IT部門是由許多擁有自己獨(dú)特才能、目標(biāo)和不同個(gè)性的個(gè)人組成的。像一位成熟的指揮家一樣，成熟的首席信息官必須是這些個(gè)人的支持者和導(dǎo)師，將他們的個(gè)人努力和自身利益與更大、更和諧的整體結(jié)合起來。這項(xiàng)工作既是一項(xiàng)戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)，也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的終極考驗(yàn)。
內(nèi)在使命感能給工作帶來更多意義。范德堡大學(xué)歐文管理研究生院院長M. Eric Johnson表示，鑒于當(dāng)前的市場和人口趨勢，這一點(diǎn)將變得更加緊迫。
Johnson表示:“千禧一代現(xiàn)在是勞動(dòng)力的主體，他們?yōu)槠髽I(yè)帶來了急需的活力和專業(yè)技能。然而，不斷變化的興趣和工作習(xí)慣可能使他們成為最難以激勵(lì)和挽留的一代人。德勤最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，近40%的千禧一代認(rèn)為他們會(huì)在兩年內(nèi)離開現(xiàn)在的雇主，只有三分之一的人認(rèn)為他們將在五年內(nèi)從事同一份工作。”
Johnson建議首席信息官強(qiáng)調(diào)他們對(duì)所有IT員工職業(yè)發(fā)展的承諾，同時(shí)將日常任務(wù)與更大的愿景聯(lián)系起來。這樣做將有助于實(shí)現(xiàn)激勵(lì)性領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)關(guān)鍵方面:鼓勵(lì)職業(yè)發(fā)展和培養(yǎng)員工的自主感和使命感。對(duì)于所有員工來說，這些都是積極工作生活的關(guān)鍵因素，但Johnson強(qiáng)調(diào)，這對(duì)于如今占主導(dǎo)地位的千禧一代群體來說顯得尤為重要。他解釋說，千禧一代不那么看重薪酬和福利，他們往往更關(guān)心社會(huì)影響和彈性的工作時(shí)間。
“千禧一代從一開始就特別渴望在他們的組織中有一種運(yùn)動(dòng)感，”他補(bǔ)充道。“滿足渴望晉升的人的一種方法是通過更多的職業(yè)步驟和更短的任務(wù)來重組職業(yè)階梯，從而實(shí)現(xiàn)更快的晉升。首席信息官應(yīng)該建立激勵(lì)策略，以促進(jìn)工作與生活的融合文化，比如寬松的著裝規(guī)范，更多地參與決策，以及與社會(huì)責(zé)任的聯(lián)系。”
雖然這些不是千禧一代的全部愿望，但它們?cè)诮y(tǒng)計(jì)學(xué)上具有重要意義。
“首席信息官通常通過尋找與自己相似的人來建立他們的組織，這些人有著相似的價(jià)值觀、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)，”Johnson說。這是一個(gè)潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)槭紫畔⒐倏梢暂p率地認(rèn)為他們的直接下屬的想法和他們完全一樣。這樣一個(gè)盲點(diǎn)——首席信息官對(duì)個(gè)性的忽視，進(jìn)而提供錯(cuò)位的激勵(lì)——可能會(huì)迅速使士氣低落。
沒有快速的解決辦法，但是Johnson強(qiáng)調(diào)，傾聽和保持回應(yīng)總是有助于讓首席信息官與員工的目標(biāo)保持聯(lián)系。
Johnson總結(jié)道:“首席信息官最重要的工作是找出人們想要怎樣對(duì)待他們，并以這種方式對(duì)待他們。”
在本期“轉(zhuǎn)型國度”中，全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將反思他們對(duì)待直接下屬的方式，并實(shí)踐激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)的原則。
克萊姆森大學(xué)副校長兼首席信息官Russell M. Kaurloto
激勵(lì)員工，無論是個(gè)人的、團(tuán)體的、部門的還是組織的，都需要大量的領(lǐng)導(dǎo)技巧、主動(dòng)性、積極的跟進(jìn)以及真正的專注。激勵(lì)員工與其說是個(gè)人自身的自我激勵(lì)，不如說是一種領(lǐng)導(dǎo)范式。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們經(jīng)常會(huì)用體育教練的比喻來激勵(lì)員工，但是在激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在更高層次的表現(xiàn)方式上，這些類比是恰當(dāng)?shù)?，并且得到了證明。這就是領(lǐng)導(dǎo)范式和連續(xù)激勵(lì)發(fā)生的地方。領(lǐng)導(dǎo)力需要設(shè)定愿景、目標(biāo)，并獲得認(rèn)可，以在每天、每周、每月的基礎(chǔ)上以肯定的態(tài)度來強(qiáng)化指示。
激勵(lì)不能被夸大，但激勵(lì)也不能只是停留在口頭上——這是任何組織的喪鐘。激勵(lì)是需要持續(xù)的，永無止盡的，通過領(lǐng)導(dǎo)的真正參與來建立組織的信譽(yù)，建立組織的基調(diào)和活力。簡單地說，就是你需要一直做下去。
那么，您如何知道一個(gè)員工是否被激勵(lì)呢?僅僅是基于工作績效和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)嗎?根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，還不夠。這些只是他們被聘用的工作的基本原則。是否被激勵(lì)需要以不同的方式來衡量——被激勵(lì)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)會(huì)帶給你一些軟技能，為你的組織增加價(jià)值和差異化。他們是你工作表現(xiàn)的籌碼。積極主動(dòng)的員工會(huì)給你的組織帶來活力、樂觀和思想領(lǐng)導(dǎo)能力，他們?cè)敢飧淖兒瓦m應(yīng)，并充滿自信。
那么，我該如何激勵(lì)員工呢?
•如上所述，你需要設(shè)定一個(gè)愿景，但確保您的愿景不是單方面的——讓您的團(tuán)隊(duì)參與愿景討論;他們的貢獻(xiàn)和參與是關(guān)鍵。
•我會(huì)與整個(gè)組織的每個(gè)人都見面15分鐘，是的，每個(gè)人(370人)。我把它稱為“15-minute CIO”。在這15分鐘里基本上不談業(yè)務(wù);更多的是根據(jù)個(gè)人及其所理解的文化來制定激勵(lì)策略。在這里，你有機(jī)會(huì)表達(dá)你的愿景，獲得即時(shí)反饋，建立團(tuán)隊(duì)，并激勵(lì)員工。需要注意的是，這不是一次性的。我一年又一年地堅(jiān)持了下去。
•經(jīng)常在走廊，小隔間和辦公室走動(dòng)。四處走動(dòng)，讓別人看到你，讓別人看到你也參與了進(jìn)來。它與“15-minute CIO”緊密相連，我發(fā)現(xiàn)這是激勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)最有效的方式。強(qiáng)化你的愿景，真誠地問他們做得怎么樣，你能如何幫助他們——這不僅僅是你的事。
•持續(xù)的贊揚(yáng)。在球場內(nèi)外都要表揚(yáng)個(gè)人和球隊(duì)取得的成就(使用體育類比)——這并不總是關(guān)乎業(yè)務(wù)。重要的是在他們的個(gè)人生活中展示他們的成就，以及他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)。
•繼任計(jì)劃。制定一個(gè)戰(zhàn)略繼任計(jì)劃來提升你最有動(dòng)力的員工，讓他們保持新鮮，但是要小心——不要讓他們失敗。最后，金錢不是萬能的，但它確實(shí)有所幫助。
James Swanson，拜耳作物科學(xué)公司的SVP/CIO及數(shù)字化轉(zhuǎn)型主管
拜耳在IT領(lǐng)域擁有出色的人才。我們的員工需求量很大，他們幾乎可以在任何地方工作。然而他們選擇在拜耳工作。為什么?
很簡單——我們的IT員工能夠接受我們的使命和愿景，塑造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，幫助農(nóng)民以可持續(xù)的方式養(yǎng)活不斷增長的地球。他們使用最新的技術(shù)，如人工智能、區(qū)塊鏈和決策科學(xué)，來應(yīng)對(duì)這個(gè)最古老的職業(yè)中的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他們會(huì)失敗，但也會(huì)不斷學(xué)習(xí)并立即積累經(jīng)驗(yàn)。他們提出顛覆性想法，適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)展，并加速知識(shí)共享。他們?cè)诤献?、?chuàng)業(yè)的環(huán)境中工作，與企業(yè)成為平等的合作伙伴，幫助告知和推動(dòng)關(guān)鍵性的決策。他們創(chuàng)造了支持生物技術(shù)、化學(xué)和農(nóng)學(xué)前沿科學(xué)的產(chǎn)品。我們的每一位員工都認(rèn)為自己是推動(dòng)我們行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的倡導(dǎo)者。
因此，首先，我們通過將角色與更高的目標(biāo)聯(lián)系起來來激勵(lì)I(lǐng)T人才。幫助我們的農(nóng)民可持續(xù)地種植更多的食物是拜耳公司IT員工的熱情所在。我為我每天看到的承諾感到驕傲。
第二，我們獎(jiǎng)勵(lì)并表彰杰出的人才。從歷史上看，孟山都IT公司一直是一家向前發(fā)展的公司，它不僅能讓員工進(jìn)步，還能塑造他們自己的職業(yè)生涯。我看到這些機(jī)會(huì)隨著拜耳的發(fā)展而不斷增加——從專業(yè)和技術(shù)技能開發(fā)，比如創(chuàng)新挑戰(zhàn)和黑客馬拉松，到員工主導(dǎo)的促進(jìn)包容和多樣性的商業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)。
我們知道這些機(jī)會(huì)對(duì)我們的員工來說很重要，因?yàn)槲覀兘?jīng)常衡量并利用這些結(jié)果來改進(jìn)。事實(shí)上，即使在重大組織變革期間，我們的員工敬業(yè)度在過去兩年中也有所增加。
業(yè)務(wù)結(jié)果同樣響亮，我們的員工為這種成功感到自豪。我們的研究科學(xué)家、數(shù)據(jù)科學(xué)家、工程師、開發(fā)人員和其他人與企業(yè)合作，構(gòu)建了一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的生態(tài)系統(tǒng)，這讓我們認(rèn)識(shí)到自己是新興數(shù)據(jù)科學(xué)公司的先鋒。
Michael Smith，美國家庭醫(yī)生學(xué)會(huì)副總裁兼首席信息官
IT領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)IT資源或人才的方式就像雪花一樣千奇百怪。雖然科學(xué)已經(jīng)證明雪花可以分為35種不同的形狀或類別，但在雪花飄落的時(shí)候，看到同樣形狀或圖案的雪花的機(jī)會(huì)可比的上中彩票的幾率。
在這樣的可能性下，完成這項(xiàng)任務(wù)看起來可能會(huì)令人畏懼，但你需要的只是一點(diǎn)點(diǎn)的紀(jì)律和時(shí)間。在我21年的IT職業(yè)生涯中，包括15年的領(lǐng)導(dǎo)和管理職位，我一直致力于確保自己能夠理解為我工作的個(gè)人的目標(biāo)、愿望和激情。為了做到這一點(diǎn)，我特別注意每年至少與每一位員工單獨(dú)會(huì)面兩次。
此外，我還聘請(qǐng)了我的IT主管(我的副手)來做同樣的事情。事實(shí)上，我們每季度都會(huì)與每位員工會(huì)面一次。我們和這些人在一起的時(shí)間是神圣的、經(jīng)過深思熟慮的。我們關(guān)注他們的職業(yè)目標(biāo)是什么，并幫助了解他們?cè)跒槲覀児ぷ鞯耐瑫r(shí)將如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在某些情況下，他們的目標(biāo)無法在目前的職位上實(shí)現(xiàn)，有時(shí)這可能需要他們張開翅膀，轉(zhuǎn)到另一個(gè)機(jī)會(huì)和另一家公司。
然而，我們已經(jīng)了解了寶貴的信息，可以更好地定位自己和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并了解我們的資源是如何運(yùn)作的，作為回報(bào)，他們將感到自己受到重視和理解。我們看到的結(jié)果顯示，他們每個(gè)人的工作效率和忠誠度都顯著提高了。此模型可以在任何規(guī)模的組織中使用。組織越大，領(lǐng)導(dǎo)職位之間一對(duì)一的會(huì)議就會(huì)被委派得越多。
Brad Strock，PayPal的首席信息官
一個(gè)公司的文化，以及由此產(chǎn)生的員工的態(tài)度和動(dòng)機(jī)是決定商業(yè)結(jié)果的最強(qiáng)有力的因素。對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來說尤其如此，他們?cè)絹碓匠蔀閷?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，吸引和發(fā)展最優(yōu)秀的人才，并抓住他們的心和思想有三個(gè)關(guān)鍵的因素:
1.與公司的使命及其在實(shí)現(xiàn)使命中的作用相關(guān)聯(lián)。
2.公司和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大，積極的文化。
3.對(duì)出色表現(xiàn)的認(rèn)可，以及對(duì)如何改進(jìn)的定期、清晰的反饋。
在PayPal，我們很幸運(yùn)有一個(gè)令人信服的使命，那就是在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)貨幣獲取的民主化。以高效、包容的方式將金融服務(wù)和商業(yè)引入世界，是吸引和留住最優(yōu)秀和最聰明人才的有力目標(biāo)。千禧一代尤其如此，他們正日益要求與服務(wù)于更大目標(biāo)的組織建立聯(lián)系。
文化是一個(gè)經(jīng)常被濫用的詞，但它的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。公司有文化，技術(shù)團(tuán)隊(duì)也有文化，這兩者在創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都能充分發(fā)揮潛力的環(huán)境中都是至關(guān)重要的。在PayPal，我們投入巨資來打造一種促進(jìn)協(xié)作、創(chuàng)新、包容和健康的公司文化。
反饋是這個(gè)難題的第三個(gè)關(guān)鍵部分。高效的員工需要對(duì)自己的成就給予認(rèn)可，也需要對(duì)自己的表現(xiàn)給予經(jīng)常的、建設(shè)性的反饋。反饋是一種禮物，是改善的關(guān)鍵輸入。在PayPal，我們投資于培訓(xùn)經(jīng)理和員工，以提供頻繁、坦誠和建設(shè)性的反饋，增強(qiáng)優(yōu)勢，并幫助改善需要發(fā)展的領(lǐng)域。在我擔(dān)任首席信息官的任期內(nèi)，我們看到這些投資在激勵(lì)我們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最佳表現(xiàn)方面取得了積極成果。
William Thirsk，Marist學(xué)院的CIO和IT副總裁
對(duì)我們來說，成功在于不斷地挑戰(zhàn)我們的經(jīng)理和個(gè)人貢獻(xiàn)者，要求他們?cè)谒麄冋J(rèn)為是他們最大極限的基礎(chǔ)上再提高一點(diǎn)績效。雖然這聽起來可能很難，但這種方法總是能提供預(yù)期的結(jié)果，或者說比我自己在“應(yīng)付”挑戰(zhàn)時(shí)收到更好的效果。
這種類型的激勵(lì)工作有幾個(gè)先決條件。首先，你必須和你的團(tuán)隊(duì)一起完成挑戰(zhàn)。這并不意味著你必須做別人的工作。而是意味著你的團(tuán)隊(duì)必須意識(shí)到你為他們提供了寶貴的、可衡量的努力。
其次，你必須真正相信你的團(tuán)隊(duì)能夠做到。如果你不是一個(gè)真正的信徒，你不太可能激勵(lì)別人。你必須不斷地讓他們知道，你對(duì)他們?cè)诟邔哟紊先〉贸删偷哪芰敛粦岩伞?/div>
第三，用一個(gè)蝴蝶結(jié)結(jié)束每一個(gè)項(xiàng)目。與公司文化相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)要慷慨給予。獎(jiǎng)勵(lì)可以是參與者的聚會(huì)，以感謝他們的工作和努力，或者向他們保證他們將會(huì)參與到為組織帶來的利益中，例如獎(jiǎng)金、晉升或其他有形利益。
最后，指導(dǎo)他們度過難關(guān)。你不是一個(gè)為了上課而存在的教授。你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你可以通過具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目來激勵(lì)和支持你的團(tuán)隊(duì)，這樣他們就可以在共同享受工作成果的同時(shí)發(fā)揮最好的潛力。
Rahul Merchant，TIAA的首席信息官兼客戶服務(wù)與技術(shù)主管
在任何行業(yè)中，經(jīng)驗(yàn)豐富的IT專業(yè)人員每次都可以以同樣的方式來輕松的做事。但他們可能離工作太近，太忙，或者對(duì)其他選擇不感興趣。
然而，要想成功，組織必須不斷進(jìn)化。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須打破根深蒂固的思維。在TIAA，我們稱之為采用“初學(xué)者的思維”，缺乏先入為主的觀念，這種品質(zhì)在行業(yè)新手中經(jīng)常見到。
TIAA培養(yǎng)初學(xué)者思維和激發(fā)IT人才的一種方式是通過TIAA技術(shù)助理( TA )計(jì)劃。我們發(fā)現(xiàn)，將剛畢業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生引入我們的組織可以激勵(lì)我們的IT團(tuán)隊(duì)——這只是眾多積極成果之一。
自2012年以來，TIAA已經(jīng)從40多所不同的大學(xué)招募了畢業(yè)生。該計(jì)劃在一年的輪崗任務(wù)中將它們整合到不同的團(tuán)隊(duì)中去。在每次輪換中，助教都有機(jī)會(huì)提出新的想法和流程。
有兩個(gè)結(jié)果引人注目。第一個(gè)，是該計(jì)劃為熟練的IT候選人創(chuàng)建了一條途徑。許多助教會(huì)得到全職工作的機(jī)會(huì)。迄今為止，TIAA已經(jīng)雇傭了200多名員工從事IT開發(fā)、分析、工程和網(wǎng)絡(luò)安全工作。
也許更重要的是讓經(jīng)驗(yàn)豐富的人員采用新技能的這個(gè)過程，他們?cè)诠ぷ髦锌吹搅顺鯇W(xué)者的心態(tài)。舉個(gè)例子：一名助教克服了她的團(tuán)隊(duì)所面臨的幾個(gè)障礙，在短時(shí)間內(nèi)提供了一個(gè)干凈，功能齊全的原型。這一成就讓她的隊(duì)友感到驚訝，一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示這給我們帶來了非常深刻的印象。
通過我們的TA計(jì)劃，我們鼓勵(lì)了知識(shí)和思想在整個(gè)組織系統(tǒng)中的有機(jī)流動(dòng)。這是我們這個(gè)擁有100年歷史的公司，在這個(gè)技術(shù)變革比以往任何時(shí)候都要快的時(shí)代中能夠繼續(xù)采用新技術(shù)和新技能的眾多方式之一。
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