文／陳紀(jì)英 陳合群

獵豹移動(dòng)是干什么的？

最初是工具，然后是內(nèi)容、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)廣告平臺(tái)。

當(dāng)初創(chuàng)立可牛，剛從360被放逐、滿身傷痕的傅盛，急需證明自己，可牛是少年傅盛出海遠(yuǎn)征的軍艦，也是給予傅盛安全感的港口。

如今，軍艦成長(zhǎng)為了艦隊(duì)，得失之間數(shù)度沉浮的傅盛，內(nèi)心變得強(qiáng)大，已經(jīng)不再需要短期業(yè)績(jī)織就盔甲抵抗來(lái)抵抗脆弱，要想走得更遠(yuǎn)，傅盛必須抬眼越過(guò)山丘，越過(guò)眼前的星星燈火，尋找遠(yuǎn)方明月。

傅盛自我解放了，所以獵豹過(guò)去的榮光，就不再是發(fā)展的天花板———帶來(lái)安全感也帶來(lái)束縛，這是獵豹求變的前提和勇氣。

獵豹三級(jí)跳

BAT成立十五二十年，百度搜索，阿里電商，騰訊社交，雖然新業(yè)務(wù)在不斷萌發(fā)，但是基礎(chǔ)的主營(yíng)業(yè)務(wù)似乎沒(méi)大變過(guò)。

真的沒(méi)變過(guò)？馬云、馬化騰、李彥宏都不會(huì)同意。

最近有條新聞，主角是支付寶———“鸚鵡學(xué)舌”仿微信做朋友圈，評(píng)分也從三星半降低到兩星半，看似淪為笑談。支付寶做社交，難度不小，難道支付寶的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)不知道？未必！

為何要求變———原因很簡(jiǎn)單，不變死，變則生，對(duì)于支付寶來(lái)說(shuō)，早變比晚變好，在有資本、有實(shí)力的鼎盛時(shí)期自我革命，比進(jìn)入衰退周期后，被動(dòng)轉(zhuǎn)型，容錯(cuò)空間更大，回旋余地更大。

回頭說(shuō)獵豹，從2014年5月上市，兩年有余，獵豹三次轉(zhuǎn)型，不可謂不快。上市之初，獵豹的故事是“全球移動(dòng)工具第一股”。

創(chuàng)業(yè)初始，傅盛的第一訴求是活下去，也只能活下去。當(dāng)時(shí)的傅盛頭頂天才產(chǎn)品經(jīng)理的帽子，但是除此之外，手里并沒(méi)有多少籌碼———可牛尚是幼兒，金山則是舊部，在兇殘軍閥360的圍攻堵截之下，聯(lián)手作戰(zhàn)，也是基于求生本能。

扶老攜幼，然后在巨頭的空隙之間，騰挪轉(zhuǎn)移，獵豹活下來(lái)了，傅盛也證明了自己。

接下來(lái)，就是要活得好，獲得安全感，傅盛帶領(lǐng)獵豹從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)慘絕人寰的紅海市場(chǎng)出走，下西洋謀生求存，用地緣優(yōu)勢(shì)成就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)高地。

然后，以全球數(shù)億活躍用戶，以及 Google Play 中全球第一大工具類應(yīng)用的赫赫戰(zhàn)功，成就“全球第一移動(dòng)第一股”的英名。

飽暖思大志。對(duì)于傅盛來(lái)說(shuō)，僅僅做一個(gè)工具類應(yīng)用的產(chǎn)品經(jīng)理，滿足不了傅盛對(duì)自我的無(wú)限期許；對(duì)于獵豹來(lái)說(shuō)，如果靠工具起家，同時(shí)止步于工具，獵豹就沒(méi)辦法成就一個(gè)長(zhǎng)久的公司。

工具的用戶基數(shù)可能很大，但是用戶駐留時(shí)間短，而且更新?lián)Q代周期很快————獵豹的清理大師干掉了對(duì)手，但是誰(shuí)知道會(huì)不會(huì)有下一個(gè)金豹銀豹，來(lái)干掉獵豹？

因此，手握六億多活躍用戶的獵豹移動(dòng)，開(kāi)始謀劃再次轉(zhuǎn)型，做內(nèi)容，轉(zhuǎn)型移動(dòng)平臺(tái)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量的分配是中心制的，擁有了入口，就擁有了流量和用戶。但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中心制的流量分配機(jī)制失效，逐漸變得碎片化，因此，搶奪流量，歸根結(jié)底，搶的是用戶時(shí)長(zhǎng)——比特世界的領(lǐng)地分割，就是對(duì)原子世界用戶時(shí)間的搶奪。

而用戶對(duì)工具產(chǎn)品的消費(fèi)是瞬時(shí)的，用戶更多的時(shí)間是在消費(fèi)內(nèi)容，因此，從工具轉(zhuǎn)型內(nèi)容，是獵豹的必然選擇。目前，獵豹的內(nèi)容戰(zhàn)略布局，已經(jīng)覆蓋新聞聚合、短視頻、直播、輕游戲等幾大板塊，也算小有成就。

通過(guò)工具和內(nèi)容搭建的產(chǎn)品矩陣，獲取并粘住用戶，而內(nèi)容和工具要變現(xiàn)，則需要大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的移動(dòng)廣告平臺(tái)。而且，只做一款爆款工具，風(fēng)險(xiǎn)太大，全球的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，無(wú)不是平臺(tái)立身，國(guó)內(nèi)如BAT，國(guó)外如FACEBOOK、谷歌，都是如此。

做平臺(tái)也是為了不受制于人。獵豹前段時(shí)間，之所以變現(xiàn)能力下降，七分是天災(zāi)————獵豹最大的合作伙伴Facebook調(diào)整了規(guī)則，導(dǎo)致獵豹變現(xiàn)能力下降，而如果獵豹本身成就平臺(tái)，對(duì)其他平臺(tái)的依賴性就大大減小，安全系數(shù)更高。

從工具到內(nèi)容，看似不可逾越，獵豹如何把千里天塹變通途？

要做內(nèi)容，獵豹有五大底氣。第一，分布在全球的6億多的移動(dòng)月度活躍用戶，通過(guò)工具產(chǎn)品的巨大流量來(lái)給內(nèi)容產(chǎn)品導(dǎo)流。第二，《鋼琴塊2》培養(yǎng)了獵豹對(duì)優(yōu)秀內(nèi)容產(chǎn)品的識(shí)別能力。第三，大數(shù)據(jù)能力，獵豹了解用戶。第四，匹配全球化的移動(dòng)廣告平臺(tái)，獵豹不用再為內(nèi)容變現(xiàn)發(fā)愁。第五，內(nèi)容產(chǎn)品，原本就是從歐美向全球輸出，而目前獵豹的內(nèi)容產(chǎn)品，其戰(zhàn)略就是首先攻占處于全球內(nèi)容高地的美國(guó)，然后再著眼全球。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，獵豹的內(nèi)容轉(zhuǎn)型，雖然還未見(jiàn)大成，但是已經(jīng)初見(jiàn)起色，直播產(chǎn)品Live.me、輕游戲《鋼琴塊2》和《滾動(dòng)的天空》，都進(jìn)入Google Play美國(guó)榜前5名。

就像支付寶最初學(xué)微信，只能淪為笑談一樣，獵豹的轉(zhuǎn)型仍需時(shí)日，只是，艦隊(duì)已經(jīng)啟航，再無(wú)歸途。

絕地、脆弱與自由心境

獵豹的成長(zhǎng)史，其實(shí)是少年傅盛的成熟史。

從2008年到2016年，8年間，傅盛起起落落，失意有時(shí)，得意有時(shí)，如今的獵豹移動(dòng)，又遭遇了短暫困境。剛剛發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，獵豹雖然營(yíng)收在增長(zhǎng)，但是卻迎來(lái)了首次虧損（主要是投資損失），股價(jià)也不太好看。

對(duì)股價(jià)，傅盛自然是在意的，但是未必特別在乎——這比起當(dāng)年與360的生死之戰(zhàn)，已經(jīng)算不上什么了，既然能渡過(guò)生死之劫，短暫的業(yè)績(jī)波動(dòng)，就不會(huì)亂了方寸。

而對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如果理想足夠高遠(yuǎn)，所激發(fā)的求勝之心，也有助于克服眼前的痛苦。

長(zhǎng)征二萬(wàn)五千里，缺衣少食，為何能堅(jiān)持走下來(lái)？不是走長(zhǎng)征的人三頭六臂，而是毛澤東描述的前景足夠遠(yuǎn)大，士氣得到鼓舞，就能逢山開(kāi)路遇水搭橋。獵豹的定位從工具公司升級(jí)為平臺(tái)公司，能夠承載更大的野心，痛苦就成為了磨練，障礙就成為了考驗(yàn)。

再說(shuō)了，在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界，用時(shí)間換空間，用短期投資損失換取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，都是常態(tài)，亞馬遜成立20年、京東成立18年成盈利，不是笑談是美談，虧損和磨難都成了傳奇。因此，獵豹的短期投資損失，并不用太擔(dān)心。

傅盛的自我期許也在變遷。最初在業(yè)內(nèi)成名，傅盛的名頭是天才產(chǎn)品經(jīng)理————在360做安全，功高蓋主，然后做獵豹，產(chǎn)品下載到全球30.99億臺(tái)移動(dòng)設(shè)備上。但是，一直到獵豹上市，傅盛可能都有很深的不安全感———不安全感意味著靈敏的嗅覺(jué)，破釜沉舟的勇氣，以及更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，但是另一方面，在戰(zhàn)略視野上，可能就有點(diǎn)受限，只顧低頭看路，無(wú)暇抬頭看天。

傅盛自己有過(guò)反思，“有兩年的時(shí)間我們?nèi)σ愿?，所有的精力都投在這件事情上，這件事情雖然讓整個(gè)獵豹活下來(lái)了，但是如果以我今天的角度來(lái)看，為什么一定要那么擔(dān)心生死的問(wèn)題呢，而不是擔(dān)心你自己的核心目標(biāo)問(wèn)題呢，有的時(shí)候問(wèn)題迎刃而解是要靠更大的一個(gè)愿景去完成的。”

當(dāng)然，即便真有個(gè)時(shí)光機(jī)，傅盛在很大概率下會(huì)做出同樣的選擇，當(dāng)時(shí)如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕一步走錯(cuò)，墜入深淵，哪有精力去抬頭抬天？！

而且，就算傅盛再志存高遠(yuǎn)，對(duì)于當(dāng)時(shí)疲于戰(zhàn)斗的金山舊部和嗷嗷待哺的可牛團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，盈利才能帶來(lái)繼續(xù)戰(zhàn)斗的勇氣和信心。因此，彼時(shí)的傅盛謹(jǐn)小慎微，小步快跑，戰(zhàn)略保守，金山就虧了兩三個(gè)季度，就迅速轉(zhuǎn)盈。

今天的傅盛則認(rèn)為，為了一個(gè)更大的愿景，其實(shí)短期的虧損并不可怕————因?yàn)槟阒?，你是有能力?lái)扭轉(zhuǎn)虧損的，當(dāng)你能控制它，你就不會(huì)再恐懼它。

如今，走過(guò)生死線的傅盛，坐擁一家上市公司，以及6億多的活躍用戶，當(dāng)然可以懷揣更大的野心和夢(mèng)想。言談之間，傅盛似乎已經(jīng)放下了那種如影隨形的不安全感和恐懼感，進(jìn)入了自由之境，不給自己設(shè)限，不斷超越物化的天花板。“如果我回過(guò)頭來(lái)看，我可以做得更堅(jiān)決和更激烈一些。”

比如，做內(nèi)容產(chǎn)品————無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是電影文化產(chǎn)品，一直以來(lái)，歐美是輸出地，中國(guó)是被動(dòng)輸入，獵豹做內(nèi)容，會(huì)不會(huì)遭遇文化壁壘？

傅盛不以為然，他認(rèn)為，所謂文化的壁壘、用戶的習(xí)慣，都是人給自己的設(shè)限，其本質(zhì)上不過(guò)是基于恐懼的自我設(shè)限。。它本質(zhì)上是以前信息傳遞很不流暢，信息大量缺失在中間環(huán)節(jié)，才有這個(gè)所謂的壁壘。當(dāng)信息通暢，溝通順利之后，彼此的文化理解其實(shí)并沒(méi)有那么難。

“中美兩國(guó)的內(nèi)容，有沒(méi)有區(qū)別？一定有。有沒(méi)有本地化的一些特色？一定有。但是如果愿意花時(shí)間去了解，它就像一道算術(shù)題一樣，終究可以解開(kāi)。"傅盛說(shuō)，"我曾經(jīng)覺(jué)得，工具才是全球人民跨越文化的共同需求，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)沒(méi)有什么跨不跨的，只要符合大家最底層的需求，大家都能接受。"

傅盛還記得，四年前，在斯坦福大學(xué)，當(dāng)時(shí)滿心惶恐的傅盛突然獲得頓悟：為何美國(guó)覺(jué)得沒(méi)有壁壘，是因?yàn)樗怀錾舯诰褪怯《热恕⒅袊?guó)人、日本人、韓國(guó)人、英國(guó)人，我們一出生旁邊就是北京人、廣東人、上海人、河南人，所以我們的思考模式都是把這件事兒在中國(guó)給做了，你為什么不認(rèn)為廣東的文化你沖不破呢？

“其實(shí)你跟他的文化隔閡還真的未必比舊金山或者說(shuō)硅谷的一個(gè)人跟你的隔閡大多少，是因?yàn)檫@個(gè)你熟悉，那個(gè)你不熟悉。”

如今，傅盛的眼里其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有敵人，也沒(méi)有了天花板，當(dāng)不安全感、恐懼感被一一克服，傅盛已經(jīng)進(jìn)入了自由之境。如果說(shuō)，獵豹當(dāng)年出海謀生，是基于傅盛強(qiáng)烈的不安全感。而今天獵豹的再次轉(zhuǎn)型，則是基于自由心境。（by 陳紀(jì)英、陳合群）