錢伯斯在給員工的一份備忘錄中說：“我們讓投資者失望了，我們讓員工困惑了。結(jié)果我們失去了一些信任，這是思科成功的根本，我們必須重新贏回來。”

可是從一系列跡象看，錢伯斯正在失去未來。

“失寵”的思科

在IT 發(fā)展史上，每一個時(shí)代的開啟，總是會出現(xiàn)一些快速崛起的新企業(yè)以及迅速沒落的老企業(yè)。像IBM那樣長盛不衰、基業(yè)長青的科技企業(yè)非常少。思科的輝煌不僅僅在于錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是，它是一個時(shí)代的開創(chuàng)者。

錢伯斯曾經(jīng)如此回顧IT發(fā)展歷程：“IT業(yè)已經(jīng)歷了四代，第一代是大型機(jī)時(shí)代，IBM唱了主角;第二代是小型機(jī)時(shí)代，DEC曾一度占據(jù)主角;第三代是PC和局域網(wǎng)時(shí)代，英特爾和微軟唱了主角;第四代是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，思科將唱主角。”

正是因?yàn)樗伎瓢盐兆×嘶ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)會，才成長為互聯(lián)網(wǎng)的“教父”。是時(shí)代造就了思科，錢伯斯只是順應(yīng)了時(shí)代的潮流，并不代表他的領(lǐng)導(dǎo)力必然強(qiáng)大。錢伯斯在IBM和王安電腦公司工作的時(shí)候，也曾目睹IBM和王安在PC業(yè)務(wù)上的失敗，但是他并沒有能力力挽狂瀾。在思科的成功，很大程度上是他從IBM和王安公司的發(fā)展歷程中得到警示，即絕不能抵抗時(shí)代的發(fā)展潮流。

1984年，思科的創(chuàng)始人——斯坦福大學(xué)的一對教師夫婦：計(jì)算機(jī)系的計(jì)算機(jī)中心主任萊昂納德·波薩克(Leonard Bosack)和商學(xué)院的計(jì)算機(jī)中心主任桑蒂·勒納(Sandy Lerner)，設(shè)計(jì)了一款叫做“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)(SUNet)，將校園內(nèi)不兼容的計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。這對夫婦意識到這款產(chǎn)品可以被廣泛應(yīng)用，因此成立公司，并在1986年正式推出第一款產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)幾乎沒有怎么做市場推廣，卻贏得了大批訂單。

隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一日千里，思科的業(yè)務(wù)也爆發(fā)式增長。到1991年錢伯斯進(jìn)入思科之時(shí)，思科的年銷售額已經(jīng)達(dá)到7000萬美元。1995年，思科更是一躍成為世界上最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商。再下一年錢伯斯接下了CEO的位子。

到1999年，錢伯斯僅用三年的時(shí)間，使思科的年?duì)I業(yè)額從1.2億美元拉升至100多億美元市值達(dá)到了3000億美元，當(dāng)時(shí)市值超過3000億美元的美國公司只有通用電氣、微軟和思科三家。不論是思科還是錢伯斯都走到了時(shí)代的巔峰。

但是隨之而來的全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的大破滅，幾乎將思科推向滅亡的邊緣。思科市值一度從5792億美元下跌到1642億美元。2001年第一季度，思科出現(xiàn)26.9億美元虧損，此時(shí)的錢伯斯已經(jīng)顧不得原來在王安公司裁員的慘痛經(jīng)歷，再一次舉起了裁員的旗幟。

時(shí)勢強(qiáng)于人，企業(yè)領(lǐng)軍者的作用很大程度上不在于其創(chuàng)造什么，而在于其預(yù)測了什么或者順應(yīng)什么。錢伯斯很聰明，因?yàn)樗钥蛻舻男枨鬄橹行模ㄟ^滿足客戶的需求壯大自己。而不是狂妄自大的以時(shí)代的開創(chuàng)者自居，但是錢伯斯也不夠強(qiáng)大，因?yàn)樗€無法很好地預(yù)測整體形勢的發(fā)展，并有效地避免危機(jī)。

如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)增長的階段，再也沒有興起之時(shí)那樣瘋狂的增長。雖然前后共計(jì)145次的收購使得思科的規(guī)模實(shí)現(xiàn)前所未有的壯大，但是同時(shí)也使思科機(jī)構(gòu)臃腫，無法對市場進(jìn)行快速反應(yīng)和決策，喪失了很多機(jī)會。

可以說，錢伯斯太貪婪了，他以為思科可以強(qiáng)大到吃下一切，消化一切，卻忘了思科最大的優(yōu)勢是站在未來。有時(shí)候放棄也是一種智慧，而喜歡釣魚的錢伯斯卻是一個執(zhí)著的、不輕言放棄的人生贏家。結(jié)果錢伯斯贏了人生，卻輸了思科。

“畫地為牢”

錢伯斯意識到不斷擴(kuò)張的危害，進(jìn)行裁員，并調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。“我們過于復(fù)雜。你將會看到我們進(jìn)行瘦身，并更加專注。”

這些舉措對于思科降低成本支付，改善盈利狀況無疑會起到直接的作用。但是對于重塑思科的輝煌卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。IBM前總裁郭士納曾在IBM危亡之際擔(dān)任IBM的領(lǐng)導(dǎo)者，上任伊始，他也采用了削減支出和成本控制的辦法，但是我們能看到的是，IBM更是把握住了市場的發(fā)展趨勢，圍繞互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，更加重視軟件和服務(wù)。IBM還花費(fèi)巨資收購蓮花公司，這起收購被稱為商業(yè)歷史上最成功的收購案例之一。

錢伯斯的戰(zhàn)略收縮無疑非常必要，但是并不能因此被縛住手腳，“畫地為牢”，追求一時(shí)的盈利，而忽視了整個市場。所謂物極必反，錢伯斯不能走進(jìn)另一個極端。

通過錢伯斯在思科發(fā)展歷程中的歷次轉(zhuǎn)變，不難看出他是一個在溫和外表下有著驚人野心的人，但是錢伯斯并不是神，他還缺乏郭士納那種預(yù)見未來的思想力，以及對公司進(jìn)行改革的鐵腕領(lǐng)導(dǎo)力。美國瑞穗證券(Mizuho Securities)分析師甚至暗示思科已經(jīng)不再需要錢伯斯，另外一家投資公司雷諾(RJ Reynolds)則認(rèn)為，思科應(yīng)該聘請前IBM總裁郭士納(Lou Gerster)來帶領(lǐng)公司走出困境。

陷入危機(jī)的思科需要另一顆更強(qiáng)有力的“心臟”提供動力?？墒撬伎贫聲]有很明確的意識到這一點(diǎn)。

而一直走高端產(chǎn)品路線的思科，一旦將精力專注于核心業(yè)務(wù)，就會發(fā)現(xiàn)市場的競爭遠(yuǎn)比想象中激烈。很難有一個行業(yè)可以長久地維持高利潤。思科需要通過更強(qiáng)有力的價(jià)格優(yōu)勢展開市場爭奪，這對于思科來說，必然是不適應(yīng)的。

而且對于錢伯斯這樣一位生于富裕家庭、沒有經(jīng)過苦難生活的人來說，更是很難將眼光鎖定在利潤微薄的市場。一旦沒有當(dāng)初思科興起之初所面臨的巨大產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，思科的轉(zhuǎn)變可能更加艱難，甚至陷入泥潭。

思科董事會給了錢伯斯三年的時(shí)間，但是這三年，錢伯斯最大的可能是將思科帶入死胡同，而不是一個更加光明的未來。期望“功成身退”的錢伯斯再一次被自己的人生欲望所束縛，不僅輸?shù)羲伎?，還將輸?shù)羧松?/p>

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