圖注:Facebook創(chuàng)始人扎克伯格酷愛擊劍運動,喜歡把商業(yè)競爭看做是競技場上的搏殺
在谷歌大樓的一間會議室里,放著一幅巨大手繪壁畫。該畫描繪了一幅波濤洶涌的海景,巨大的海浪控制著海面,似乎要顛覆一艘航船。據(jù)稱,巨浪主宰的海面象征著谷歌要涉足的社交領(lǐng)域,因此,谷歌新的社交項目開發(fā)代號被命名為“翡翠海”。
“這個開發(fā)代號正好展現(xiàn)出了這次挑戰(zhàn)的兩面性——它不但是一個巨大的、可以讓谷歌航行到新領(lǐng)域、發(fā)現(xiàn)新事物的機(jī)會,也可能是可以讓谷歌葬身海底的大浪”,谷歌社交業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人維克·岡多特拉說。
這個大浪也許暗指讓谷歌頭痛不已的Facebook。
谷歌三戰(zhàn)皆敗北
2004年1月22日,比Facebook正式上線前早約半個月,谷歌的Orkut社交網(wǎng)站悄無聲息地推出。
僅僅幾天,Orkut便吸引了數(shù)百萬用戶,這導(dǎo)致該網(wǎng)站的速度變得非常慢,從而導(dǎo)致很多用戶放棄了其服務(wù)。時任谷歌副總裁的瑪麗莎·梅耶爾遺憾地說:“這完全是速度問題。”
而一位前Orkut項目的員工不這樣認(rèn)為,他說在谷歌內(nèi)部,從員工到老板都認(rèn)為社交網(wǎng)站只不過是一種娛樂形式,而非實用工具。Facebook員工一定是Facebook的狂熱愛好者,而Orkut的員工除了工作之外,基本上不會使用自己開發(fā)的產(chǎn)品。
“墻里開花墻外香”,Orkut一度在巴西、印度等國大受追捧,有半數(shù)的成員來自巴西,另外20%來自印度。結(jié)果許多年輕的印度男性開始坐飛機(jī)漂洋過海,不遠(yuǎn)萬里去巴西與Orkut上認(rèn)識的女網(wǎng)友見面。為了在印度與Orkut抗衡,F(xiàn)acebook不僅僅開發(fā)了使用者最多的北印度語版,還開發(fā)了一堆當(dāng)?shù)夭煌Z種的版本。
最后,谷歌把整個Orkut業(yè)務(wù)搬到了巴西,但在主戰(zhàn)場——美國市場,Orkut被Facebook徹底擊潰。
“春潮帶雨晚來急。”谷歌第一次社交化努力失敗。
2005年5月,谷歌收購了社交網(wǎng)站Dodgeball,這家公司創(chuàng)始人丹尼斯·克勞利和阿列克斯·雷納特隨即進(jìn)入谷歌工作。兩個人起初對谷歌充滿了憧憬,克勞利曾在博客中稱,這一交易令他和雷納特感到激動,因為他們將擁有更多時間和資源,來做自己想做的事情。不知道他們是否聽說過作家雨果的這句話:“寄托有時便是斷送。”
隨后,Dodgeball花了很長時間才將相對簡單的代碼庫,整合到谷歌復(fù)雜的內(nèi)部基礎(chǔ)構(gòu)架上,但經(jīng)此轉(zhuǎn)變,系統(tǒng)部分代碼變得過于復(fù)雜,甚至連Dodgeball兩位創(chuàng)始人也理解不了。
此外,Dodgeball還面臨官僚主義障礙。Dodgeball員工已習(xí)慣了每周增加一些新的功能,而被谷歌招至麾下后,克勞利和雷納特?zé)o論干什么都必須獲得各級主管的批準(zhǔn)。
英國管理學(xué)者保羅 科里根說過:“賦予責(zé)任但不去控制,是管理的精髓。”
克勞利說:“很明顯谷歌并未如我們預(yù)期中的那樣支持Dodgeball的發(fā)展。這個過程是極其令人沮喪的,特別是我們無法說服他們Dodgeball值得投入技術(shù)資源,結(jié)果,我們只能眼睜睜看著其他創(chuàng)業(yè)公司搶占移動社交領(lǐng)域”。克勞利和雷納特克最后恨恨地離開了谷歌公司,克勞利還在網(wǎng)上公開了一張他們離開谷歌時所拍的照片,當(dāng)時他們滿臉懊惱,并做出了一個憤怒的手勢。
谷歌整合Dodgeball失敗,甚至成了Facebook拒絕大公司并購的前車之鑒。2006年,雅虎圖謀收購Facebook,后者的董事會成員大部分傾向于賣掉,而扎克伯格和另一位董事達(dá)斯汀·莫斯科維茨則堅決反對。“我們看到Dodgeball的未來沒有希望了,”莫斯科維茨說,“而谷歌是所謂的創(chuàng)業(yè)勝地,如果連他們的并購Dodgeball都會失敗,那我對進(jìn)入一家知名但有些落伍的公司就更加不抱希望了。”最后Facebook拒絕了雅虎的并購企圖。
“野渡無人舟自橫。”谷歌第二次社交化努力失敗。
2009年3月,谷歌發(fā)布了Google Wave社交產(chǎn)品。起初,人們對測試邀請非常興奮,邀請碼在eBay上的拍賣價格一度達(dá)到5000美元。但是當(dāng)人們開始使用Google Wave后發(fā)現(xiàn),該產(chǎn)品令人困惑不堪,且充斥著漏洞。
很多人抱怨Google Wave不夠穩(wěn)定,有個用戶稱:“我每一次打開Google Wave,它幾乎都會崩潰一次。”
2010年8月5日消息,谷歌表示放棄其已經(jīng)運行了一年多的社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)Google Wave。谷歌高級副總裁烏爾斯·霍澤爾在其博客中聲稱:“我們沒有得到我們所想要的Google Wave用戶反饋。由于用戶對此興趣不高,我們將不會將其作為一款獨立產(chǎn)品來開發(fā)。”
“我們在嘗試新東西,”施密特表示:“但是要記住,我們慶祝失敗,因為一家公司去嘗試很難的事情是沒錯的,就算失敗也可以從中學(xué)習(xí)到很多。”
Business Insider網(wǎng)站發(fā)表文章對谷歌放棄Wave的做法表示肯定,認(rèn)為這是個明智之舉,“產(chǎn)品失敗時就應(yīng)該面對現(xiàn)實,最糟糕的做法是企業(yè)認(rèn)為人們只是一時沒有理解產(chǎn)品的價值,而在失敗的產(chǎn)品和點子上投入很多時間,無休止的試圖去修正。”
“云起風(fēng)生歸路長。”谷歌第三次社交化努力失敗。
“一個深遠(yuǎn)的問題是在在谷歌的核心價值中,他們相信在這股全球化浪潮的最后,世界會以電腦為中心,并且電腦會完成所有的事情。”Facebook董事會成員彼得·泰爾曾這樣分析谷歌社交業(yè)務(wù)失利的原因,他說谷歌的模型認(rèn)為信息和整合來自全球的信息最重要,而Facebook的模型與谷歌不同,F(xiàn)acebook認(rèn)為是人們掌控科技,讓這個世界的人們自己組織起來才是最重要的事情。
“如果你不是經(jīng)常遇到挫折,這表明你做的事情沒有很大的創(chuàng)新性。”美國藝術(shù)家伍迪·艾倫說過的這句話也許能安慰谷歌。(本文作者姜洪軍著有《谷歌風(fēng)云》、《極客》、《中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)英雄列傳》等圖書,同時也是易召鮮公司聯(lián)合創(chuàng)始人,有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的實踐經(jīng)驗,愿意為轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)進(jìn)行顧問與授課,其所授課程為《互聯(lián)網(wǎng)+思維與實踐》。聯(lián)系方式:dajiang5199@163.com)
拉里團(tuán)隊要駛?cè)媵浯浜?/strong>
“谷歌可能會面臨在自創(chuàng)立以來的第一場高強(qiáng)度競爭,但對于谷歌或Facebook的任何一家公司,這都不是壞事。市場并不是一成不變的。”2011年1月,《華爾街日報》這樣展望谷歌與Facebook之爭。
這年4月4日,拉里·佩奇接替施密特?fù)?dān)任谷歌CEO,負(fù)責(zé)公司的日常管理事務(wù)。他隨后組織了自己的核心管理團(tuán)隊——L團(tuán)隊(L Team),意思就是“拉里的團(tuán)隊”。在這個核心團(tuán)隊的新增成員當(dāng)中,包括社交業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人維克·甘多特拉。
拉里在與分析師舉行的一次電話會議時,稱:“我們要把資源用在關(guān)鍵的地方。”社交業(yè)務(wù)就是谷歌圈定的核心和關(guān)鍵業(yè)務(wù)之一,谷歌新的社交項目開發(fā)代號被命名為“翡翠海”。
“將優(yōu)先的精力集中到重要的優(yōu)先問題上能夠給我們帶來更為驚人的機(jī)遇。”拉里說,他還表示谷歌已經(jīng)對其管理層進(jìn)行了大幅度的調(diào)整,并且將促進(jìn)其“速度以及執(zhí)行力。”
“社交網(wǎng)絡(luò)正變成社會工廠,”《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者丹·泰普斯科特說,“這正改變著我們重組社會的能力,讓我們可以去創(chuàng)新、去創(chuàng)造商品和服務(wù)。”
Facebook雖然已“直掛云帆濟(jì)滄海”,但谷歌仍有機(jī)會,手上也仍有翻盤的籌碼:它擁有數(shù)以億計的用戶,其中絕大多數(shù)習(xí)慣于使用谷歌的各項業(yè)務(wù);具備強(qiáng)大的相關(guān)信息計算及判定能力;擁有充足的現(xiàn)金儲備,使得谷歌能夠隨時購買在社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域中嶄露頭角的小公司。
卡特彼勒公司財務(wù)總監(jiān)埃德·拉普說過:“在艱難時分,你真正認(rèn)清了自己,知道自己于擁有哪些能力。它迫使你反思,究竟是什么因素讓你在客戶的眼中與眾不同。”
這一次,拉里要玩大的、真的,他把谷歌的所有資源整合在一起,希望谷歌人上下一心,打贏這場與Facebook之間的關(guān)鍵一役,“這是一項協(xié)同作戰(zhàn)任務(wù),我們要奮起直追。”對于不直接參與谷歌社交業(yè)務(wù)的員工,拉里提醒他們同樣背負(fù)考核任務(wù),這些員工要參與產(chǎn)品測試并及時提供反饋,“當(dāng)我們發(fā)布了新產(chǎn)品,盡量鼓勵你的家人和朋友也參與進(jìn)來。”拉里稱他將所有員工年終獎的25%,與谷歌在社交業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)掛鉤。
這款產(chǎn)品就是Google+。
Google+瞄準(zhǔn)了Facebook中一些為人詬病的問題。Facebook認(rèn)為谷歌保護(hù)用戶隱私不利,而谷歌則認(rèn)為Facebook在這方面存在著軟肋。谷歌在Google+中開發(fā)了“圈子”這一功能,使社交關(guān)系的整理變得簡單,用戶所分享的內(nèi)容都有精確的分享圈子,谷歌認(rèn)為這樣可以避免用戶的隱私暴露在不相關(guān)的人面前。
Google+還推出了Facebook沒有的社交功能,其中一個引人注目的服務(wù)就是視頻功能,它讓用戶群組視頻聊天,最多可以允許10人同時進(jìn)行。
在界面設(shè)計上,拉里下令效仿喬布斯的理念進(jìn)行改版。
“在描述谷歌時,很多人都會用到實用、強(qiáng)大、可怕、速度和有趣等詞匯。但是否有人會想到“漂亮”呢?很少!谷歌新CEO拉里試圖改變這種現(xiàn)狀……就在今年4月上臺后,他就立刻下令對谷歌的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)進(jìn)行改版,試圖創(chuàng)建一種統(tǒng)一的、具有代表性的視覺效果,就像蘋果產(chǎn)品那令人一望而知的美學(xué)特質(zhì)。這種全方位的改版在谷歌13年的發(fā)展歷史上尚屬首次。”《圣荷塞信使報》這樣評價。
“用戶現(xiàn)在顯然很在乎設(shè)計。”《紐約時報》網(wǎng)站前設(shè)計總監(jiān)科伊·維恩說,“在科技尚不成熟的年代,單憑技術(shù)就可以勝出。而現(xiàn)在,技術(shù)已經(jīng)足夠成熟了,人們真正看重并追求的是最好的設(shè)計。”
改版首先從Google+開始。拉里表示Google+將成為谷歌其他業(yè)務(wù)的標(biāo)桿,“我們的終極目標(biāo)是改變整體的體驗,使之簡潔而美觀,就像不知不覺實現(xiàn)的一樣。要做到這一點,我們需要理解用戶的需求,并立刻滿足這種需求。”
拉里親自參與Google+早期版本的試用,一天,他發(fā)現(xiàn)把拍攝的照片發(fā)布到Google+中的程序過于繁瑣,于是給谷歌社交業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人岡多特拉打電話,后者向他解釋了設(shè)計團(tuán)隊為什么要采取那種方法。拉里不聽辯解,像喬布斯那樣強(qiáng)硬地宣稱照片應(yīng)該一鍵上傳,設(shè)計團(tuán)隊只好不折不扣地重新設(shè)計。后來,拉里對這項技術(shù)贊不絕口,他曾得意地向外界展示通過安卓手機(jī)向Google+發(fā)布照片是多么簡單,“這絕對是神奇的體驗。”
這一切顯示了拉里對Google+的良苦用心和殷切期盼。
隨后,用戶的反應(yīng)讓拉里松了一口氣。2011年6月28日,Google+開始小范圍的用戶測試,eBay上一個Google+的測試邀請碼賣到了75美元。大量被邀請用戶海嘯般地涌入,這導(dǎo)致6月30日晚谷歌暫時關(guān)閉Google+邀請機(jī)制。
“需求太瘋狂了,我們寧愿謹(jǐn)慎一點。”岡多特拉在他Google+的頁面上寫道。
谷歌股票的價格也開始飆升,有人氣的地方就有財氣??!金融分析師喬丹 羅翰說:“如果谷歌與Facebook不直接交鋒,搶占對方的市場份額,它們根本不可能達(dá)到投資者的期望。”
“角聲滿天秋色里。”輪到Facebook創(chuàng)始人扎克伯格著急了。
Google+發(fā)布后不久,扎克伯格便在公司總部緊急掛出粉紅色霓虹燈信號,上面寫著“戒備狀態(tài)”,提醒員工要不分晝夜,加班加點,借鑒Google+中最受歡迎的部分功能。
互動的博弈
面對虎視眈眈的Google+,扎克伯格在出席媒體發(fā)布會時回應(yīng):“Facebook 的競爭者不得不先建立起來屬于他們的社交圖譜,而這項工作Facebook早已完成。”
扎克伯格表面上故作輕松,但Google+推出幾天后,他坐不住了。他受邀注冊了Google+的賬號,建立了自己的圈子,其中包括Facebook前高管達(dá)斯丁·莫斯科維茨和公司首席技術(shù)員官布萊特·泰勒,他想體驗一下對手的產(chǎn)品。
雖然扎克伯格并未在Google+發(fā)言,但具有有戲劇性的一幕出現(xiàn)了,僅一周后,他在Google+上就擁有了近3.5萬粉絲,超過了谷歌CEO拉里·佩奇。相比起來,拉里當(dāng)時僅僅得到了2.4萬人關(guān)注。
可是,這個“人氣王”的稱號讓扎克伯格有幾絲苦澀??磥砉雀璧倪@一輪沖擊還是很有份量的,Google+用戶數(shù)量的增長速度,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了扎克伯格的預(yù)計,也甚至超出了拉里的意料。從推出到宣布注冊用戶突破1000萬人,谷歌僅僅花費了不到半個月的時間,這個增長速度在社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展史中從未有過。
《紐約時報》撰稿人尼克·比爾頓撰文稱:“一些人現(xiàn)在已經(jīng)不再信任Facebook,在經(jīng)歷了這些年的隱私問題后,他們對于Facebook對其用戶隱私的所作所為感到十分厭煩……對于Facebook來說,個人隱私方面的缺陷以前沒有產(chǎn)生太大影響,而且負(fù)面新聞也只是暫時的,大多數(shù)用戶還得堅守Facebook,因為他們還未找到可行的替代社交網(wǎng)絡(luò)來與他們的家人和朋友互動。但是Google+的出現(xiàn)將改變這一切。”
曾任谷歌中國區(qū)總裁的李開復(fù)評價:“谷歌是個開放的公司,希望大家都開放,才能搜索組織所有的信息。Facebook是個封閉的公司,希望利用只有自己擁有的資源,創(chuàng)造獨自的價值。今年,因為Facebook的強(qiáng)大,讓谷歌無法收錄世界最大網(wǎng)站的內(nèi)容。長期,這會傷害谷歌的搜索體驗和完整度。谷歌必然希望逼迫Facebook變得更開放,所以Google+應(yīng)該會走開放路線,提供更開放的API(應(yīng)用程序接口),也希望更多小社交產(chǎn)品甚至平臺愿意內(nèi)容被放到Google+平臺上。這樣會逼Facebook走上更開放路線。”
Google+發(fā)布后不到一個月的時間,谷歌的市值飆升了200億美元。
這年9月,扎克伯格在開發(fā)者大會上發(fā)布了Facebook一系列新功能。分析師預(yù)計Facebook還將推出廣告平臺網(wǎng)絡(luò),充分利用用戶的社交網(wǎng)絡(luò)活動習(xí)慣,幫助廣告客戶準(zhǔn)確找到消費者。如果策略得當(dāng),F(xiàn)acebook可能會威脅到谷歌的在線廣告霸主地位。
10月末的一天,網(wǎng)上出現(xiàn)一陣喧囂,大家開始談?wù)撋缃痪W(wǎng)絡(luò)上的一條新聞:扎克伯格已經(jīng)不再是Google+上擁有粉絲最多的用戶。那么誰取代了他呢?這個人正是拉里·佩奇。有媒體稱谷歌內(nèi)部為此彈冠相慶,竊喜不已,認(rèn)為這是一個具有象征意義的事件。
11月,扎克伯格參加了美國知名主持人查理·羅斯的脫口秀節(jié)目,他說:“從一定程度上來說,我覺得谷歌與我們的關(guān)系更加偏向競爭,它們在打造自己的小號版Facebook。”
《財富》雜志評價:“就像十年前的比爾·蓋茨一樣,拉里·佩奇也發(fā)現(xiàn)谷歌對科技世界的掌控力在減弱。因此他開始重拳出擊,希望分得社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的一杯羹……Google+并不是谷歌的首個社交項目,卻是該公司第一個未落人笑柄的項目……現(xiàn)在扎克伯格開始意識到,自從Facebook超越MySpace成為全球排名第一的社交網(wǎng)站以來,Google+首次真正威脅到Facebook的地位。”
但谷歌Gmail締造者、FriendFeed聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·布克海特戲稱谷歌抗衡Facebook的任務(wù)“僅比登月容易一點”。
角逐大幕正式拉開
“(歡迎)來到一個更加開放和連結(jié)的世界。”
2012年5月18日,在Facebook總部,敲響開市鐘后,扎克伯格寫下了上述寄語,這句話隨即被投射到紐約時報廣場納斯達(dá)克的大屏幕上。
成功上市意味著Facebook擁有了充沛的資金,與谷歌的較量也更加旗鼓相當(dāng)。
《秘密就在眼前》書作者杰夫·馬修斯認(rèn)為在不遠(yuǎn)的未來,F(xiàn)acebook不會擊潰谷歌,但是“Facebook會成為下一個谷歌”。