供應商選擇問題匯總

N公司是一家實力卓越的光伏組件制造商，這兩年專門設(shè)立了一個分布式光伏業(yè)務部，主推家用光伏電站，隨著新產(chǎn)品的相繼推出，不斷衍生出新的采購物料，亟需符合這些新物料的供應商。但N公司的供應商選擇效率一直不高，很難開發(fā)出一個心儀的供應商，采購部門時常遭受物料需求部門和其他利益相關(guān)部門的抱怨，公司的整個供應鏈管理在很大程度上也受其牽制。這種情況的出現(xiàn)其實并不是由某一個環(huán)節(jié)的問題所造成的，而是公司管理方針、流程制度等所有問題的累加。

公司管理方針的問題

采購部門在N公司里處于弱勢部門，公司高層并沒有供應鏈管理的概念，沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度，反而過分強調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，破壞了采購部門的獨立性，也破壞了供應商選擇的合規(guī)流程。在N公司，經(jīng)?？梢钥吹戒N售人員在采購部門指手畫腳，言語中滿是抱怨、憤恨，更為嚴重的是銷售人員常常指定供應商，要求采購人員必須從指定供應商處采購產(chǎn)品，而且他們確定了價格、交貨期、規(guī)格等，留給采購人員做的就是下單和催貨。

N公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔責任，然而現(xiàn)實中的供應商選擇是一項跨部門、相互交叉作業(yè)的工作，這項工作需要公司各個相關(guān)部門的支持配合，才能順利完成。當采購部門在同開發(fā)中的供應商進行談判時，需要銷售、計劃部門提供相應的預測、展望一下未來的銷售狀況，但卻無法得到這些部門的正面支持;當要求技術(shù)、質(zhì)量部門提出產(chǎn)品的質(zhì)量要求時，這些相關(guān)部門通常都以應付的態(tài)度對待，無法給開發(fā)中的供應商一個積極的印象。在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，技術(shù)部從來不邀請供應商參與討論、提出意見，無法有效利用某些供應商在其自身領(lǐng)域的強大優(yōu)勢。

尋找信息源的問題

每一次的供應商選擇，N公司的采購工程師都顯得無從下手，不知道上哪去尋找合適的供應商源，很多情況下采購人員單一的依賴網(wǎng)絡進行尋源。這種方式在網(wǎng)絡信息時代當然是一個很有效地尋源手段，因為幾乎所有的公司都可能有自己的網(wǎng)站，通過搜素引擎，你都可以找到這些企業(yè)。如果對于專業(yè)的供應商選擇工程師來說，這無疑太單一了，很多情況下并不能實現(xiàn)有效的供應商開發(fā)。

供應商選擇強調(diào)的是有效性，網(wǎng)絡上的信息顯得太雜亂，各種層次低下、質(zhì)量有問題的小公司、甚至假冒的公司都因為交了費用而被設(shè)置在了網(wǎng)頁的頂端，所以在實際操作中很難一下從網(wǎng)絡上找到合適的供應商源。N公司采購工程師在信息源尋找上的盲目性和依賴性，其實從某種程度來說，就是他們在尋源知識和經(jīng)驗上的缺乏。一個老練的供應商選擇工程師應該是從各種渠道獲得供應商信息源，并依賴自己的知識、經(jīng)驗、觀察等等從各種渠道中把合適的供應商挑選出來。

供應商認證的問題

加強供應商認證可以及時發(fā)現(xiàn)供應商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購工程師一個人或一個部門可以完成的事情，必須配合其他相關(guān)部門認真嚴肅的對待。

然而，N公司對供應商的考察認證態(tài)度并不積極。通常采購部門會組織相關(guān)部門一同前往供應商現(xiàn)場進行實地考察，然后各部門合作進行打分評估，但實際情況是往往只有采購部門，或者采購部門只約上質(zhì)量部門同事進行實地考察，相關(guān)工程部門、技術(shù)部門、甚至財務部門等經(jīng)常被忽略，這就造成供應商現(xiàn)場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應商的選擇上，必須要考察其技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、財務狀況等，這就必須讓公司的技術(shù)部、工程部、生產(chǎn)部、財務部的專家介入實地考察，全面地評估該供應商是否具備戰(zhàn)略供應商的能力，以便在后期的認證合作中，戰(zhàn)略供應商有能力介入到公司的設(shè)計、工藝改進中去，進而優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品，降低產(chǎn)品制造難度和成本，有效提升企業(yè)競爭力。

另一方面，N公司對供應商的評審過于形式化。供應商的評審應該是一個客觀且有效的工作，然而N公司的評估打分系統(tǒng)過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估。而且評估系統(tǒng)中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，形成了吃大鍋飯的局面，沒有明確責任人，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右，缺乏客觀性。

供應商選擇人員的問題

N公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，采購工程師的職責是根據(jù)產(chǎn)品分類進行的，包括了自己分管產(chǎn)品的供應商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應商質(zhì)量、供應商服務、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經(jīng)驗，他們之前的采購工作主要局限于訂單處理、供應商KPI考核等工作。讓每位采購工程師都從事自己管理產(chǎn)品的供應商選擇工作，不管是個人時間的利用上，還是能力上都是不小的挑戰(zhàn)，從而無法滿足供應商選擇工程師的要求。

嚴格來講，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的，他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗，因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“獅頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質(zhì)的供應商選擇工程師才能做好這項工作，這些素質(zhì)主要體現(xiàn)在如下兩方面：

首先，應具備足夠的供應商選擇經(jīng)驗。供應商選擇必須進行多渠道的尋源工作，在收到供應商選擇的計劃信息后，工程師應當遍地開花，動用身邊的所有資源，進行高效的尋源工作。足夠的供應商選擇經(jīng)驗會非常有利于工作的開展。

其次，供應商選擇工程師應具備豐富的產(chǎn)品知識和相關(guān)專業(yè)背景。工程師若能對自己的產(chǎn)品有足夠了解和相關(guān)的專業(yè)背景(如教育背景、專業(yè)技術(shù)背景等)，則會更有把握地知道公司究竟需要什么樣的供應商，該供應商大概在技術(shù)上、質(zhì)量上要達到了一個什么樣的程度。同時在對供應商提供的產(chǎn)品報價做價格分析時，工程師的專業(yè)知識將起到巨大的幫助。