一直以來，美國的移動支付發(fā)展常遭人詬病，Apple Pay高開低走，谷歌在將原本市場反應(yīng)平淡的Google Wallet業(yè)務(wù)重組為Google Pay后的近況也不盡人意，Square則是徹底放棄了移動錢包業(yè)務(wù)。在移動支付這個通常意義上科技企業(yè)的“后花園”中戰(zhàn)勝這些科技行業(yè)大佬，星巴克只是做對了這樣幾件事：出道趁早、搭建閉環(huán)、注重用戶體驗。

星巴克早在2009年便推出了基于自身禮品卡交易體系的移動支付服務(wù)，在當時可以說是對智能機時代的移動互聯(lián)網(wǎng)形勢做出了準確的預(yù)判，畢竟那一年距初代iPhone問世不過兩年，塞班系統(tǒng)的老大諾基亞還在做最后的掙扎。而星巴克當時確立的移動支付方案也可以稱得上如今主流的商戶掃碼模式的先行者，唯一不同的是當時二維碼技術(shù)還未完全成型和適應(yīng)商用場景，因此星巴克還采用的是傳統(tǒng)條形碼進行掃描識別。

隨后星巴克移動支付又分別于2011年和2014年完成了兩次服務(wù)模式上的重要完善：支持信用卡和第三方支付在線綁定劃賬以代替原有唯一的實體卡余額支付，以及正式推出手機下單-支付-門店取餐的O2O服務(wù)以對原有的純線下支付服務(wù)模式進行升級補充。在星巴克完成純線下掃碼支付和O2O支付雙線布局的那一年，中國的移動支付市場才剛剛掀起了為推廣二維碼支付而瘋狂補貼的熱潮。

除了出道早，星巴克的移動支付還勝在產(chǎn)品邏輯清晰，閉環(huán)完整上。與其說星巴克的移動支付是建立在禮品卡和會員體系成功的基礎(chǔ)上，不如說這個科技產(chǎn)品恰恰是為改造和延續(xù)這一經(jīng)營模式而生。星巴克的禮品卡和會員權(quán)益綁定始于2001年，其后星巴克app整合了店面交易支付渠道、禮品卡賬面收支記錄以及會員積分統(tǒng)計換算，打造了具有強烈O2O色彩的禮品卡銷售-店面交易支付-會員等級提升激發(fā)持續(xù)購買欲望的閉環(huán)。比起互聯(lián)網(wǎng)公司推廣自家移動支付時還要費力談下一家家商戶的合作協(xié)議，星巴克的移動支付具有天然的用戶消費場景，當然美國白領(lǐng)把咖啡當水喝的習慣也有助于星巴克進行更友好和更有效的用戶習慣培養(yǎng)嘗試。

此外，星巴克的移動app自2009年誕生以來，進行了四次重大的改版調(diào)整。星巴克于2014年正式確定了以積分優(yōu)惠信息代替簡單的發(fā)起支付請求作為產(chǎn)品核心的用戶界面，淡化了支付工具面貌的同時再次強化了會員積分回饋的概念，使用戶在不降低支付體驗的同時能夠更清晰地了解優(yōu)惠返利信息。

星巴克移動支付獲得成功的三點要素，被證明是其他美國主流移動支付產(chǎn)品所缺乏的。而在中國，支付寶和微信支付的成功也大致得益于對這些關(guān)鍵點的把握。反觀那些不那么成功的國內(nèi)移動支付產(chǎn)品，如近期被指手握上億用戶卻存在感稀薄的運營商移動支付，其實也在類似的關(guān)鍵點上有所欠缺。

據(jù)國內(nèi)三大運營商各自的年報數(shù)據(jù)顯示，中國移動“和包支付”、中國電信“翼支付”在2017年的用戶規(guī)模分別達到了2.5億和4.5億，中國聯(lián)通“沃支付”用戶總數(shù)未公示，但聯(lián)通方面表示在2018年內(nèi)，沃支付年交易額有望突破5000億元人民幣。這樣的用戶規(guī)模和交易規(guī)模實際上已經(jīng)幾十倍殺美國移動支付“頭牌”，從總量上來講，三大運營商的移動支付產(chǎn)品也不可說不成功。

實際上早在2011年，國內(nèi)三大運營商便已相繼設(shè)立主營移動支付業(yè)務(wù)的子公司，但到了2017年，運營商移動支付交易總額僅占國內(nèi)市場總規(guī)模的3.8%，相比支付寶和微信聯(lián)手壟斷的九成市場交易份額，三大運營商移動支付業(yè)務(wù)可以說是起大早趕晚集。

同Apple Pay、Google Pay，乃至微信和支付寶在業(yè)務(wù)草創(chuàng)時期遇到的發(fā)展瓶頸類似，運營商移動支付極度缺乏線下消費場景，又難以做到與互聯(lián)網(wǎng)巨頭類似的燒錢補貼推廣業(yè)務(wù)的行動，事實證明，就連積分商城中加錢換購的支付渠道也大多被第三方支付引流，也證明了盡管有幾乎占全國總?cè)丝谌种坏囊苿又Ц队脩粢?guī)模，但這些總數(shù)上億的用戶仍然還停留在“沉默的大多數(shù)”階段。

如何激發(fā)和喚醒這些“沉睡”中的用戶?從星巴克的經(jīng)驗出發(fā)，圍繞話費充值和積分返利的閉環(huán)或許可以一試。在運營商的實際環(huán)境中，話費充值和積分商城是目前為數(shù)不多的高頻交易場景，與其在自有支付平臺上與支付寶、微信爭奪第三方商戶的渠道，不如經(jīng)營好自有的消費閉環(huán)。其次，與銀行的出國金融相關(guān)增值服務(wù)類似，運營商或許也可以通過支付平臺為國人境外出行提供全面的周邊服務(wù)，畢竟流量和漫游狀態(tài)也是境外出行中常被關(guān)注的因素。

任何一個后發(fā)的產(chǎn)品在追趕行業(yè)先驅(qū)時都會遇到比先前更加嚴峻的市場環(huán)境，亦步亦趨的模仿或許在“紅海”中難以走通。畢竟那些成功的移動支付產(chǎn)品的崛起，表面上充滿了燒錢撒幣的喧囂躁動，而內(nèi)在則是對產(chǎn)品閉環(huán)、場景搭建、用戶體驗都有著深刻的思考和縝密的布置，只想學表面功夫的只怕到頭來落得個徒有其表，更何況那些堪比《仙劍奇?zhèn)b傳》中“乾坤一擲”的天價“表面功夫”，一般人學都學不來。