與大多數(shù)首席信息官一樣，Ian Pitt也必須確保IT堆棧中所有系統(tǒng)的可用性和性能。但他并沒有選擇甚至購買他的部門所支持的所有軟件，而是讓人們看到更多的決策權落在了業(yè)務線的同行身上。
Pitt的經(jīng)歷并不是唯一的。
首席信息官和執(zhí)行顧問們表示，他們看到企業(yè)領導人開始越來越多地去負責影響其職能領域的技術決策了。
根據(jù)IDG和Snow Software進行的“分散的IT支出對CIO的角色意味著什么”的調(diào)查，在450名回應的IT領導者中，67%的人表示，他們至少有一半的支出是由單個業(yè)務部門控制的。
軟件公司LogMeIn的CIO Pitt是信息管理協(xié)會(SIM)波士頓分會的一名活躍成員，他認為新的IT預算模式會有很多好處--如果使用了適量的IT輸入的話。
“我們正在把整個組織的采購責任分攤給那些更了解需求的人，這種分散到各個職能部門的做法可以給公司帶來巨大的創(chuàng)新，”Pitt說。“但這并不意味著我們應該搞一場混戰(zhàn)。我們需要控制很多東西--隱私、安全、開支，這些都很重要。如果你做對了，那么解決方案的聯(lián)合將是一件偉大的事情。但如果你做錯了，從技術角度看，公司就會失控。”
鑒于現(xiàn)在有多少技術支出超出了IT部門的實際預算，首席信息官們發(fā)現(xiàn)，他們雖然不再去控制資金來源了，但仍然需要施加影響，以確保在整個企業(yè)中進行的技術采購能夠得到集成和維護，最重要的是，能夠?qū)崿F(xiàn)高管們想要的業(yè)務成果。
“因為首席信息官們無法控制它，所以他們必須找出能夠影響它的方法。它需要的是胡蘿卜，而不是大棒，”IDC研究網(wǎng)絡的兼職研究顧問Marc Strohlein說，他主要專注于數(shù)字業(yè)務的轉(zhuǎn)型。
首席信息官和管理顧問們表示，即使IT高管沒有控制支出，他們也有多種方式可以進行控制，包括以下的10種方式。
建立技術審查流程
業(yè)務領袖可能對他們想要的技術能夠為他們做什么有一個堅定的把握，但是Pitt說，他們并沒有深入了解他們所追求的解決方案能夠如何適應企業(yè)現(xiàn)有的技術堆棧。
這就是為什么他們所計劃的采購要經(jīng)過一個審查過程，以確保它們可以與現(xiàn)有系統(tǒng)集成，根據(jù)需要進行擴展，并滿足安全和數(shù)據(jù)隱私的要求--他與業(yè)務領導人合作建立了這個流程，以便他們能夠了解這一流程的必要性。
“我們?nèi)匀粫_保我們是在把這項技術當作是用我們的錢在購買，”Pitt說，并表示即使審查發(fā)現(xiàn)了潛在的問題，IT也不一定會停止計劃中的購買。“我們的回答通常是，‘是的，我們可以買下它，但如果我們買下了，我們還需要X數(shù)量的新員工或其他投資，才能讓它運轉(zhuǎn)起來。’”
這種方法讓IT在采購決策中能夠發(fā)揮作用，而不用訴諸于獨裁統(tǒng)治--這鼓勵了業(yè)務方面能夠繼續(xù)參與審查，Pitt解釋說。
調(diào)整采購審批流程
當業(yè)務單元在為自己的部門尋找和購買解決方案時，他們更有可能購買已經(jīng)在企業(yè)其他地方使用了的軟件，從已經(jīng)與組織有業(yè)務往來的供應商處進行購買，或者是選擇一種隨著時間的推移會增加過多維護成本的技術。
專家們建議首席信息官們可以調(diào)整他們的采購流程來標記這些問題，這樣他們就可以提醒業(yè)務領導注意這些問題，并與他們合作來解決它們了。
為了防止業(yè)務同事購買了可能導致此類問題的軟件，Pitt在財務部門建立了一個采購審查流程，用于標記重復的采購(以便公司可以協(xié)商最佳條款)或?qū)⒊鼍S護預算的采購。
“我們有適當?shù)南到y(tǒng)來捕獲技術需求和決策點，以確保有維護的預算，并從供應商那里獲得良好的價值。”Pitt解釋說。
成為你所在領域的專家
Joey Fernandes是旅游公司Collette的IT副主管，他知道他的一位業(yè)務同事想買一套特別的協(xié)作套件，因為這套套件的好處已經(jīng)打動她了。但Fernandes想要改變她的想法，因為Collette是一家微軟商店，已經(jīng)有了微軟團隊。他知道微軟的協(xié)作平臺可以完成他同事想做的工作，而且也不會增加她的預算。
所以他和她單獨進行了見面，帶她參觀了這項技術，展示了它是如何工作的，以及它將如何滿足她的單位的需求。
Fernandes表示，這次會面讓他認識到，首席信息官在技術領域和業(yè)務領域同樣精通的重要性。
“你必須知道你在說什么。你必須百分之百地了解情況。如果你必須打電話給其他人才能開會，你就不可能影響別人。”Fernandes說。“如果你想影響一個人，你必須有足夠的知識來坐下來和他們解釋。”
突出IT自己的能力
Strohlein說，如果首席信息官選擇了能夠與現(xiàn)有技術基礎設施配合良好的技術，他們就可以通過向同事展示如何最大限度地增加支出來影響他們的一些支出決策。
要做到這一點，首席信息官們需要構(gòu)建一個架構(gòu)，并建立新技術的標準和參數(shù)，為企業(yè)設置一個簡單、清晰的遵循路徑。他說，首席信息官應該向企業(yè)宣傳這些標準，向他們的業(yè)務同事宣傳，當他們購買自己的技術時，遵守這些標準將如何幫助他們“從他們所花的錢中獲得更多的回報”。
“首席信息官們可以采取兩種不同的方式:試圖控制支出或是建立信任關系，并提供平臺、服務和支持，來使他們獲得成功。”Strohlein補充道。
讓技術人員成為業(yè)務團隊的一部分
“技術顯然正在變得大眾化，而這種趨勢將不斷持續(xù)下去，”麥肯錫的高級合伙人、全球技術主管Steve Van Kuiken表示。“但是如果不加以管理，成本就會上升，復雜性也會上升，而風險就會成倍上升。首席信息官必須有某種方式來對它進行管理，否則這將成為一個巨大的問題。”
將技術人員投入到業(yè)務中可以幫助你將治理和技術部門的影響帶到支出決策中去，Van Kuiken說。首席信息官們可以通過采用敏捷和DevOps等開發(fā)方法來進行實踐，這些方法可以將技術團隊引入到業(yè)務中，在業(yè)務中他們可以提供對潛在解決方案的看法和評論，他補充說。這有助于形成一個基于業(yè)務和技術需求的最佳的技術協(xié)作決策。
快速行動
首席信息官們?nèi)绻胍獙λ麄兊臉I(yè)務同事的技術相關決策保留一定的說服力，那么他們就應該致力于建立一個快速、靈活、高度自動化的基礎架構(gòu)，以便業(yè)務領導者在尋求外部指導之前能夠首先使用IT。
“企業(yè)正在根據(jù)功能和速度來做出技術決策，但他們可能會與內(nèi)部解決方案進行權衡，如果需要六個月的時間才能獲得它，那么內(nèi)部解決方案就可能會更好地為業(yè)務量身定制，而不是從供應商那里快速獲得一個軟件包。” Van Kuiken說。“因此，你需要對業(yè)務發(fā)展的速度做出反應，并以比舊基礎設施所允許的更快的周期來發(fā)布軟件。”
“如果你不解決舊基礎設施的問題，那么你將看到大量外部軟件包進入你的環(huán)境。”他補充道。
對結(jié)果的關注
即使首席信息官們不再負責資金，關注于所期望的結(jié)果也是他們施加控制的另一種方式，Van Kuiken說。
“業(yè)務和IT需要一起管理結(jié)果，而不是項目。我認為首席信息官必須推動這種思維方式的轉(zhuǎn)變，避免出現(xiàn)技術失控的情況。”他說，并解釋到，這已經(jīng)超出了將首席信息官視為業(yè)務合作伙伴或顧問的范圍了。“這關系到首席信息官將如何衡量影響力，以及首席信息官將如何與業(yè)務合作。在舊的集中式技術模型中，業(yè)務會按照需求進行溝通，IT則按照項目交付來進行溝通。而在這個新模式中，你們可以圍繞結(jié)果進行交流。你認為結(jié)果是什么，如果你同意這一點，你就可以通過一個集體的設計過程來達到指定的結(jié)果了。這是一個更具協(xié)作性的過程。這改變了你們一起工作的方式，變得更像是在合作。”
保持透明
KPMG的管理咨詢部負責人Steve Bates表示，隨著企業(yè)領導人承擔起更多的選擇和購買技術的責任，首席信息官們也需要證明自己是在高效運營，因此可以就哪些選擇帶來了正確的價值向其他人提出建議。因此，首席信息官們需要對自己的支出--包括固定支出、可變支出、直接支出、間接支出、資本支出和運營支出--保持透明，以便他們能夠與同事一起確定不同選項的價值。
“如果首席信息官對成本有一個透明的認識，知道可以通過什么手段來改變成本，并能從業(yè)務價值的角度闡明這一點，那么他們的影響力就會更大，可信度也會更高。”Bates解釋說。
比較投資回報率
同樣，專家們表示，首席信息官如果希望能夠引導業(yè)務部門做出最佳的技術選擇，則可以與這些部門主管一起來確定和比較投資回報率，因為他們知道，作為IT主管，他們可以幫助他們更好地了解購買和支持其技術選擇的全部成本。
“如果是由業(yè)務部門買單，他們可以選擇自己想要的任何東西，但他們應該用數(shù)字證明，他們將要購買的東西有他們所尋求的投資回報，而且總擁有成本符合這種計算。”Fernandes表示。
Fernandes將IT的財務數(shù)據(jù)提供給了他的業(yè)務同事，指出信息提供的硬數(shù)據(jù)可以說服組織做出最明智的技術選擇。畢竟，他說，你很難與數(shù)學公式進行辯論，因為數(shù)學公式表明，商業(yè)方面不成熟的技術項目不會帶來良好的投資回報。
接受不太完美的記錄
雖然Pitt努力在使企業(yè)做出最佳選擇，但他也承認，他們并不總是能夠做出最好的決定。
“有時會在我們的意料之外，但我們必須咬緊牙關，”他說。“沒有一個組織在成功實施技術方面有100%的記錄。當這種情況發(fā)生時，我們會充分利用這些解決方案，只要它們是為客戶和利益相關者做了正確的事情，而不是任何糟糕的事情。有時我們的目標只是要做得足夠好，然后把失敗的可能性降到最低而已。”
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