文/陳紀(jì)英 陳合群
獵豹移動(dòng)是干什么的?
最初是工具,然后是內(nèi)容、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)廣告平臺(tái)。
當(dāng)初創(chuàng)立可牛,剛從360被放逐、滿身傷痕的傅盛,急需證明自己,可牛是少年傅盛出海遠(yuǎn)征的軍艦,也是給予傅盛安全感的港口。
如今,軍艦成長(zhǎng)為了艦隊(duì),得失之間數(shù)度沉浮的傅盛,內(nèi)心變得強(qiáng)大,已經(jīng)不再需要短期業(yè)績(jī)織就盔甲抵抗來(lái)抵抗脆弱,要想走得更遠(yuǎn),傅盛必須抬眼越過(guò)山丘,越過(guò)眼前的星星燈火,尋找遠(yuǎn)方明月。
傅盛自我解放了,所以獵豹過(guò)去的榮光,就不再是發(fā)展的天花板———帶來(lái)安全感也帶來(lái)束縛,這是獵豹求變的前提和勇氣。
獵豹三級(jí)跳
BAT成立十五二十年,百度搜索,阿里電商,騰訊社交,雖然新業(yè)務(wù)在不斷萌發(fā),但是基礎(chǔ)的主營(yíng)業(yè)務(wù)似乎沒(méi)大變過(guò)。
真的沒(méi)變過(guò)?馬云、馬化騰、李彥宏都不會(huì)同意。
最近有條新聞,主角是支付寶———“鸚鵡學(xué)舌”仿微信做朋友圈,評(píng)分也從三星半降低到兩星半,看似淪為笑談。支付寶做社交,難度不小,難道支付寶的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)不知道?未必!
為何要求變———原因很簡(jiǎn)單,不變死,變則生,對(duì)于支付寶來(lái)說(shuō),早變比晚變好,在有資本、有實(shí)力的鼎盛時(shí)期自我革命,比進(jìn)入衰退周期后,被動(dòng)轉(zhuǎn)型,容錯(cuò)空間更大,回旋余地更大。
回頭說(shuō)獵豹,從2014年5月上市,兩年有余,獵豹三次轉(zhuǎn)型,不可謂不快。上市之初,獵豹的故事是“全球移動(dòng)工具第一股”。
創(chuàng)業(yè)初始,傅盛的第一訴求是活下去,也只能活下去。當(dāng)時(shí)的傅盛頭頂天才產(chǎn)品經(jīng)理的帽子,但是除此之外,手里并沒(méi)有多少籌碼———可牛尚是幼兒,金山則是舊部,在兇殘軍閥360的圍攻堵截之下,聯(lián)手作戰(zhàn),也是基于求生本能。
扶老攜幼,然后在巨頭的空隙之間,騰挪轉(zhuǎn)移,獵豹活下來(lái)了,傅盛也證明了自己。
接下來(lái),就是要活得好,獲得安全感,傅盛帶領(lǐng)獵豹從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)慘絕人寰的紅海市場(chǎng)出走,下西洋謀生求存,用地緣優(yōu)勢(shì)成就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)高地。
然后,以全球數(shù)億活躍用戶,以及 Google Play 中全球第一大工具類應(yīng)用的赫赫戰(zhàn)功,成就“全球第一移動(dòng)第一股”的英名。
飽暖思大志。對(duì)于傅盛來(lái)說(shuō),僅僅做一個(gè)工具類應(yīng)用的產(chǎn)品經(jīng)理,滿足不了傅盛對(duì)自我的無(wú)限期許;對(duì)于獵豹來(lái)說(shuō),如果靠工具起家,同時(shí)止步于工具,獵豹就沒(méi)辦法成就一個(gè)長(zhǎng)久的公司。
工具的用戶基數(shù)可能很大,但是用戶駐留時(shí)間短,而且更新?lián)Q代周期很快————獵豹的清理大師干掉了對(duì)手,但是誰(shuí)知道會(huì)不會(huì)有下一個(gè)金豹銀豹,來(lái)干掉獵豹?
因此,手握六億多活躍用戶的獵豹移動(dòng),開(kāi)始謀劃再次轉(zhuǎn)型,做內(nèi)容,轉(zhuǎn)型移動(dòng)平臺(tái)。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,流量的分配是中心制的,擁有了入口,就擁有了流量和用戶。但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,中心制的流量分配機(jī)制失效,逐漸變得碎片化,因此,搶奪流量,歸根結(jié)底,搶的是用戶時(shí)長(zhǎng)——比特世界的領(lǐng)地分割,就是對(duì)原子世界用戶時(shí)間的搶奪。
而用戶對(duì)工具產(chǎn)品的消費(fèi)是瞬時(shí)的,用戶更多的時(shí)間是在消費(fèi)內(nèi)容,因此,從工具轉(zhuǎn)型內(nèi)容,是獵豹的必然選擇。目前,獵豹的內(nèi)容戰(zhàn)略布局,已經(jīng)覆蓋新聞聚合、短視頻、直播、輕游戲等幾大板塊,也算小有成就。
通過(guò)工具和內(nèi)容搭建的產(chǎn)品矩陣,獲取并粘住用戶,而內(nèi)容和工具要變現(xiàn),則需要大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的移動(dòng)廣告平臺(tái)。而且,只做一款爆款工具,風(fēng)險(xiǎn)太大,全球的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,無(wú)不是平臺(tái)立身,國(guó)內(nèi)如BAT,國(guó)外如FACEBOOK、谷歌,都是如此。
做平臺(tái)也是為了不受制于人。獵豹前段時(shí)間,之所以變現(xiàn)能力下降,七分是天災(zāi)————獵豹最大的合作伙伴Facebook調(diào)整了規(guī)則,導(dǎo)致獵豹變現(xiàn)能力下降,而如果獵豹本身成就平臺(tái),對(duì)其他平臺(tái)的依賴性就大大減小,安全系數(shù)更高。
從工具到內(nèi)容,看似不可逾越,獵豹如何把千里天塹變通途?
要做內(nèi)容,獵豹有五大底氣。第一,分布在全球的6億多的移動(dòng)月度活躍用戶,通過(guò)工具產(chǎn)品的巨大流量來(lái)給內(nèi)容產(chǎn)品導(dǎo)流。第二,《鋼琴塊2》培養(yǎng)了獵豹對(duì)優(yōu)秀內(nèi)容產(chǎn)品的識(shí)別能力。第三,大數(shù)據(jù)能力,獵豹了解用戶。第四,匹配全球化的移動(dòng)廣告平臺(tái),獵豹不用再為內(nèi)容變現(xiàn)發(fā)愁。第五,內(nèi)容產(chǎn)品,原本就是從歐美向全球輸出,而目前獵豹的內(nèi)容產(chǎn)品,其戰(zhàn)略就是首先攻占處于全球內(nèi)容高地的美國(guó),然后再著眼全球。
從數(shù)據(jù)來(lái)看,獵豹的內(nèi)容轉(zhuǎn)型,雖然還未見(jiàn)大成,但是已經(jīng)初見(jiàn)起色,直播產(chǎn)品Live.me、輕游戲《鋼琴塊2》和《滾動(dòng)的天空》,都進(jìn)入Google Play美國(guó)榜前5名。
就像支付寶最初學(xué)微信,只能淪為笑談一樣,獵豹的轉(zhuǎn)型仍需時(shí)日,只是,艦隊(duì)已經(jīng)啟航,再無(wú)歸途。
絕地、脆弱與自由心境
獵豹的成長(zhǎng)史,其實(shí)是少年傅盛的成熟史。
從2008年到2016年,8年間,傅盛起起落落,失意有時(shí),得意有時(shí),如今的獵豹移動(dòng),又遭遇了短暫困境。剛剛發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示,獵豹雖然營(yíng)收在增長(zhǎng),但是卻迎來(lái)了首次虧損(主要是投資損失),股價(jià)也不太好看。
對(duì)股價(jià),傅盛自然是在意的,但是未必特別在乎——這比起當(dāng)年與360的生死之戰(zhàn),已經(jīng)算不上什么了,既然能渡過(guò)生死之劫,短暫的業(yè)績(jī)波動(dòng),就不會(huì)亂了方寸。
而對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),如果理想足夠高遠(yuǎn),所激發(fā)的求勝之心,也有助于克服眼前的痛苦。
長(zhǎng)征二萬(wàn)五千里,缺衣少食,為何能堅(jiān)持走下來(lái)?不是走長(zhǎng)征的人三頭六臂,而是毛澤東描述的前景足夠遠(yuǎn)大,士氣得到鼓舞,就能逢山開(kāi)路遇水搭橋。獵豹的定位從工具公司升級(jí)為平臺(tái)公司,能夠承載更大的野心,痛苦就成為了磨練,障礙就成為了考驗(yàn)。
再說(shuō)了,在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界,用時(shí)間換空間,用短期投資損失換取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,都是常態(tài),亞馬遜成立20年、京東成立18年成盈利,不是笑談是美談,虧損和磨難都成了傳奇。因此,獵豹的短期投資損失,并不用太擔(dān)心。
傅盛的自我期許也在變遷。最初在業(yè)內(nèi)成名,傅盛的名頭是天才產(chǎn)品經(jīng)理————在360做安全,功高蓋主,然后做獵豹,產(chǎn)品下載到全球30.99億臺(tái)移動(dòng)設(shè)備上。但是,一直到獵豹上市,傅盛可能都有很深的不安全感———不安全感意味著靈敏的嗅覺(jué),破釜沉舟的勇氣,以及更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力,但是另一方面,在戰(zhàn)略視野上,可能就有點(diǎn)受限,只顧低頭看路,無(wú)暇抬頭看天。
傅盛自己有過(guò)反思,“有兩年的時(shí)間我們?nèi)σ愿?,所有的精力都投在這件事情上,這件事情雖然讓整個(gè)獵豹活下來(lái)了,但是如果以我今天的角度來(lái)看,為什么一定要那么擔(dān)心生死的問(wèn)題呢,而不是擔(dān)心你自己的核心目標(biāo)問(wèn)題呢,有的時(shí)候問(wèn)題迎刃而解是要靠更大的一個(gè)愿景去完成的。”
當(dāng)然,即便真有個(gè)時(shí)光機(jī),傅盛在很大概率下會(huì)做出同樣的選擇,當(dāng)時(shí)如履薄冰,戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,生怕一步走錯(cuò),墜入深淵,哪有精力去抬頭抬天?!
而且,就算傅盛再志存高遠(yuǎn),對(duì)于當(dāng)時(shí)疲于戰(zhàn)斗的金山舊部和嗷嗷待哺的可牛團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),盈利才能帶來(lái)繼續(xù)戰(zhàn)斗的勇氣和信心。因此,彼時(shí)的傅盛謹(jǐn)小慎微,小步快跑,戰(zhàn)略保守,金山就虧了兩三個(gè)季度,就迅速轉(zhuǎn)盈。
今天的傅盛則認(rèn)為,為了一個(gè)更大的愿景,其實(shí)短期的虧損并不可怕————因?yàn)槟阒?,你是有能力?lái)扭轉(zhuǎn)虧損的,當(dāng)你能控制它,你就不會(huì)再恐懼它。
如今,走過(guò)生死線的傅盛,坐擁一家上市公司,以及6億多的活躍用戶,當(dāng)然可以懷揣更大的野心和夢(mèng)想。言談之間,傅盛似乎已經(jīng)放下了那種如影隨形的不安全感和恐懼感,進(jìn)入了自由之境,不給自己設(shè)限,不斷超越物化的天花板。“如果我回過(guò)頭來(lái)看,我可以做得更堅(jiān)決和更激烈一些。”
比如,做內(nèi)容產(chǎn)品————無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)公司,還是電影文化產(chǎn)品,一直以來(lái),歐美是輸出地,中國(guó)是被動(dòng)輸入,獵豹做內(nèi)容,會(huì)不會(huì)遭遇文化壁壘?
傅盛不以為然,他認(rèn)為,所謂文化的壁壘、用戶的習(xí)慣,都是人給自己的設(shè)限,其本質(zhì)上不過(guò)是基于恐懼的自我設(shè)限。。它本質(zhì)上是以前信息傳遞很不流暢,信息大量缺失在中間環(huán)節(jié),才有這個(gè)所謂的壁壘。當(dāng)信息通暢,溝通順利之后,彼此的文化理解其實(shí)并沒(méi)有那么難。
“中美兩國(guó)的內(nèi)容,有沒(méi)有區(qū)別?一定有。有沒(méi)有本地化的一些特色?一定有。但是如果愿意花時(shí)間去了解,它就像一道算術(shù)題一樣,終究可以解開(kāi)。"傅盛說(shuō),"我曾經(jīng)覺(jué)得,工具才是全球人民跨越文化的共同需求,后來(lái)我發(fā)現(xiàn),其實(shí)沒(méi)有什么跨不跨的,只要符合大家最底層的需求,大家都能接受。"
傅盛還記得,四年前,在斯坦福大學(xué),當(dāng)時(shí)滿心惶恐的傅盛突然獲得頓悟:為何美國(guó)覺(jué)得沒(méi)有壁壘,是因?yàn)樗怀錾舯诰褪怯《热恕⒅袊?guó)人、日本人、韓國(guó)人、英國(guó)人,我們一出生旁邊就是北京人、廣東人、上海人、河南人,所以我們的思考模式都是把這件事兒在中國(guó)給做了,你為什么不認(rèn)為廣東的文化你沖不破呢?
“其實(shí)你跟他的文化隔閡還真的未必比舊金山或者說(shuō)硅谷的一個(gè)人跟你的隔閡大多少,是因?yàn)檫@個(gè)你熟悉,那個(gè)你不熟悉。”
如今,傅盛的眼里其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有敵人,也沒(méi)有了天花板,當(dāng)不安全感、恐懼感被一一克服,傅盛已經(jīng)進(jìn)入了自由之境。如果說(shuō),獵豹當(dāng)年出海謀生,是基于傅盛強(qiáng)烈的不安全感。而今天獵豹的再次轉(zhuǎn)型,則是基于自由心境。(by 陳紀(jì)英、陳合群)