盡管是國(guó)內(nèi)最早提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的人士，但網(wǎng)心科技CEO、迅雷CTO陳磊并不熱衷四處鼓吹互聯(lián)網(wǎng)思維。

去年三月，陳磊第一次在公開場(chǎng)合提到“互聯(lián)網(wǎng)+”概念之后，開始為部分傳統(tǒng)企業(yè)提供轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)方面的意見(jiàn)和建議。最初是為了推動(dòng)騰訊云的業(yè)務(wù)發(fā)展，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的騰訊云提出了“一個(gè)生態(tài)、三個(gè)標(biāo)桿”的口號(hào)，時(shí)任騰訊云總裁的陳磊想要以騰訊云為窗口，借助德勤、IBM等咨詢服務(wù)公司合作伙伴之力，建立一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的大生態(tài)，開始以顧問(wèn)的方式對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)提供幫助?；ヂ?lián)網(wǎng)+的發(fā)展推動(dòng)了云計(jì)算技術(shù)的廣泛的使用，而在從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方面為一些傳統(tǒng)企業(yè)提供幫助的過(guò)程中，陳磊發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)已經(jīng)成為云計(jì)算進(jìn)一步普及的巨大動(dòng)力，這促使他在離開騰訊云后，仍然以顧問(wèn)的形式對(duì)部分傳統(tǒng)企業(yè)繼續(xù)提供幫助。

田田圈就是陳磊幫助過(guò)的一家傳統(tǒng)企業(yè)。在陳磊的幫助之下，田田圈的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)很快打開局面并取勢(shì)農(nóng)村市場(chǎng)。也因?yàn)閷?duì)這家企業(yè)幫助頗多，陳磊甚至被媒體誤會(huì)是田田圈的CEO。

8月5日，在2015 IT價(jià)值峰會(huì)的迎賓紅酒會(huì)上，陳磊分享了七個(gè)他所親歷的幾個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)戰(zhàn)案例，并講述了這七家企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中遭遇的誤區(qū)和陷阱。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是CEO工程還是全體員工集思廣益？

第一個(gè)案例關(guān)于轉(zhuǎn)型決策。A企業(yè)要轉(zhuǎn)型做O2O，對(duì)于轉(zhuǎn)型方向如何選擇，他們面臨三個(gè)選擇：方案一是公司高層在戰(zhàn)略部門調(diào)研的結(jié)果之上快速?zèng)Q策，幫公司選擇一條轉(zhuǎn)型道路;方案二是號(hào)召全公司員工一同來(lái)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，通過(guò)PK大會(huì)選出優(yōu)秀建議給予重獎(jiǎng);方案三是選出優(yōu)秀的員工建立起創(chuàng)業(yè)營(yíng)，然后進(jìn)行為期三個(gè)月的創(chuàng)業(yè)PK，選出優(yōu)秀的建議予以重獎(jiǎng)。

其中，方案二和方案三，都是所謂“互聯(lián)網(wǎng)教練推薦”的，而這家企業(yè)最終選擇了方案二，也因此遇到了很多問(wèn)題。

陳磊認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是一個(gè)自上而下的過(guò)程，需要CEO親自關(guān)心并做決策。對(duì)轉(zhuǎn)型而言，群策群力所取得的意見(jiàn)未必全都有用，且不利于統(tǒng)一思想和目標(biāo)，無(wú)法讓企業(yè)擰成一股繩;另一方面，群策群力的過(guò)程把全公司的人都發(fā)動(dòng)起來(lái)的同時(shí)，會(huì)讓他們忽略原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)：“大家都去做互聯(lián)網(wǎng)了，我不做就沒(méi)有前途了”。

不要強(qiáng)迫自己用上市公司的心態(tài)創(chuàng)業(yè)

第二個(gè)案例是關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的資本架構(gòu)問(wèn)題，即，這家企業(yè)想要轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)應(yīng)該裝到哪里去？同樣有三種方案，方案一是上市公司成立一個(gè)全資的互聯(lián)網(wǎng)子公司，方案二是上市公司注資入股成立一家資本獨(dú)立的公司，在入股的同時(shí)尋求資本市場(chǎng)的參與，方案三是成立多家獨(dú)立公司，上市公司注資入股然后尋求資本市場(chǎng)的參與。

最終企業(yè)選擇了方案一，他們認(rèn)為這樣可以為企業(yè)包裝出一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型故事，來(lái)拉動(dòng)股票上漲。但因?yàn)樯鲜泄緦?duì)于資金監(jiān)管較嚴(yán)，導(dǎo)致這家公司在做一些重大決策的時(shí)候就會(huì)猶豫不定，特別是后來(lái)花錢的時(shí)候很難下決心。

陳磊認(rèn)為，強(qiáng)迫自己用做實(shí)業(yè)的心態(tài)去做創(chuàng)業(yè)會(huì)陷入被動(dòng)之中，上市公司本身已經(jīng)有牢固的根基和健全的財(cái)務(wù)制度，全力以赴之后一旦失敗，后果會(huì)非常嚴(yán)重，所以做決策更應(yīng)謹(jǐn)慎，應(yīng)更多的考慮到失敗的后果，而非成功的收獲。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力比互聯(lián)網(wǎng)思維更重要

第三個(gè)案例關(guān)系到在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，如何對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的問(wèn)題。主要有三種方案：一是邀請(qǐng)互聯(lián)網(wǎng)大咖來(lái)講課，培訓(xùn)員工的互聯(lián)網(wǎng)思維，二是對(duì)一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的案進(jìn)行分析，并作沙盤演練，三是傳授業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生的過(guò)程當(dāng)中可能有用的一些操作的具體方法。

C企業(yè)面臨圖中三種方案時(shí)，選擇了第一種方案，同時(shí)也兼顧了一些案例分享和沙盤演練，結(jié)果卻是派出去各地的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持己見(jiàn)、各自為政，帶來(lái)的直接影響是產(chǎn)品很難迭代，無(wú)法總結(jié)出一套有效率的成功的方法。

陳磊認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行這三方面的培訓(xùn)都是很有必要的，其中互聯(lián)網(wǎng)思維的培訓(xùn)的確也是不可或缺的，但相較于思想而言，執(zhí)行力更為重要一些。對(duì)一線員工來(lái)說(shuō)，更需要注重實(shí)際操作能力的培養(yǎng)，以提升團(tuán)隊(duì)的具體執(zhí)行力。

轉(zhuǎn)型過(guò)程中不要過(guò)度破壞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

第四個(gè)案例來(lái)自于一家想要利用原來(lái)積累的地推能力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司，同樣有三種方案可以選擇。一是利用現(xiàn)有的地推團(tuán)隊(duì)，以新的激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)他們做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的事情，也就是互聯(lián)網(wǎng)專家常說(shuō)的“嗷嗷叫”;方案二是讓部分有經(jīng)驗(yàn)的地推人員單拉出來(lái)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)配合互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，組合式的去向各個(gè)地區(qū)推進(jìn)業(yè)務(wù)，并在全國(guó)各地進(jìn)行流轉(zhuǎn);方案三是在原有的銷售體系架構(gòu)下，再成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的地推小組，專門做互聯(lián)網(wǎng)地推的事情，無(wú)需其他人協(xié)助。

企業(yè)最終在互聯(lián)網(wǎng)專家的指點(diǎn)下選擇了第一種，結(jié)果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到了巨大影響。因?yàn)樗械娜硕急患?lì)去做互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有人去安撫傳統(tǒng)渠道商，引發(fā)渠道商的反彈，最終變成“自砍一刀”，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑并影響到財(cái)報(bào)。

陳磊認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中，如果想要利用好長(zhǎng)期積累的地推能力，首先要維護(hù)好原有的渠道。在優(yōu)化渠道之前，首先要考慮到如何去降低傳統(tǒng)渠道商的反彈。在已有組織內(nèi)建立曉得互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)地推組織的做法，會(huì)被原有的網(wǎng)格狀區(qū)域組織布局限制，而影響實(shí)際執(zhí)行的效果：某個(gè)區(qū)域的人做不好，你也沒(méi)有辦法更換他，因?yàn)檫@個(gè)組織架構(gòu)中就是他負(fù)責(zé)這塊區(qū)域，不利于經(jīng)驗(yàn)的積累和傳承。其次，可以挑選有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀的員工組成互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，不斷去試錯(cuò)，最終總能找出成功路徑。

讓激勵(lì)來(lái)配合管理

案例五中的企業(yè)要對(duì)地推人員進(jìn)行激勵(lì)，以期權(quán)和現(xiàn)金的方式，有三種方案：方案一，按照KPI的完成情況，將現(xiàn)金和股權(quán)直接發(fā)放給員工;方案二，將需要獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金和期權(quán)，一半發(fā)放給員工，另一半發(fā)放給區(qū)域負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人進(jìn)行再次分配;方案三，讓員工回來(lái)開一個(gè)PK會(huì)，按照PK的結(jié)果發(fā)放。三種方式哪個(gè)更佳？這家企業(yè)最終選擇了第三種，這讓陳磊感覺(jué)到匪夷所思。

陳磊認(rèn)為PK式的做法對(duì)于個(gè)人的演講能力和控場(chǎng)能力極為看重，帶有很強(qiáng)的主觀意識(shí)，用于績(jī)效分配顯然十分不公。激勵(lì)不僅應(yīng)當(dāng)和績(jī)效掛鉤，還可以給基層管理者留一定靈活處理的空間，使其成為管理的一種輔助工具。

MVP的參與者必須是高手

案例六中的企業(yè)想要用MVP的方式做O2O，方案一是在全國(guó)各地做MVP獨(dú)立尋找模式，然后回總公司PK;方案二是在很少的區(qū)域里面請(qǐng)高管帶著優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)，總結(jié)方法然后快速地把總結(jié)下來(lái)的方法在全國(guó)推廣。

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)教練的建議，企業(yè)最終選擇了第一種。結(jié)果每個(gè)地區(qū)都有一套自己的做法，每個(gè)地區(qū)做出來(lái)的結(jié)果都不一樣。

陳磊援引沃爾瑪、亞馬遜、711、肯德基、麥當(dāng)勞、谷歌、Facebook等跨國(guó)企業(yè)實(shí)例，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，全國(guó)范圍的推行試點(diǎn)本身和MVP的小投入并快速驗(yàn)證和優(yōu)化的特性相悖，可以先從局部試點(diǎn)找出區(qū)域的共性特點(diǎn)，而后推行全國(guó)，如果地區(qū)差異非常大則可以放棄全國(guó)性的布局。

帶著渠道一起轉(zhuǎn)型 關(guān)鍵看渠道的意愿

案例七的企業(yè)想要帶著傳統(tǒng)門店渠道一起轉(zhuǎn)型，在門店中加入線上代購(gòu)業(yè)務(wù)，為此需要尋找一批首期加盟門店。方案一是讓一線團(tuán)隊(duì)自己去尋找最優(yōu)秀的門店，通過(guò)面試選拔然后加盟，方案二是快速舉辦一個(gè)轉(zhuǎn)型啟動(dòng)會(huì)，讓旗下門店自愿報(bào)名，而后選拔加盟。

對(duì)于這兩種選擇方案，企業(yè)最終還是采用了第一種，結(jié)果發(fā)現(xiàn)尋找試點(diǎn)門店特別慢特別難。

陳磊認(rèn)為，首先，挑選優(yōu)秀的店長(zhǎng)本身就是一件很難得事情，其次，業(yè)績(jī)最強(qiáng)的門店，往往合作意愿并不是很強(qiáng)，因?yàn)樗趥鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)上的利益最深，轉(zhuǎn)型的動(dòng)力和可能性最小。相對(duì)而言，來(lái)了就一起干的“短平快”做法更貼近互聯(lián)網(wǎng)化特點(diǎn)。

根據(jù)對(duì)這七個(gè)案例的解析，陳磊總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中最常見(jiàn)的三個(gè)問(wèn)題，分別是：

第一，決策慢和搖擺，傳統(tǒng)企業(yè)在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決策經(jīng)常慢和搖擺，花的時(shí)間特別長(zhǎng)，而且一會(huì)這樣一會(huì)那樣，沒(méi)有辦法堅(jiān)定下來(lái)走。

第二，資金不足，對(duì)于員工的激勵(lì)不能很到位，需要使用資金的燒錢過(guò)程下不了決心。

第三，招不到優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才，即使招到了優(yōu)秀的人也沒(méi)有辦法很獨(dú)立的運(yùn)作。

對(duì)于這三個(gè)問(wèn)題，陳磊介紹了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)最講究的是決策快，摸著石頭過(guò)河，先走一步再說(shuō)，反正這步肯定要走的走出這步后再根據(jù)結(jié)果分析下一步往哪走。

要做到?jīng)Q策快，最重要的一點(diǎn)是聚焦，要知道什么事你是不做的，趕緊排除掉那些不想做的事情，或者覺(jué)得不靠譜的事情，陳磊援引雷軍的話說(shuō)：“戰(zhàn)略最核心的是知道什么不做，不是知道應(yīng)該做什么。”當(dāng)習(xí)慣快速排除后，做決策就會(huì)快很多。

資金不足的問(wèn)題經(jīng)常是因?yàn)橘Y本架構(gòu)沒(méi)有架構(gòu)好。在陳磊看來(lái)，太多傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)始人或老板對(duì)企業(yè)占據(jù)了絕對(duì)的控制地位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是這樣?；ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)分享的經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很少有股東控股超過(guò)20%，而是把股份出讓給更多的人，參股的人越多，融資自然不是問(wèn)題，成功的幾率自然越大。

同時(shí)對(duì)于投資人，最重要的是看他能給企業(yè)帶來(lái)什么幫助，至于帶來(lái)多少資金分走多少股份反倒不是最重要的。

陳磊特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)人才一定要真正重視?；ヂ?lián)網(wǎng)文化中很重要的一點(diǎn)是對(duì)人才的重視，他說(shuō)自己的網(wǎng)心科技招聘都不計(jì)成本，不僅要給員工最好的工資，還要舍得給獵頭高回報(bào)。相對(duì)于這些費(fèi)用而言，人才才是最重要的。

陳磊建議所有想要轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，要注意對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的辨?zhèn)?，同時(shí)要學(xué)會(huì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做事方式，快速試錯(cuò)，快速迭代，保持小步快跑的狀態(tài)，最終才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的成功。