企業(yè)正在將IT交付為產(chǎn)品，這是一個需要多步進行的過程，且充滿了挑戰(zhàn)。首先，需要為變革奠定基礎(chǔ)，并在整個組織中推廣產(chǎn)品思維。然后必須實施治理，構(gòu)建和打造產(chǎn)品團隊，并提高支持IT的能力。這不像初創(chuàng)公司的領(lǐng)導者那樣可以從零開始創(chuàng)建組織的愿景，CIO們必須在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)使命和愿景中創(chuàng)建他們的“新的，又不是新的”IT組織，以支持正在進行的計劃，同時為轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。
雖然沒有成功的路線圖，但是已經(jīng)有一些公司成功地實現(xiàn)了目標。下面是三家IT組織如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的案例分享。
形成產(chǎn)品組
作為其向敏捷開發(fā)邁進的一部分，這家市值44億美元的美國制造商目前擁有5個產(chǎn)品團隊，分別專注于勞動力、創(chuàng)新、客戶、制造和分析。每個小組都有一個產(chǎn)品經(jīng)理，他將直接與業(yè)務(wù)負責人合作，以確定該小組需要交付哪些業(yè)務(wù)功能。
例如，人力資源和員工的數(shù)字體驗都屬于IT的勞動力產(chǎn)品組。該公司的首席信息官解釋說：“需要由勞動力團隊的領(lǐng)導者來了解這部分業(yè)務(wù)所需的功能，并深入了解細節(jié)，制定計劃和路線圖，然后推動該路線圖。”然后，IT將使用一些指標來跟蹤進度，并在開發(fā)每項能力后衡量其成功程度。CIO表示:“這與以前的IT與業(yè)務(wù)部門的對話模式有了根本性的不同。”
建立跨職能團隊
一家總部位于美國、價值80億美元的金融服務(wù)組織的IT組織擁有一個跨職能的團隊，能夠提供增強各種價值流的能力。其功能——最終可以作為API被集成到更大的客戶生態(tài)系統(tǒng)中——并根據(jù)客戶需求和市場機會不斷地進化。每個功能都被視為是一個產(chǎn)品，由產(chǎn)品經(jīng)理管理。在該公司的商業(yè)加速器項目中工作的跨職能團隊僅用了四個月的時間就提供了一種新的能力，顯著改善了1萬名員工與使用銀行分行網(wǎng)點的客戶之間的互動方式。在以前的系統(tǒng)中，相同的功能需要18個月才能交付，在以前，業(yè)務(wù)分析師會向應(yīng)用程序開發(fā)人員交付需求，而這些開發(fā)人員則使用瀑布式方法，擁有獨立的基礎(chǔ)設(shè)施和安全團隊。此外，當功能被交付時，項目則將被關(guān)閉。
相比之下，現(xiàn)在的IT更加專注于隨著業(yè)務(wù)需求的變化而不斷發(fā)展的能力。為了確保持續(xù)開發(fā)和交付新的或擴展功能的能力，公司設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理的角色，其工作職責與軟件公司的產(chǎn)品經(jīng)理大致相同。此外，IT還將速度和提供的新功能水平作為其兩個關(guān)鍵的成功指標。
改變IT及其商業(yè)文化
一家價值60億美元的制造公司的首席信息官發(fā)現(xiàn)，從項目導向轉(zhuǎn)向產(chǎn)品導向需要IT和業(yè)務(wù)部門的巨大文化變革。IT專業(yè)人員必須與業(yè)務(wù)有更緊密的關(guān)系，并對客戶有更深入的了解。反過來，企業(yè)也必須將IT視為一個成熟的業(yè)務(wù)合作伙伴。為了實現(xiàn)這兩個目標，CIO讓IT人員專門負責公司的特定業(yè)務(wù)職能。
公司的產(chǎn)品經(jīng)理的職能很像商業(yè)軟件公司的產(chǎn)品經(jīng)理。CIO指出:“他們會評估市場需求，讓客戶了解產(chǎn)品，并知道我們應(yīng)該如何支持我們的產(chǎn)品。他們會在幾個月甚至幾年的時間里持續(xù)進行觀察，并監(jiān)督產(chǎn)品管理和產(chǎn)品交付的一致性。這是一個需要長期堅持的過程。”
公司還在IT和非IT項目上部署了項目經(jīng)理。事實上，CIO已經(jīng)承擔了公司所有項目管理的責任，并在IT內(nèi)部創(chuàng)建了一個卓越的項目管理中心。其CIO表示，“項目經(jīng)理的技能無論是在舊世界還是在這個新世界中都是非常寶貴的。”
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