從工程師到跨國公司的掌舵人，26年間，侯為貴完成了他的蝶變。

1985年成立之初，中興通訊只是一家不為人知的通訊設(shè)備制造商，如今已成為全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，并為全球140多個(gè)國家和地區(qū)的電信運(yùn)營商提供技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。

20多年的企業(yè)生涯，洞悉市場的侯為貴如鷹一般敏銳。在數(shù)次的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，他的目光總能聚焦在技術(shù)與市場的結(jié)合點(diǎn)上。從CDMA、小靈通到TD-SCDMA，他的“先期跟蹤，彈性投入”原則讓公司能夠靜觀市場變化，進(jìn)退自如。

在通信行業(yè)摸爬滾打了幾十年，侯為貴能準(zhǔn)確預(yù)測行業(yè)發(fā)展的未來趨勢，可他并不冒險(xiǎn)，一旦做出判斷， 他會(huì)對其做充分的論證，如果可行，任何人都無法左右他。

憑借敏銳和堅(jiān)持，侯為貴帶領(lǐng)著中興通訊從國內(nèi)走向了海外，但這并不是終點(diǎn)。近年來，低價(jià)模式已經(jīng)阻礙了公司的發(fā)展，好在侯為貴已經(jīng)看到了這一點(diǎn)。

避免節(jié)點(diǎn)上犯錯(cuò)誤

通信技術(shù)的迅猛發(fā)展讓行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不得不時(shí)常面對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。麥肯錫發(fā)布的一個(gè)參考數(shù)據(jù)讓人并不樂觀：全球電信業(yè)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目有70%結(jié)果未如預(yù)期，甚至以失敗而告終。如何把握市場脈搏、控制風(fēng)險(xiǎn)，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不得不面對的一道難題。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：通信技術(shù)的發(fā)展迅猛，使企業(yè)要經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型的問題，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對這種快速發(fā)展的通訊信技術(shù)變革？

侯為貴：通信行業(yè)在過去的20多年，一直處于快速變化過程中，可以說年年都在變，通訊企業(yè)的轉(zhuǎn)型也是一個(gè)連續(xù)的過程，不是突變。這種快速的連續(xù)性的變化，對行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都是公平的挑戰(zhàn)，也是一把雙刃劍，應(yīng)對得好就能跑在前面，否則就會(huì)掉隊(duì)。

企業(yè)要想往前走、不掉隊(duì)，最重要的不是突然性的成功，而是在重要節(jié)點(diǎn)上不要有失誤。如果能夠在每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)上沒有太大失誤，企業(yè)就能走上去；或者不要在幾個(gè)節(jié)點(diǎn)上都出問題，企業(yè)就不會(huì)出現(xiàn)很大的問題，否則就會(huì)被淘汰。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：中興通訊三季度財(cái)報(bào)顯示利潤率有所下滑，這是否意味著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，對企業(yè)的經(jīng)營提出了新的挑戰(zhàn)？

侯為貴：這季度報(bào)告是有喜有憂。我們的增長還是比較好的，26%的增長率在行業(yè)中也是比較高的，但利潤率有所下滑，其中一部分增長是我們在海外市場投入比較大，多爭取來的市場份額自然要多付出一些代價(jià)。

我們的收入增長、利潤卻出現(xiàn)下滑，也說明公司在創(chuàng)新方面做得還不夠好，有些是靠價(jià)格競爭增加了收入。對于如何優(yōu)化商業(yè)模式、管理更加精細(xì)化、增加利潤，是今年四季度以及明年我們要面對的問題。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：目前，中興通訊最急需優(yōu)化的問題是什么？

侯為貴：眼前一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是我們在海外的一百多個(gè)代表處，有些管理人員在經(jīng)營技能方面還有些不足，一部分人仍然認(rèn)為自己只是做國際銷售。如何在經(jīng)營方面提升以國家為單位的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營效率，還面臨比較大的挑戰(zhàn)，這也是我們目前的經(jīng)營難點(diǎn)。

一線團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營能力，在不同的國家也有不同，除了要培養(yǎng)和儲(chǔ)備適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜瞬?，也要對一些新的問題加以重視。比如，這個(gè)季度我們的匯率損失相對較多，有的國家貨幣貶值幅度很大，這就給我們帶來了經(jīng)營上的損失，這都是需要注意和規(guī)避的。這些問題都要靠當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)去解決，只有當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)具備了一定的經(jīng)驗(yàn)和能力，才能減少一些風(fēng)險(xiǎn)和損失，所以必須做好經(jīng)營的優(yōu)化，尤其是基層經(jīng)營管理的優(yōu)化。

平衡短期與長期利益

追求短期利益還是長期利益是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的另一道難題。通常，歐洲的公司不是以利益為指導(dǎo)，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、客戶，正因如此，歐洲公司反而更能獲利；而美國公司往往追求短期利益，但這并不是說他們不追求長期利益，盈利是公司實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的路徑之一。如何平衡好公司的短期與長期利益，一直考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：您提到中興通訊的目標(biāo)是成為卓越的企業(yè)，您認(rèn)為卓越的企業(yè)應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？

侯為貴：我覺得首先應(yīng)該是員工認(rèn)可，要讓員工認(rèn)同在企業(yè)里有大的發(fā)展前景，這個(gè)很重要，如果員工都不認(rèn)可，外面再怎么認(rèn)可也都是虛的。

客戶的認(rèn)可，用戶群的粘性也很重要。這方面我們還有差距，比如我們終端產(chǎn)品的品牌知名度還沒有那么高，這并不是說一定要做高端產(chǎn)品才有品牌知名度，做普通產(chǎn)品同樣也能有好的品牌知名度。能否成為卓越的企業(yè)，關(guān)鍵是產(chǎn)品的客戶群粘性有多大。

此外，還有股東、投資者是否對你有信心，對你的盈利能力、增長速度是否認(rèn)同，如果這些方面做的比較好，在全球范圍內(nèi)獲得認(rèn)可，就可以成為一個(gè)卓越的企業(yè)。

一個(gè)卓越的企業(yè)總體上的表現(xiàn)是，掌握好盈利能力和發(fā)展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業(yè)還有一些距離，但我們會(huì)朝著這個(gè)方向努力。投資者和股民希望企業(yè)的業(yè)績每個(gè)月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當(dāng)期利潤而忽略長期發(fā)展。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：中興通訊如何做好盈利能力和發(fā)展速度的平衡？

侯為貴：當(dāng)前這段時(shí)間是集中投入階段，有幾個(gè)季度利潤下降，我認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略是對的。我們雖然一兩個(gè)季度利潤下降，但是它畢竟還是有利潤的。當(dāng)然，我們的利潤不能一直下降，待利潤上升平穩(wěn)后，會(huì)再做新的投入。

如果領(lǐng)導(dǎo)者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在要賠著做五年，這肯定也不行，企業(yè)這樣經(jīng)營，股民肯定要拿腳投票。在我看來，從投入到產(chǎn)出，三年的時(shí)間大家還能接受，如果超過5年，通常企業(yè)很難承受。如果這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當(dāng)期經(jīng)營的平衡，就是個(gè)比較好的經(jīng)營者。

我們也在不斷地尋求平衡，當(dāng)然這是在大勢上的平衡。此外，還要有日常經(jīng)營、團(tuán)隊(duì)經(jīng)營能力的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只有戰(zhàn)略、只掌握大勢不行，要貫徹到每個(gè)基層單位，讓基層單位的經(jīng)營能力得到提升，讓公司的戰(zhàn)略落地，這個(gè)工作量非常大。對執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，首先要給他們制定明確的目標(biāo)，包括戰(zhàn)略的要求、財(cái)務(wù)指標(biāo)等一定要落實(shí)到基層，還要有恰當(dāng)?shù)娜诉x去執(zhí)行，如果人不行要趕緊換。

接班人標(biāo)準(zhǔn)

與柳傳志、任正非一樣，侯為貴這位年屆70的企業(yè)精神領(lǐng)袖，同樣面臨著接班人的問題。什么樣的接班人才能讓企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？在每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的心中，答案也會(huì)不同。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：中興通訊在全球電信設(shè)備商中的排名，是否會(huì)很快能夠再獲得上升？

侯為貴：我們經(jīng)過20多年的努力，能擁有目前在全球的地位，是一直堅(jiān)持自主創(chuàng)新的結(jié)果?，F(xiàn)在公司的研發(fā)人員已經(jīng)過半，這么大的研發(fā)技術(shù)力量，在全國2000多家上市公司中也是少有的。

我們靠技術(shù)的不斷積累，成就了今天在全球的地位。目前我們排名全球第五，而且排名還在不斷地上升，前面的第三、第四可能很快會(huì)有下降。我們的技術(shù)升級速度，要比阿朗(阿爾卡特朗訊)、諾西(諾基亞西門子)都要快，這是運(yùn)營商公認(rèn)的，歐洲運(yùn)營商現(xiàn)在對他們有些信心不足，并且他們確實(shí)也經(jīng)營的比較困難，我們肯定要超過他們。當(dāng)然，上升的速度我們會(huì)主動(dòng)控制，市場份額增長太快的話，企業(yè)會(huì)承受不了，我們要保持利潤適當(dāng)增長，取得平衡。

《財(cái)經(jīng)國家周刊》：現(xiàn)在公司是由您掌舵，公司的業(yè)績才會(huì)平穩(wěn)上升，您有沒有想過您的接班人能否也讓公司的業(yè)績平穩(wěn)上升？在您的心目中，接班人應(yīng)該具備哪些條件？

侯為貴：中興通訊一直按照上市公司的規(guī)則去做，不是某一個(gè)人說算。

我個(gè)人不贊成用空降的方式尋找接班人，如果一個(gè)人對企業(yè)不了解，突然來管這個(gè)企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)太大。還是應(yīng)該在這個(gè)企業(yè)呆了十年二十年的人，在公司有一定的股權(quán)，這樣比較平穩(wěn)。