各大公司紛紛認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)可以帶來豐厚的回報。麥肯錫的一項研究發(fā)現(xiàn)，“超過90%的首席執(zhí)行官已經(jīng)計劃增加對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投資，因為它們將其視為組織所面臨的最重要的人力資源問題”。隨著公司以前所未有的速度利用技術(shù)并在數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中投入大量資源，首席信息官正處于這樣的時刻，即幫助首席技術(shù)官了解技術(shù)所帶來的優(yōu)勢以及如何利用技術(shù)來創(chuàng)造新價值，具體表現(xiàn)為為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。

 

我的意思是，首席信息官需要學(xué)習(xí)如何實施領(lǐng)導(dǎo)力。在過去的十年中，我會見了很多首席信息官，對他們進(jìn)行了采訪并撰寫了和他們有關(guān)的內(nèi)容，以及他們?nèi)绾卫眉夹g(shù)來改善公司的競爭地位。Homestar Financial的首席信息官Walt Carter的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是我十分欽佩的。在過去的十年中，我們彼此認(rèn)識，并且經(jīng)常討論技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力方面的話題。Carter在25年的職業(yè)生涯中擔(dān)任過許多行政職務(wù)，并一直負(fù)責(zé)指導(dǎo)首席信息官。特別是對他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行指導(dǎo)。我曾請他在亞特蘭大的郊區(qū)共進(jìn)美味的牛排晚餐，邊吃邊與我分享他對這個重要主題的看法。以下是我們談話的摘錄。

 

Phil Weinzimer(下簡稱PW)：當(dāng)今全球市場的變化節(jié)奏正在對管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生影響。如今，一切無不關(guān)系到協(xié)作、職責(zé)下放、開放式溝通和透明度。舊的命令和控制的方式如今已經(jīng)行不通了。為什么會發(fā)生這樣的變化呢?這又如何影響組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?

 

Walt Carter(下簡稱WC)：Phil，這些問題三言兩語說不清楚。最根本的答案是，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之所以發(fā)生諸如此類的變化，是因為各大公司紛紛認(rèn)識到，它們需要提高組織創(chuàng)造價值的速度。所有這一切都是通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)來快速響應(yīng)客戶的需求和愿望的結(jié)果，從而提高了收入和市場份額。隨著公司以前所未有的速度利用技術(shù)，IT組織充當(dāng)了先鋒隊，它們必須大大提高向企業(yè)提供服務(wù)的速度，質(zhì)量和價值。很多公司的分析員稱，有很大一部分員工已經(jīng)與客戶脫節(jié)——通常所報道的數(shù)據(jù)約為60%到70%。在IT部門，我們多年來一直在與客戶保持越來越緊密的聯(lián)系，快速應(yīng)用程序開發(fā)(RAD)，極限編程(Extreme Programming)，以及如今的敏捷、精益和敏捷結(jié)合的方法以及各種新奇的東西都有一個主題鮮明的聯(lián)系：接近客戶，并提供更快，更小的迭代版本，從而發(fā)現(xiàn)或獲取價值點。我們認(rèn)為，團(tuán)隊是更快創(chuàng)造價值的更好的方法。

 

PW：身為一名資深的IT主管，長達(dá)25年的經(jīng)驗讓你學(xué)會了很多和領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格有關(guān)的知識。你經(jīng)常談?wù)搱F(tuán)隊建設(shè)，討論如何建立高效團(tuán)隊的過程。你能否詳細(xì)說說你所采用的方法?

 

WC：我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了建立高效團(tuán)隊的兩個關(guān)鍵的基本要素。關(guān)鍵在于共同面向未來，然后指導(dǎo)每個人走向這個未來。請聽我娓娓道來。

 

首先，不妨思考一下創(chuàng)始人成立公司的意圖，我們的團(tuán)隊如何將這個意圖與大局聯(lián)系起來?其次，我嘗試通過當(dāng)前的文化來維系自己發(fā)展的方向。彼得德魯克說過：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”。他說得沒錯。于是，你開始按照愿景展開工作，并使文化為你所用——而不是與你背道而馳。如果你有清晰的視野和“健康”的文化，那么你就可以快速完成大量工作。但請記住前面已經(jīng)提到的與客戶脫節(jié)的程度，要知道你可能不得不一而再，再而三地闡明愿景，并且你可能不得不添加某些新的話語來重新點燃團(tuán)隊成員的激情，并使“滯后”的文化發(fā)揮作用。

 

隨著時間的推移，我了解到，大多數(shù)組織都在這個過程中的某個地方忘了創(chuàng)始人的意圖，這個意圖好比啟明星，星光越弱，組織越發(fā)忘卻這顆啟明星，這就是為什么前面提到的與客戶脫節(jié)和“落后文化”。與團(tuán)隊功能失調(diào)的書籍已經(jīng)汗牛充棟。身為領(lǐng)導(dǎo)者，我發(fā)現(xiàn)，我無法向與我共事的人“解釋”這一點，我必須對自己想要的東西進(jìn)行建模，并向他們展示如何讓他們一心一意重新投入到日常工作中。我學(xué)到一個重要的教訓(xùn)，要讓他們一心一意重新投入到日常工作中，苦口婆心的勸告和喋喋不休的催促是不管用的——你必須起領(lǐng)導(dǎo)作用并考驗他們，讓他們參與進(jìn)來。還有，你不能向他們發(fā)起挑戰(zhàn)，否則他們多半會接受挑戰(zhàn)。相反，你要考驗他們，讓他們記住創(chuàng)始人的意圖，團(tuán)結(jié)的目的，并在共同創(chuàng)造價值的道路上找到樂趣。讓人們思考和探索未來，使他們擺脫日常工作。我學(xué)到的另一個重要教訓(xùn)是，身為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須先傾聽和觀察，然后再朝著一個方向出發(fā)。在人們梳理未知事物并嘗試新事物時，你必須讓他們知道你已了解他們的心聲并掩護(hù)他們。如果沒有必要的過渡性對話(你明確地承諾要掩護(hù)他們)，那么你注定無法躍升至下一個水平。而有了這樣的對話，你就可以與個人和團(tuán)隊建立緊密的聯(lián)系，這些個人和團(tuán)隊將有助于你應(yīng)對不可避免的挑戰(zhàn)。

 

PW：我經(jīng)常聽到你談?wù)撊绾闻囵B(yǎng)一群領(lǐng)導(dǎo)者。培養(yǎng)團(tuán)隊的最大難題之一是將團(tuán)隊成員各種不同的技能傾注到一個高效的團(tuán)隊中，該團(tuán)隊可以很好地協(xié)作，從而快速，敏捷達(dá)成目標(biāo)，并帶著成就感。你如何成功定義組成高效團(tuán)隊所需的領(lǐng)導(dǎo)技能的類型?

 

WC：我之所以成功，主要是因為我很幸運，在我職業(yè)生涯的早期就有一些領(lǐng)導(dǎo)者為我指明了方向。有一個關(guān)鍵的基礎(chǔ)層面——Simon Sinek稱之為“為什么”。我一直將其稱為愿景聲明——“當(dāng)我們完成這項工作后，這就是每個利益相關(guān)者所看到和感受到的樣子”。描繪這樣的愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的頭號任務(wù)，所有為此而努力的領(lǐng)導(dǎo)者必須目標(biāo)一致并能夠分享這一愿景或解釋這個“為什么”。

 

如今，大多數(shù)工作都必須在交付的過程中運用多種不同的技能。這將為領(lǐng)導(dǎo)者帶來下一個最重要的工作——贊美差異并讓每個人都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，并使他們在團(tuán)隊工作中大放異彩。人們有時誤將這種做法稱為“放貓”，但放貓的人收效不佳。人們渴望得到認(rèn)可和贊美。沒有什么比贊美和認(rèn)可更能使人產(chǎn)生歸屬感和集體榮耀感。有目的地認(rèn)可和贊美，切勿虛偽地稱贊他人——你所說的必須發(fā)自內(nèi)心，并且必須包含價值聲明。這需要思考和分析。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于此道并樂此不彼。另一個建議是始終珍視“學(xué)習(xí)”。無論付出是否達(dá)到預(yù)期的價值，所有的付出都有助于學(xué)習(xí)。不要害怕做事——要心甘情愿地學(xué)習(xí)。

 

PW：你經(jīng)常談?wù)撛诮M織內(nèi)部劃定適當(dāng)?shù)慕缦?。為什么這很重要?在日常運營中如何處理?

 

WC：問責(zé)制是表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊往往會忘記的常用詞。在沒有明確劃定界限的組織中，你將如何讓團(tuán)隊或個人承擔(dān)責(zé)任?我們的業(yè)務(wù)中沒有免費一說——一切都要付出成本。而且這些成本必須以多種方式來解釋。顯而易見，預(yù)算是第一層邊界，其次是標(biāo)準(zhǔn)，然后是流程和程序。在邊界明確且責(zé)任心強(qiáng)的組織中，人們可以滿懷信心地做出更為快速的行動，因為之前列出的劃界工具可以很好地協(xié)調(diào)一致，并且對相關(guān)人員十分重要。如果將邊界視為“護(hù)欄”或“安全屏障”，你就徹底明白了。我說的不是官僚作風(fēng)(官僚作風(fēng)會使聰明人發(fā)瘋)，而是要通過切實有效的政策和程序來增加信心并減少恐懼。因此，任何新增加的結(jié)構(gòu)都應(yīng)經(jīng)過深思熟慮，而不是對剛剛發(fā)生的不良情況做出草率的反應(yīng)。結(jié)構(gòu)容易實施但很難廢黜。有鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是迅速朝著價值邁進(jìn)，因此，你實施的任何新邊界或新結(jié)構(gòu)都必須要問“為什么”，而且，更為理想的情況是，如果新的邊界和結(jié)構(gòu)由團(tuán)隊本身提出而不是由領(lǐng)導(dǎo)者提出!有一個很好的方法有助于你思考，這個方法來自音樂界給我們的禮物：樂隊間簽訂的協(xié)議(我們要向Alan Schaeffer所著的Banding People Together致敬)。唱片制作人如何在最短的(錄音棚)時間內(nèi)從一群身懷不同專業(yè)技能的藝術(shù)家那里錄制最佳唱片?答：通過明確定義的責(zé)任協(xié)議，減少會議前的摩擦，樂隊的每個成員都有助于定義該協(xié)議，然后簽字。在許多方面，這與技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者與他們的“樂隊”所做的事情并不不同。

 

PW：市場情況的變化如此之快，除了速度和敏捷性外，組織還必須專注于創(chuàng)造力。大多數(shù)組織往往只是做出被動反應(yīng)，它們認(rèn)為，當(dāng)我們都知道具備速度和敏捷性的創(chuàng)造力是成功的關(guān)鍵時，速度和敏捷性將解決問題。你如何建議組織轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型組織?

 

WC：我的經(jīng)驗是，恐懼是創(chuàng)造力的敵人。幾年前，我在Tom Demarco的一本書中發(fā)現(xiàn)了一句格言：“處在壓力中的聰明人并不能思考得更好或更快——往往適得其反。”壓力導(dǎo)致“要么打要么跑”的本能發(fā)揮作用，在這個本能中，血液從大腦流向拳腳，因此他們要么一決雌雄要么拔腿就跑——這根本不是你想要的結(jié)果，而是全然與前瞻性思維和創(chuàng)造力背道而馳。那么，對我來說，對你的問題的簡單答案就是消除恐懼，認(rèn)可并贊美創(chuàng)造力。要建設(shè)一個持續(xù)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊具備實驗文化，你必須鼓勵實驗，并且必須讓人們從結(jié)果中學(xué)習(xí)，無論這些結(jié)果是正面的還是負(fù)面的。消除恐懼的另一種方法是讓團(tuán)隊擁有一個可供他們工作的“實驗室”，并在項目或產(chǎn)品的生命周期的開始時集中精力，以闡明愿景并進(jìn)入細(xì)節(jié)。是的，魔鬼藏在細(xì)節(jié)里(如果你的計劃和意外情況已經(jīng)足夠周祥的話，一切本可以避免)，但是“天使”也同樣藏在細(xì)節(jié)里，在這種情況下，你在構(gòu)建任何東西之前都會全面研究各種想法和概念。如果不仔細(xì)研究難的東西，就無法發(fā)現(xiàn)好的東西。我早期從事核武器系統(tǒng)的研究，那時我們總是非常仔細(xì)地思考“在此工作中一切可能出錯的地方”。事實證明，認(rèn)真思考的思想也十分適用于構(gòu)建和交付各種數(shù)字解決方案。

 

PW：你會為高級管理人員提供什么建議，以幫助他們改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并建立有效的組織。

 

WC：大多數(shù)技術(shù)項目都是基于領(lǐng)導(dǎo)力而生死攸關(guān)的——我們在構(gòu)建過程中很少遇到無法克服的技術(shù)難題。但是，我們經(jīng)常會因為關(guān)鍵人員期望未能得到滿足或表達(dá)而偏離正軌，這些期望一開始就可以在細(xì)節(jié)層次上得到嫻熟的處理，并在交付過程中不斷進(jìn)行溝通。這雖然不簡單，也不容易，但如果不這么做，而使你的團(tuán)隊功虧一簣，這要簡單得多，也容易得多。領(lǐng)導(dǎo)力和首席信息官的真正意義在于不斷取得成果并學(xué)會避免無休止的付出。

 

以下是我敦促首席信息官考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的三個關(guān)鍵建議。

 

1.不要從基于恐懼的反應(yīng)中獲益。不斷自我檢視，以確保你的員工不會從基于恐懼的反應(yīng)中應(yīng)對組織的工作重點，并且身為領(lǐng)導(dǎo)者的你不是恐懼的根源。

 

2.使愿景保持一致并闡明預(yù)期的結(jié)果。你在該領(lǐng)域的每項工作都越有規(guī)律，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越有規(guī)律，當(dāng)你缺席時，你的團(tuán)隊就越有可能更好地工作——他們已經(jīng)知道你的答案或方向了，所以他們不必事事來問你。

 

3.不妨思考一下效率問題。你上面所提到的問題中的一個重點是“……建立高效的組織”。有很多次，我被要求接手“扭虧為盈的工作”，我發(fā)現(xiàn)，首先要把重點放在控制成本上，而不是高效的交付。我總是試圖讓我的團(tuán)隊先考慮效率(effectiveness)，然后再考慮效能(efficiency)。我們在做什么?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我們怎么知道自己做完了?要做到卓有成效——我們的敏捷人員稱其為最低可行產(chǎn)品或最小可行產(chǎn)品(MVP)，或者是學(xué)習(xí)實驗室中有效的概念證明。從最初的成果開始，不斷改進(jìn)并消減成本。

 

Phil，最重要的一點是——實施領(lǐng)導(dǎo)力是很難的，但是不實施領(lǐng)導(dǎo)力并期望好的結(jié)果產(chǎn)生，這無論如何都不是一個好主意。雖然領(lǐng)導(dǎo)力很難，但它可以帶來成果。