本文為智金匯編譯。作者是LinkedIn剛初創(chuàng)時(shí)招聘的一名工程師，在那工作了兩年（2003-2005），后來轉(zhuǎn)行成為了VC。這是他在聽到LinkedIn被微軟收購后分享的15個(gè)小故事，目的是想激勵(lì)初創(chuàng)公司做大之后不要沾沾自喜，忘記之前的艱難奮斗。

2003年，我有幸成為LinkedIn最早的那批員工之一。我加入公司時(shí)，總共只有十幾個(gè)人，而我也是第二個(gè)非創(chuàng)始工程師。

6月13日，一起來就看到了微軟要以262億美元現(xiàn)金收購LinkedIn。這則消息真的難以置信，因?yàn)槲?003年離開微軟加入LinkedIn時(shí)，從沒想過有一天那個(gè)小小的初創(chuàng)公司會(huì)值微軟7%的市值。

收購的消息讓我回想起了LinkedIn早年的情況，我想和大家分享一下在那的兩年里記憶最深刻的事。

事先聲明：我現(xiàn)在與LinkedIn沒有任何關(guān)系。我手上沒有它的股票。本文描述的一些細(xì)節(jié)可能沒有那么準(zhǔn)確，畢竟已是十年前的事了。

錢

1. A輪

我并沒有參與過LinkedIn的融資，但真實(shí)體會(huì)了它的A輪融資究竟多么漫長。2002年12月，我收到了一個(gè)非正式的工作offer，那時(shí)我快畢業(yè)了。這個(gè)offer有一個(gè)條件，就是要等LinkedIn成功完成A輪融資，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)要花幾周的時(shí)間。幾周變成了一個(gè)月，然后又過去了幾個(gè)月，最后我不得不接受了微軟的offer。

2003年7月，我開始到微軟工作，可卻被分配到了一個(gè)倒霉的項(xiàng)目：維護(hù)一個(gè)有15年歷史的產(chǎn)品。2003年10月，我在考慮要不要換工作，那時(shí)我接到了LinkedIn的電話。他們終于完成了A輪 —— 離我面試完已經(jīng)過去10個(gè)月 —— 想看看我的大學(xué)同學(xué)中是否有人想找工作。我當(dāng)時(shí)在微軟做得不開心，所以毛遂自薦。兩個(gè)禮拜后，我入職LinkedIn。

到今天為止，我都搞不懂為什么LinkedIn有那么強(qiáng)勢的一個(gè)CEO和快速增長、已經(jīng)推廣市場的產(chǎn)品，還花了這么久才完成了第一輪機(jī)構(gòu)融資。

2. 辦公室

早期的時(shí)候，我們非常節(jié)儉，每年都會(huì)搬辦公室以節(jié)省租金。有一年，我們在Palo Alto東部租了一塊便宜的辦公區(qū)，但是位置非常偏。附近唯一看得過去的餐館就是Palo Alto機(jī)場的咖啡館。這一年，LinkedIn的工程師們幾乎每年都走到機(jī)場去吃午餐。

3. 初期變現(xiàn)策略

一開始，LinkedIn的用戶會(huì)被推薦給屬于各自相隔2個(gè)維度、3個(gè)維度或4個(gè)維度社交網(wǎng)絡(luò)的其他用戶。初期的變現(xiàn)計(jì)劃是等到我們每年都有幾百個(gè)聯(lián)系人請求時(shí)，試著向每次添加請求收費(fèi)5美元。不過很快每日請求數(shù)達(dá)到并超過了目標(biāo)值，我們不斷延遲變現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施，因?yàn)椴幌敫蓴_用戶使用網(wǎng)站。最后，我們根本沒采用按請求數(shù)收費(fèi)的模型，而是在2004-2005年推出了付費(fèi)招聘信息、廣告和增值會(huì)員服務(wù)，成為僅有的幾家有明顯現(xiàn)金流的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

4. 銷售招聘信息遇到的挑戰(zhàn)

大概在2005年推出招聘信息服務(wù)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)銷售的難度很大。問題在于，那個(gè)時(shí)候LinkedIn只有1百萬或2百萬全球用戶，對于大部分崗位來說無法帶來足夠高的申請。“噢，你在找波特蘭市的工程師？LinkedIn上有2名工程師在波特蘭市附近，還有7個(gè)在俄勒岡其他地方。你想購買招聘服務(wù)，定向投放給這9個(gè)人嗎？”有時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)給一些大公司提供了很好的招聘信息服務(wù)，因?yàn)椴幌胱屨衅笉徫荒夸浛雌饋砜湛杖缫?。（例如?000美元就可以發(fā)布50則招聘信息。）

產(chǎn)品特性

5. A/B測試

在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)方面，LinkedIn走在了時(shí)代前列。我記得2004年的時(shí)候，我被要求為某個(gè)功能實(shí)現(xiàn)A/B測試。我之前從沒有聽過這個(gè)概念，所以我就去問Josh Elman（LinkedIn招聘的首位產(chǎn)品經(jīng)理，最后成為著名風(fēng)投Greylock的合伙人）。他的解釋進(jìn)一步激起了我的興趣，我試著在維基百科上查詢。不過，當(dāng)時(shí)A/B測試還不夠主流，在維基百科中居然沒有詞條，直到2007年才添加進(jìn)去。

6. A/B測試邀請信息

說到A/B測試，發(fā)展初期，團(tuán)隊(duì)爭論的一個(gè)焦點(diǎn)就是如何將產(chǎn)品推給新用戶。社交網(wǎng)絡(luò)在2000年時(shí)還是一個(gè)非常新的概念，大部分人第一次接觸LinkedIn都是從現(xiàn)有會(huì)員的邀請郵件中得知。那么關(guān)鍵問題來了：邀請郵件中應(yīng)該說些什么？我們試了多種方式：

一段介紹社交網(wǎng)絡(luò)的話，再加上一段介紹LinkedIn的話

幾段關(guān)于介紹加入LinkedIn好處的話

幾段解釋LinkedIn邀請郵件特殊之處的話，因?yàn)檫@意味著邀請者信任并尊重被邀請人，希望與其保持職業(yè)聯(lián)系。

一小句話，大意是：“我想添加你到LinkedIn社交網(wǎng)絡(luò)”。

出乎意料的是，盡管大家對社交網(wǎng)絡(luò)和LinkedIn還不熟悉，最后那種邀請郵件輕松擊敗了其他方案。這件事情告訴我們，在理解用戶方面，要看數(shù)據(jù)而不是相信直覺。

7. 工程師優(yōu)化 vs. 產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)化

如果你想查看另一名用戶的資料，LinkedIn會(huì)檢查你們之間相隔有多少個(gè)社交維度。我們會(huì)勾繪出用戶的四度社交網(wǎng)絡(luò)，如果有其他用戶在其中的話，我們會(huì)告訴你們是如何聯(lián)系在一起的。如果對方不在你的網(wǎng)絡(luò)之中，我們會(huì)告訴你沒有權(quán)限查看對方的資料。不過也有問題，一些人脈很廣的LinkedIn用戶有很大的社交網(wǎng)絡(luò)，因此他們在查看其它用戶資料的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)長時(shí)間的延遲。這些查詢也占用了越來越多的服務(wù)器資源。

最終，我設(shè)計(jì)出了一種算法，可以讓查找速度變快200倍。我對該算法很自豪。幾周以后，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)認(rèn)為相距四個(gè)維度的人之間關(guān)系太疏遠(yuǎn)了，網(wǎng)站應(yīng)該限制在智能查看三個(gè)或更少維度網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的用戶。我的優(yōu)化方法瞬間變得有些可有可無了。當(dāng)時(shí)我受到了一點(diǎn)打擊，不過產(chǎn)品的決策是完全正確的。

8. 產(chǎn)品遠(yuǎn)見

在產(chǎn)品方面，雷德·霍夫曼有著極強(qiáng)的天賦，可以看透未來的趨勢。我記得2004年還是2005年的一次公司內(nèi)部談話上，雷德談到LinkedIn的目標(biāo)是成為Resume 2.0。他相信有一天，大家會(huì)各自發(fā)送LinkedIn主頁的鏈接，而不是簡歷。當(dāng)時(shí)這聽上去是個(gè)瘋狂的預(yù)言，現(xiàn)在這已經(jīng)成真。

9. 產(chǎn)品細(xì)節(jié)

2003年我進(jìn)入公司時(shí)，很想給大家留個(gè)好印象。當(dāng)時(shí)智能手機(jī)還沒有流行，所以我每天帶著一個(gè)小型的奧林巴斯錄音機(jī)，錄下每個(gè)我能想到的想法。幾個(gè)禮拜之后，我找到LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人之一Allen BLue，問他是否有時(shí)間聽聽我的那些想法。他欣然同意，幾天后我跟他提出了50或60個(gè)產(chǎn)品功能建議。

這次和Allen的談話讓我難忘，因?yàn)锳llen之前幾乎已經(jīng)考慮過我提出的所有想法，而且他耐心地跟我解釋哪些想法不可行，哪些已經(jīng)計(jì)劃在近期實(shí)施，哪些會(huì)在較遠(yuǎn)的未來實(shí)現(xiàn)。Allen對產(chǎn)品路線圖的思考非常深、非常全面，給我留下了深刻的印象。事實(shí)上，因?yàn)楝F(xiàn)在我成為了一名VC，我已經(jīng)把這點(diǎn)變成了一個(gè)盡職調(diào)查測試：有時(shí)候我會(huì)向創(chuàng)始人提出一些不是那么顯而易見的產(chǎn)品想法，目的只是要了解他們之前是否已經(jīng)考慮過。

市場規(guī)模和并購

10. 這家公司能做多大（用戶規(guī)模）？

2002年參加面試的時(shí)候，我曾和雷德聊了半個(gè)小時(shí)。我問他覺得LinkedIn能夠做多大。他回答說，預(yù)計(jì)世界上每個(gè)白領(lǐng)都會(huì)注冊網(wǎng)站，即有2.5-3億用戶。我當(dāng)時(shí)差點(diǎn)笑出來了。那個(gè)時(shí)候，不僅社交網(wǎng)絡(luò)還不存在，而且即使是最大的網(wǎng)站雅虎也沒有那么多的用戶。3億用戶看上去簡直太樂觀了，但最終又證明了雷德的遠(yuǎn)見。今天，LinkedIn用戶數(shù)已經(jīng)超過4億。

11. 這家公司能做多大（公司規(guī)模）？

2007年還是2008年的時(shí)候，早期員工都得到了將期權(quán)賣回給公司的機(jī)會(huì)。我記得和幾個(gè)校友商量是否賣出，最后我們集體決定公司還有增長3倍或5倍的可能。這個(gè)上漲空間最終接近100倍。

2011年，LinkedIn首次公開發(fā)行，許多早期員工——包括我在內(nèi)——都盡快出售了手中的股份，擔(dān)心公司的估值過高，不可持續(xù)?？墒墙酉聛韼啄?，公司股價(jià)又繼續(xù)上漲了3-4倍。

所有這些教會(huì)了我一個(gè)道理：即使你的某個(gè)投資翻了100倍，你仍然有可能最后只能收獲5倍或12倍或34倍的收益，因?yàn)楹茈y預(yù)測投資標(biāo)的是否遭遇了瓶頸，是否會(huì)繼續(xù)增長下去。到達(dá)某個(gè)節(jié)點(diǎn)后，你會(huì)過于擔(dān)心可能出現(xiàn)的下滑。

12. Monster公司會(huì)收購LinkedIn嗎？

我記得還在公司的時(shí)候，讀到過一條新聞，說有人問Monster.com的高管（甚至可能是CEO）Monster是否會(huì)收購LinkedIn。當(dāng)時(shí)，Monster是在線招聘市場上的巨頭。這位高管的回答是，LinkedIn那時(shí)還不值得收購，但如果其最終成功，Monster可能會(huì)買不起。這則預(yù)言現(xiàn)在也成真，今天LinkedIn的規(guī)模約為Monster的100倍。

技術(shù)細(xì)節(jié)

13. 首臺(tái)推薦服務(wù)器

開發(fā)LinkedIn時(shí)，云計(jì)算還沒成氣候。許多早期的推薦服務(wù)，其實(shí)起源于公司唯一的數(shù)據(jù)科學(xué)家在臺(tái)式機(jī)上的試驗(yàn)。不斷的試驗(yàn)，最終變成了完整的功能，那個(gè)臺(tái)式機(jī)不斷生成大量的推薦，被上傳至生產(chǎn)服務(wù)器。這一配置的脆弱性既好笑又充滿驚險(xiǎn)。

14. 走在邊緣

我們將所有用戶的關(guān)系圖全部存在內(nèi)存中，這樣可以非常快速地判斷兩個(gè)用戶是否在彼此的社交網(wǎng)絡(luò)中。但是也有問題，我們不斷地逼近可用內(nèi)存數(shù)量的限制。我們的服務(wù)器一開始有8GB的內(nèi)存，關(guān)系圖數(shù)據(jù)庫就占據(jù)了5GB，后來增加到6GB、7GB，搞得技術(shù)團(tuán)隊(duì)非常緊張。還好，很快就有16GB的服務(wù)器出現(xiàn)，可以支撐幾個(gè)月了?？墒锹?，關(guān)系圖數(shù)據(jù)庫開始接近16GB，讓我們直冒冷汗，幸虧后來使用了一個(gè)更高容量的服務(wù)器模型。我還記得當(dāng)時(shí)重寫像BitSets、HashSets這樣的Java核心數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)——那是程序員完全不該重寫的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)——目的就是為了節(jié)約5-10%的內(nèi)存。

15. 超級人脈王

LinkedIn剛上線時(shí)，每個(gè)人的主頁上都會(huì)顯示自己有多少個(gè)聯(lián)系人?？刹恢涝趺椿厥?，有一小部分用戶決定比拼誰的聯(lián)系人最多。還有少數(shù)人甚至將主頁頭條更新為這樣：“Bob Smith，有一萬八千名聯(lián)系人，排名第四”。這給服務(wù)器帶來了巨大的壓力，因?yàn)榫W(wǎng)站需要針對每個(gè)用戶擁有的聯(lián)系人做一個(gè)小計(jì)算，雖然時(shí)間只有幾毫秒，但是乘以18000時(shí)就意味著頁面要花幾分鐘才能加載。

在技術(shù)層面，我們開始內(nèi)部生成假的“超級人脈王”的主頁，這樣就能使用大量數(shù)據(jù)對網(wǎng)頁的每個(gè)頁面進(jìn)行性能測試。在產(chǎn)品層面，我們沒有繼續(xù)顯示每個(gè)人的準(zhǔn)確聯(lián)系人數(shù)量，而是在用戶的聯(lián)系人超過五百之后，就只顯示為“500+”。這個(gè)UI上的小改動(dòng)降低了比拼聯(lián)系人數(shù)量的動(dòng)機(jī)，至今網(wǎng)站上仍保留了這一變動(dòng)。