一個(gè)人最大的阻礙，是他以前的成功經(jīng)驗(yàn)。

說過這句話的人很多。這一次，是傅盛。

經(jīng)過了2014年的風(fēng)光上市，和2015年的順風(fēng)順?biāo)?，獵豹移動(dòng)（NYSE:CMCM）今年正遭遇挫折。由于第二季的收入預(yù)期，同比增長僅10%-13%，獵豹股價(jià)一度暴跌21.4%。

此時(shí)的危局，反過來亦是契機(jī)所在，獵豹從工具到內(nèi)容的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，可以之為藥引。

在此之前，讓傅盛感覺最為棘手的問題，是在公司高速發(fā)展時(shí)，大家都會(huì)覺得自己的業(yè)務(wù)正在健壯成長，自然難以舍棄一切，破釜沉舟做轉(zhuǎn)型。

但現(xiàn)在，整肅軍心，背水一戰(zhàn)的時(shí)機(jī)已至。

一如"砸鍋賣鐵做毒霸"，"傾盡全力做CM"這兩次獵豹?dú)v史上，意義最重大的"廬山會(huì)議"，這家依然年輕的公司，今次能否以創(chuàng)業(yè)心態(tài)，向曾經(jīng)陌生的領(lǐng)域，踏出新的腳步？

1

對(duì)于獵豹的困局，傅盛的總結(jié)是：七分天災(zāi)，三分人禍。

所謂天災(zāi)，在于外部環(huán)境。

去年此刻，包括傅盛在內(nèi)，幾乎所有的獵豹員工，都還沉浸于高速發(fā)展的興奮之中。

一個(gè)工具軟件，不作假，不買運(yùn)營商收入，把變現(xiàn)做好。這樣一件事，以前大家都覺得不可能，但獵豹似乎沒有費(fèi)什么力氣，轉(zhuǎn)眼之間就輕松完成了。

在最為輝煌的2015 年第三財(cái)季，獵豹甚至實(shí)現(xiàn)了 891.6% 的海外收入同比增長。彼時(shí)，獵豹不但證明中國公司也能在海外市場取得成功，更以領(lǐng)軍者的姿態(tài)，成為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的全球化標(biāo)桿，中國科技、產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式輸出的典型代表。

無數(shù)后來者學(xué)習(xí)獵豹的單點(diǎn)突破，學(xué)習(xí)獵豹的求變于海外，學(xué)習(xí)獵豹的種種，從戰(zhàn)略到細(xì)節(jié)，從參考借鑒到全盤山寨，皆因獵豹的增長光芒璀璨。

但進(jìn)入2016 年，伴隨Facebook廣告系統(tǒng)算法調(diào)整，獵豹平均獲客成本驟增。雖然為了擺脫對(duì)Facebook的依賴，獵豹此前就已經(jīng)著手建立自己的網(wǎng)絡(luò)廣告直銷體系，但依然沒能擺脫收入與利潤的迅速收窄。

用傅盛的話來說，搭上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這班車，搭上了Facebook全球化廣告崛起的大勢，就算是頭豬都能飛，但當(dāng)風(fēng)勢有了變化，豬就會(huì)往下掉。

當(dāng)然，獵豹的問題，并不如外界想象的嚴(yán)重。它的增長主要來自于兩部分：一是整體流量；二是流量的變現(xiàn)能力。如今的癥結(jié)，是Facebook調(diào)整影響了獵豹的流量變現(xiàn)能力，把原本100%的增長，拉低到了20%；但獵豹的流量盤子本身，是沒有問題的。

盡管如此，形勢的變化讓那個(gè)根本問題，重新成為無數(shù)人的困擾：工具類應(yīng)用的變現(xiàn)，到底有沒有出路？如果有，它又到底在哪里？

這甚至也是所有流量型公司的共同困境。在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場的歷史背景下，應(yīng)該如何尋求新的突破？

以前，人們以為傅盛回答了這些問題。

但現(xiàn)在，傅盛說，其實(shí)我也沒搞定，過去三年，我們只是借著東風(fēng)，在自己熟知的領(lǐng)域里面，做了一個(gè)區(qū)域性的業(yè)務(wù)復(fù)制，簡單地說，就是把容易的事情都做了。

這條路，獵豹還沒有徹底走通。

2

事實(shí)上，傅盛已經(jīng)準(zhǔn)備繞行另一條路。

內(nèi)容。

互聯(lián)網(wǎng)是眼球經(jīng)濟(jì)，所有的商業(yè)爭奪，最根本的都是用戶的時(shí)間。

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)站之間的跳轉(zhuǎn)是非常容易的，所以門戶與入口最有價(jià)值，只要有入口，有流量，就不用擔(dān)心用戶。

但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不同的應(yīng)用變成了相互隔絕的孤島，用戶流量很難在應(yīng)用之間流轉(zhuǎn)。要讓用戶走進(jìn)來，留下來，核心的吸引力，是內(nèi)容。

所以，在這個(gè)時(shí)代的資源池中，內(nèi)容的地位不斷提升。

即使工具類應(yīng)用，也同樣如此。歸根結(jié)底，工具軟件很容易獲得用戶，但也同樣容易迅速失去用戶。觸達(dá)用戶之后，如何留住用戶，延長他們的使用時(shí)間長，最根本的路徑，還是充實(shí)內(nèi)容。

對(duì)再次走到轉(zhuǎn)型十字路口的獵豹來說，這應(yīng)是一條更好的路。

3

從2015年開始，獵豹就已經(jīng)開始明確內(nèi)容化戰(zhàn)略。甚至在更早以前，傅盛就已經(jīng)有隱約的考慮與謀劃。

但戰(zhàn)略的落地，一直存在問題。

比如，如今估值已達(dá)30億人民幣的直播應(yīng)用"映客"，早在8000 萬估值之時(shí)，就曾被傅盛看好。但因?yàn)榱鞒痰穆L與內(nèi)部決策的滯后，無法滿足映客的投資款到賬時(shí)間要求，獵豹最終與其失之交臂。

"如果有時(shí)光機(jī)可以穿梭到過去，重新做決定，我能更有前瞻性地建立自己Vision（愿景），獵豹可能會(huì)有很多不同。"傅盛說，他當(dāng)時(shí)就就應(yīng)該全力以赴，讓獵豹的所有人都去做內(nèi)容，如果去年不是因?yàn)槭杖朐鲩L一片大好，或者沒有自己松懈，在內(nèi)容戰(zhàn)略上更全力以赴，獵豹今日的局面將有巨大改觀。

畢竟，在公司發(fā)展最快的時(shí)候談轉(zhuǎn)型，并不是一個(gè)好時(shí)機(jī)。轉(zhuǎn)型是一件痛苦的事情，沒有足夠的壓力、動(dòng)力和決心的話，幾乎不可推進(jìn)。

正如當(dāng)年的CleanMaster，如果沒有把PC團(tuán)隊(duì)的的人全部抽干，把所有的高管都投進(jìn)來，甚至"流放"到美國，只為做好這么一件事，那多半也難有后來的成功風(fēng)光。

而獵豹的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，正是在這樣一個(gè)阻力最大的時(shí)點(diǎn)提出，最終也確實(shí)一度停滯不前，錯(cuò)過太多。

此即傅盛所說的"三分人禍"。

從這個(gè)意義上來講，2016年的波折，讓獵豹及時(shí)轉(zhuǎn)身，也并不全是壞事。

4

要從一家工具公司，變成一家內(nèi)容公司，并不是一件容易事。

從想要轉(zhuǎn)型，到實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，有鴻溝一樣的巨大差距。業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的背后，是技術(shù)的轉(zhuǎn)變，人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，觀念思維的轉(zhuǎn)變，乃至整個(gè)體系的全面變化。

比如，做工具的時(shí)候，傅盛更習(xí)慣像蒙古騎兵一樣，圍繞一個(gè)產(chǎn)品，投下所有籌碼，All in，直到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)徹底打下來，再出發(fā)打下一個(gè)。對(duì)于產(chǎn)品，他更關(guān)心的也是崩潰率、bug這樣的技術(shù)數(shù)據(jù)。

從金山毒霸，到CleanMaster，獵豹成功的路徑都是如此。

但在做內(nèi)容之后，獵豹需要花更多的時(shí)間，去溝通和整合外部資源，以構(gòu)建內(nèi)容與用戶之間，正向擴(kuò)張的生態(tài)循環(huán)。

比如，為了做好直播產(chǎn)品，傅盛不得不跑到洛杉磯，跟當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅親自談合作，一起吃飯、聊天，甚至臨陣策反了一個(gè)網(wǎng)紅公司的VP加入獵豹。

與此同時(shí)，獵豹的狀態(tài)與體量，都已經(jīng)不再適合集中所有力量，在一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)市場上"單點(diǎn)突破"，而是要站在更高的層面，在不同的業(yè)務(wù)和不同的市場之間取舍平衡。否則，就可能顧此失彼，這邊打下來，那邊就失守。

對(duì)此，傅盛和獵豹都還缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)，需要一步步趟水過河。

5

傅盛覺得最難的，是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

要讓獵豹從一家工具公司，變成一個(gè)以工具為入口，以內(nèi)容為核心，以大數(shù)據(jù)為高地，連接全球的內(nèi)容公司，需要的不是一個(gè)人的轉(zhuǎn)變，而是要一群人的轉(zhuǎn)變，甚至是整個(gè)公司的徹底轉(zhuǎn)變。

傅盛首先反思的，是自己的責(zé)任。

"你錯(cuò)過的東西，往往都是你不堅(jiān)決，或者說是你戰(zhàn)略上沒有想清楚的東西。"他說，從金山到獵豹，自己最大的問題，是不安全感太強(qiáng)，過于擔(dān)心企業(yè)的生死，所以一直是在用更穩(wěn)妥的方式做事，但如果回頭看，其實(shí)應(yīng)該更堅(jiān)決和更激烈一些。

如果以外界視角來看，這更接近于一個(gè)完美主義者的臆想。以當(dāng)初的現(xiàn)實(shí)條件，更激進(jìn)的傅盛能否有今日成績，實(shí)在要打上一個(gè)大大問號(hào)。至少，獵豹的過去已經(jīng)堪稱成功，現(xiàn)在面對(duì)的，只是在既有基礎(chǔ)上的存續(xù)和發(fā)展問題。

但不論如何，問題必須解決。

船越大，掉頭越難。如今，獵豹已經(jīng)從從幾百人增長到到2000多人，但因?yàn)橐宦钒l(fā)展順風(fēng)順?biāo)?，公司的流程和管理都還比較粗放，如今臨危掉頭，自然也需要不斷完善和細(xì)化。

對(duì)此，傅盛顯然也心懷焦慮。今年4月，史玉柱的"狼兔論"引來沸揚(yáng)爭論，傅盛也轉(zhuǎn)發(fā)到了朋友圈，表態(tài)支持趕走兔子，引入新狼，甚至"寧可錯(cuò)趕，不可漏趕"。

對(duì)此，外界褒貶不一。但不論對(duì)錯(cuò)，至少傅盛已下決心：變則生，停則死，在這條等同于再次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型路上，不論功勞成績，只看結(jié)果。

這是一場必須拿下的攻堅(jiān)戰(zhàn)，不容有失。

6

過去這一年，從成立基金，到在新聞、視頻、直播、機(jī)器人等內(nèi)容產(chǎn)品上大范圍布局，獵豹的轉(zhuǎn)型格局已初顯輪廓。

傅盛認(rèn)為，內(nèi)容產(chǎn)品主要分為兩大類：一類是"超級(jí) IP"，獵豹做不來，即使要做，也更適合用投資方式來做；另一類，是基于精準(zhǔn)推薦的長尾內(nèi)容，這是獵豹適合和擅長的。

在具體的業(yè)務(wù)上，獵豹仍然在以自己擅長的打法，將國內(nèi)已經(jīng)驗(yàn)證成功的模式，迅速在海外推廣擴(kuò)展，并取得成功。

比如，獵豹收購"News Republic"，投資"musical.ly"，推出自有產(chǎn)品live.me，都在國內(nèi)有成功案例，分別對(duì)應(yīng)"今日頭條"和"小咖秀"，以及正如火如荼的在線直播。

而就整體來看，傅盛要做的，其實(shí)是新時(shí)代的的搜索，不再是通過用戶輸入關(guān)鍵詞，完成對(duì)內(nèi)容的獲取，而要分析用戶的行為，從工具到搜索，為用戶提供更快、更精準(zhǔn)內(nèi)容供給。

從長遠(yuǎn)來看，獵豹將成為一家人工智能公司，用深度學(xué)習(xí)和人工智能的方法重構(gòu)整個(gè)技術(shù)后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)高維離散特征，真正實(shí)現(xiàn)千人千面的內(nèi)容供給，而且不讓人覺得low。

不是打標(biāo)簽和對(duì)類目的區(qū)分，而是對(duì)每個(gè)人的興趣區(qū)分、滿足、探索與挖掘，最終通過技術(shù)手段和海量數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化、個(gè)性化的內(nèi)容推薦。

7

在內(nèi)容轉(zhuǎn)型路上，獵豹至少需要解決三個(gè)業(yè)務(wù)問題。

一是版權(quán)。要做內(nèi)容，版權(quán)是一個(gè)繞不開的檻，而且這個(gè)檻會(huì)越來越高。

獵豹以前從沒做過些事，為了版權(quán)不斷掏出真金白銀，傅盛說，自己真的很心疼，但必須遵守游戲規(guī)則。

這也是獵豹花5700萬美金買下News Republic的原因。這家公司有多年的版權(quán)積累，已經(jīng)獲得的正版內(nèi)容授權(quán)，覆蓋了包括法新社在內(nèi)的全球1000多家新聞機(jī)構(gòu)，全世界只有Google和Flipboard能與之抗衡。

二是技術(shù)。比如外界的一個(gè)疑問就是，以工具應(yīng)用起家的獵豹，能否做好人工智能？

不過，傅盛認(rèn)為，人工智能其實(shí)沒有不可逾越的技術(shù)壁壘，只有一個(gè)紅利期，就像所有技術(shù)一樣，入門有難度，但卻并不比寫工具的算法困難多少，它所改變的，只是對(duì)知識(shí)體系的認(rèn)知，以及研發(fā)體系的結(jié)構(gòu)，"甚至未來有一天，藍(lán)翔技校都能開人工智能課程。"

在他看來，未來各家公司在人工智能上的差異，更多將體現(xiàn)在數(shù)據(jù)量，誰有數(shù)據(jù)誰運(yùn)算，誰運(yùn)算的次數(shù)多，誰做的實(shí)驗(yàn)多，誰就能看到結(jié)果。

而獵豹恰好又有足夠多的用戶，能產(chǎn)生海量的行為數(shù)據(jù)。

截止2016年3月31日，獵豹在移動(dòng)端的月活用戶數(shù)，已經(jīng)達(dá)到6.51億，獵豹產(chǎn)品在全球的累計(jì)裝機(jī)更已達(dá)到27.62億臺(tái)移動(dòng)設(shè)備。

三是文化。內(nèi)容與工具不同，在不同的國家有不同的文化底蘊(yùn)，才能真正得到用戶認(rèn)同。

不過，在傅盛看來，所謂文化的壁壘、用戶的習(xí)慣，都是我們給自己的設(shè)限。它本質(zhì)上是以前信息傳遞很不流暢，信息大量缺失在中間環(huán)節(jié)，才有這個(gè)所謂的壁壘。當(dāng)信息通暢，溝通順利之后，彼此的文化理解其實(shí)并沒有那么難。

"中美兩國的內(nèi)容，有沒有區(qū)別？一定有。有沒有本地化的一些特色？一定有。但是如果愿意花時(shí)間去了解，它就像一道算術(shù)題一樣，終究可以解開。"傅盛說，"我曾經(jīng)覺得，工具才是全球人民跨越文化的共同需求，后來我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)沒有什么跨不跨的，只要符合大家最底層的需求，大家都能接受。"

比如，獵豹敢于在美國做直播產(chǎn)品，就是在洛杉磯有辦公室，知道美國網(wǎng)紅的生意模式。當(dāng)?shù)厍皫状缶W(wǎng)紅公司，是以怎樣的模式運(yùn)作，有什么樣的需求，在Youtube等平臺(tái)上有怎樣的體驗(yàn)，以怎樣的方式制造內(nèi)容，他都早已熟稔于心，自然胸有成竹。

同樣，即使Live.me整個(gè)設(shè)計(jì)都是中國團(tuán)隊(duì)做的，但設(shè)計(jì)師也經(jīng)?？疵绹漠a(chǎn)品，所以設(shè)計(jì)的東西也很漂亮，符合美國人的審美觀。

至今，傅盛仍然能夠想起，最早開始做獵豹全球化時(shí)，他站在斯坦福想，為什么這里的公司總覺得沒有壁壘，因?yàn)樗鼜某錾?，隔壁就是印度人、中國人、日本人、韓國人、英國人……而我們一出生旁邊就是北京人、廣東人、上海人、河南人……所以，我們的思考模式，都是把這件事在中國做了。

但其實(shí)，四川跟廣東的文化隔閡，未必比北京跟舊金山之間更遠(yuǎn)。

所以，中國公司應(yīng)該堅(jiān)信，無論移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，還是執(zhí)行力和開發(fā)能力，中國公司都已經(jīng)是世界的領(lǐng)導(dǎo)者，并能夠懷揣這份勇氣，全力做美國市場。

文化壁壘就是你心中的恐懼。只要戰(zhàn)勝恐懼，就無遠(yuǎn)弗界。

"這是我們?nèi)騼?nèi)容產(chǎn)品能夠成功的大前提。"傅盛說。