導(dǎo)讀：在1999年美國(guó)拉斯維加斯秋季電腦展（COMDEXFall）上，時(shí)任索尼（Sony）董事長(zhǎng)暨執(zhí)行長(zhǎng)出井伸之站在光彩奪目的舞臺(tái)前，意氣風(fēng)發(fā)地展示3款新產(chǎn)品——記憶卡隨身聽(tīng)、筆型數(shù)位播放器與網(wǎng)路隨身聽(tīng)，對(duì)于公司能否再現(xiàn)1980年代隨身聽(tīng)熱賣的榮景寄予厚望。

可惜，事與愿違。2001年蘋(píng)果（Apple）發(fā)表數(shù)位音樂(lè)播放器iPod，在音樂(lè)市場(chǎng)成功搶灘，軟體、硬體雙雙告捷，重?fù)羲髂帷?/p>

索尼為什么輸？是創(chuàng)新技術(shù)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、誤判市場(chǎng)趨勢(shì)，還是有其他原因？

“問(wèn)題的癥結(jié)在于『過(guò)度分工』。”《金融時(shí)報(bào)》（FinancialTimes）編輯主任暨專欄作家吉蓮·邰蒂（GillianTett）指出，索尼自1990年起，為解決日益復(fù)雜與龐大的組織問(wèn)題（當(dāng)時(shí)索尼跨足收音機(jī)、電視、電腦、家電與電影等產(chǎn)業(yè)，員工人數(shù)高達(dá)16萬(wàn)人），選擇將公司劃分成許多各自獨(dú)立的部門(mén)，企圖借由各部門(mén)的權(quán)責(zé)區(qū)分，提升營(yíng)運(yùn)效率。

這一項(xiàng)組織改革，讓各部門(mén)就像“內(nèi)部新公司”，擁有各自的管理高層、自負(fù)盈虧，部門(mén)間不清楚彼此在做什么，就像一座座高聳又封閉的“谷倉(cāng)”（silo），僅專注于部門(mén)盈虧而非公司整體利益，最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗，稱為“谷倉(cāng)效應(yīng)”（TheSiloEffect）。

一、組織過(guò)度分工弊病：部門(mén)各自為政、策略發(fā)散

組織走向?qū)I(yè)化分工，讓各部門(mén)“各自努力”、設(shè)法提高盈余，短期內(nèi)確實(shí)可以收到效果。1993～1997年間，索尼成功減少25%負(fù)債，獲利從153億日?qǐng)A提升至2020億日?qǐng)A。

不過(guò)，這個(gè)做法也帶來(lái)了另一項(xiàng)隱憂：“各自為政”。當(dāng)各部門(mén)管理階層必須自負(fù)盈虧，立場(chǎng)會(huì)趨向于保護(hù)自己的部門(mén)，不只對(duì)抗外部的競(jìng)爭(zhēng)者，也把內(nèi)部其他部門(mén)當(dāng)成對(duì)手，不愿分享資訊和創(chuàng)意，久而久之難以掌握外在環(huán)境的變化；優(yōu)秀人員也不再跨部門(mén)輪調(diào)，跨部門(mén)之間的合作大幅降低；甚至為了撙節(jié)開(kāi)支，就連創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)與長(zhǎng)期投資也逐漸減少。

即使索尼高層當(dāng)時(shí)為了增進(jìn)各部門(mén)互動(dòng)，提出“團(tuán)結(jié)索尼”的口號(hào)，仍然無(wú)法扭轉(zhuǎn)組織日益分裂的現(xiàn)象。而前述該公司在1999年發(fā)表的產(chǎn)品，正是過(guò)度分工形成谷倉(cāng)效應(yīng)的明證。

邰蒂分析，消費(fèi)性電子產(chǎn)品公司針對(duì)同一品項(xiàng)，通常一次只會(huì)發(fā)表一種產(chǎn)品，以免同類型產(chǎn)品彼此競(jìng)爭(zhēng)，造成消費(fèi)者混淆，但是索尼發(fā)表的新品中，卻有兩項(xiàng)都是數(shù)位隨身聽(tīng)產(chǎn)品。原因無(wú)他，它們出自不同部門(mén)的設(shè)計(jì)，無(wú)法整合彼此資源共同開(kāi)發(fā)單一產(chǎn)品，遑論整合出一致的策略，結(jié)果只能以慘敗收?qǐng)觥?/p>

二、Facebook破除部門(mén)藩籬：輪調(diào)、競(jìng)賽、開(kāi)放空間

企業(yè)如何在專業(yè)分工的同時(shí)，杜絕谷倉(cāng)效應(yīng)的陷阱？臉書(shū)（Facebook）的做法值得借鏡。

1、建立新人輪調(diào)制度

不論資歷深淺，所有臉書(shū)新進(jìn)人員都必須經(jīng)歷6周訓(xùn)練課程，在不同部門(mén)之間輪調(diào)。

這么做不但可以讓新人迅速了解公司的整體運(yùn)作，也有助于新進(jìn)人員與同期加入的人，建立起特殊的革命感情，就算日后隸屬不同專案團(tuán)隊(duì)，各自負(fù)責(zé)特定任務(wù)，只要情誼依然存在，就能保持聯(lián)系、交流資源，避免團(tuán)隊(duì)陷入封閉狀態(tài)。

另一項(xiàng)好處是，讓新進(jìn)人員與既有員工之間對(duì)程式碼有相同的認(rèn)知，不僅可快速了解臉書(shū)的程式系統(tǒng)，更可建立良好的習(xí)慣，像是發(fā)現(xiàn)程式錯(cuò)誤時(shí)就要大膽處理，而不是留給別人來(lái)弄。

等到6周訓(xùn)練課程結(jié)束后，再由新進(jìn)人員選擇加入最能發(fā)揮所長(zhǎng)的合適團(tuán)隊(duì)，而不是單憑面試時(shí)的少許互動(dòng)，直接將新進(jìn)人員分配到特定的團(tuán)隊(duì)中。如此一來(lái)，既能建立起相同的認(rèn)知，又能維持跨部門(mén)之間綿密的人際互動(dòng)網(wǎng)路。

2、推行駭客月、駭客松活動(dòng)：

員工一旦在同一項(xiàng)專案工作超過(guò)12～18個(gè)月，就會(huì)有幾個(gè)月的時(shí)間被調(diào)去做另一個(gè)案子，臉書(shū)內(nèi)部稱為“駭客月”（Hackamonth）。特別的是，在駭客月結(jié)束后，超過(guò)半數(shù)的人都會(huì)選擇留在新團(tuán)隊(duì)，造成原有團(tuán)隊(duì)大洗牌，促進(jìn)交流溝通。

每隔6周，臉書(shū)都會(huì)舉行一次“駭客松”（Hackathon，創(chuàng)作馬拉松），將數(shù)百位不同部門(mén)的員工分組，一起測(cè)試新點(diǎn)子、徹夜解決程式問(wèn)題，也有助于破除原有團(tuán)隊(duì)平時(shí)的界線。

3、打破辦公室空間區(qū)隔：

臉書(shū)位于加州門(mén)洛帕克市（MenloPark）總部，用數(shù)座空橋連接起不同棟辦公大樓。樓層里大多數(shù)的隔間都被拆除，會(huì)議室的隔板也都是透明玻璃，就連創(chuàng)辦人馬克·佐克柏（MarkZuckerberg）都在開(kāi)放空間里辦公，從外面一覽無(wú)遺、人人都看得到他，目的就在于增進(jìn)不同部門(mén)員工之間的互動(dòng)。此舉也讓臉書(shū)總部建筑物本身，就是一項(xiàng)增進(jìn)員工彼此互動(dòng)的“武器”。

透過(guò)制度的設(shè)計(jì)與空間的安排，臉書(shū)巧妙地兼顧專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，避開(kāi)谷倉(cāng)效應(yīng)的負(fù)面影響，讓各部門(mén)得以聚焦于專業(yè)領(lǐng)域的工作，又能彼此交流學(xué)習(xí)。