā)新型復合玻璃織物和化學樹脂來增加風力渦輪機葉片的壽命是一個復雜、漫長和昂貴的過程。通過引入預測分析，該公司將任何新材料的測試時間從10天減少到了大約2小時，這意味著更快的產品開發(fā)和迭代性能測試成本的降低。
要做到這一點，歐文斯康寧的數據科學團隊需要獲得科學組織的信任。
“我們通常不會處理非常深入的科學和技術問題，”歐文斯康寧全球信息服務和分析中心的主任Malavika Melkote表示。“我們有很多關于市場營銷、客戶供應鏈和制造方面的問題。這是我們創(chuàng)新小組第一次用純科學來做項目。”
該項目的首席數據科學家Gideon van den Broek與創(chuàng)新小組密切合作，在現有數據的背景下理解了材料科學問題。Van den Broek不得不放棄了他的團隊所建立的第一個預測模型，因為它是一個黑箱模型，創(chuàng)新小組的科學家們不相信它的輸出。
Melkote的建議是：花時間去建立信任。成功地執(zhí)行分析項目需要分析專家和主題專家之間的協作和信任。
“一旦Gideon作為了一個能夠理解足夠多的數據并能帶來結果的數據科學家并建立起了可信性，這些團隊實際上就可以把它構建得更加復雜，使它變得更可信、更可用，”Melkote說。
變革管理才是王道
Michael Smith是美國家庭醫(yī)生學會(AAFP)的副總裁兼首席信息官，他于2015年受聘對一家落后并失去了市場份額的組織進行現代化改造。當時，該組織已經有十多年沒有進行過任何的技術升級或更新了。美國家庭醫(yī)生中有近80%的家庭醫(yī)生是該組織的成員。例如，它仍然使用Novell作為它的網絡認證平臺。
選民們感到被剝奪了權利，許多人正在考慮取消他們的年度會員資格。Smith的任務是執(zhí)行一項戰(zhàn)略計劃，幫助該協會再次與超過13萬的會員建立起聯系。它涉及到了整個組織的文化變革，改變了所有18個部門的業(yè)務流程和程序。雖然向協會的領導層推銷數字化轉型的愿景也很重要，但Smith所面臨的最大挑戰(zhàn)之一是如何讓組織的其他成員也加入進來。
“我不得不用類固醇來作為變革的推動者，因為我們不僅要處理公司在特定時間內所能做的事情的財務限制，不僅要確保我們對如何按照我們所做的事情的實施順序是非?？駸岬模颐刻於歼€要與上游進行抗爭，”Smith說。“整個文化概念都在說，‘我們想要改變’，但實際上，我們不想改變，對吧?所以，只有這種不斷的推動才能夠讓我們說，聽著，我知道你不同意這一點。你不喜歡這樣，但我們仍然需要這樣做。”
Smith的建議是：向你的團隊成員表明，你會把他們的最大利益放在心上。對于他的員工來說，Smith尤其注重職業(yè)發(fā)展，強調無論他們是留在AAFP還是離開，他都會幫助他們培養(yǎng)技能。
“如果你不具備使用最相關技術的技能，而AAFP發(fā)生了一些事情，那么你就沒有了市場，”Smith說。“在堪薩斯城的市場上，可能還有兩到三家的公司仍然在使用Novell作為他們的網絡認證平臺，一般來說，這些公司都是非常小的公司。”
采取團隊領導的方法
在過去五年中對其醫(yī)院和醫(yī)療機構的數據操作進行徹底改革的過程中，醫(yī)療保健聯盟Kaiser Permanente已經從自上而下的領導文化轉變?yōu)榱藞F隊領導的方式，讓團隊中的每個人都有了發(fā)言權并做出決定。
Kaiser Permanente使用了規(guī)模化敏捷框架(SAFe)方法來作為其開發(fā)和持續(xù)改進工作的框架。SAFe是Kaiser Permanente于2018年開發(fā)的移動應用程序operation Watch List(OWL)的核心，該應用程序提供了全面的、接近實時的醫(yī)院質量、安全和吞吐量指標，可以幫助醫(yī)院領導發(fā)現工作流程中的瓶頸，并解決這些問題。
“這種方法使醫(yī)院的運營領導和一線經理能夠在短期內就解決方案的需求和期望提供及時的指導和意見，”Kaiser Permanente的執(zhí)行副總裁兼首席信息官Dick Daniels說。
在SAFe的環(huán)境下，不斷循環(huán)的反饋、應用程序的改進和部署都需要Kaiser Permanente的臨床和運營領導、業(yè)務和IT部門之間的緊密合作。Daniels表示，采用SAFe也需要進行文化上的重組。
Daniels的建議是：致力于文化變革，實現真正的合作。“當我們將決策權從團隊的領導和領導力轉移到團隊本身時，我們就必須不斷強化這種工作方式，還有我們長期以來一直堅持的直言不諱的原則，”Daniels表示。“我們加大了努力，以確保團隊能夠感到有發(fā)言權并做出決策，并在他們認為有助于推進項目的情況下，填補超出他們所認為的正常角色的空白。”
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