從工業(yè)革命開始，每一個時代都可以用一家或幾家杰出的企業(yè)來代表，比如通用、IBM、諾基亞、蘋果，也都會有名垂青史的企業(yè)家及其管理思想?yún)R入人類知識的寶庫，比如松下幸之助、卡內(nèi)基、王永慶、比爾.蓋茨、喬布斯等等。在我們這個全球科技飛速發(fā)展的時代，更需要組織管理與技術產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，也就會出現(xiàn)新的時代引領者。

從全球范圍來看，蘋果獨霸的影響力的格局已經(jīng)被打破，科技領域的代表性企業(yè)正在轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，成長最快也是近幾年最為成功的企業(yè)無疑是華為。這家來自中國的企業(yè)，早已經(jīng)是世界通信領域的巨無霸，正如華為輪值CEO去年在全球開發(fā)者大會上所說，華為是第一家在世界上把一個細分領域做到第一的中國企業(yè)。2015年之后，華為已經(jīng)不僅僅是通信設備細分領域第一，也正在將觸角延伸到更多的科技領域，成為在世界上具有領導力的科技企業(yè)之一。

一家企業(yè)的成功注定有其獨到之處，完全靠機遇拼運氣是不可能做到長盛不衰的。華為最近十幾年的穩(wěn)定發(fā)展，證明了華為具有和硅谷企業(yè)并不一樣的所謂的“發(fā)明創(chuàng)造”氣質(zhì)，在每年數(shù)以百億的研發(fā)投入基礎上，華為專注在特定的領域不斷前行，直至成為了這個時代的領軍企業(yè)。

華為的消費者業(yè)務是后起之秀，幾年來始終不渝的堅持創(chuàng)新，特別是在高端手機市場不斷突破，從剛剛發(fā)布的P9來看，工業(yè)設計已經(jīng)日臻完美，與徠卡合作的雙攝像頭再次引領智能手機風向標，在價位上也已經(jīng)向蘋果看齊，一年多來的市場銷售和客戶體驗也足以證明，華為的創(chuàng)新與專注的結(jié)合之路取得了成功。

在不久前，華為消費者業(yè)務CMO張曉云做客倫敦商學院，在這所享譽世界的商學院為海內(nèi)外學者分享華為成功之道，第一次對外系統(tǒng)闡述了華為獨特的組織管理模式及其企業(yè)文化，也成為世界管理學界了解華為讀懂華為的絕佳機會。

據(jù)說，KK在那本影響巨大的出版物《失控》中描述了自己對蜂巢組織的青睞與暢想，但這么些年，我們卻很少看到蜂巢組織模式得到落地。不過，伴隨著的華為的持續(xù)成功，人們發(fā)現(xiàn)，華為不僅已經(jīng)將蜂巢組織落地實施，而且還發(fā)揮出了強大的組織動力，成為華為不斷創(chuàng)新發(fā)展的系統(tǒng)組織保障。

我們知道，蜂巢是由一個一個的六邊形鏈接起來，蜂巢的六角柱型體是用最少耗材制成最大的菱形容器，其數(shù)學模型幾乎完美，組織效率最高，物理結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，以此為基地的蜂群具有高度組織性、紀律性和社會性，往往可以完成在其他動物看來根本無法完成的組織行動。

對于具體的社會組織來說，采取蜂巢組織形式壓力很大，既需要有分工協(xié)作的高度自覺性，也需要有堅強的組織核心，還必須有全員的理解力和執(zhí)行力。對于華為來說，也許正好具備這些要素。

華為是一家創(chuàng)新性的科技企業(yè)，創(chuàng)立之初就毫無歷史負擔，在不斷的前行中形成了高度執(zhí)行力的企業(yè)文化，分工合作意識已經(jīng)融入到了整個公司的生存血液中，而華為的創(chuàng)始人任正非更是以其睿智和遠見卓識為企業(yè)注入源源不斷的戰(zhàn)略動力。

此外，作為一家通信設備起步的企業(yè)，對于蜂巢的理解是全員化的，是天生的，并不需要外部灌輸教化。因為，現(xiàn)代的移動通信技術的基礎就是蜂窩式，華為的所有業(yè)務部門、所有服務崗位和所有的技術支撐都與蜂巢密不可分，對蜂巢管理擁有最佳的天然基因。

因此，我們看到，正是由于華為采取了真正的獨一無二的蜂巢式創(chuàng)新組織模式，去中心化的管理模式，利用數(shù)字化鏈接，匯聚全球的智慧，打造了更開放、自由、高效的組織模式。華為已經(jīng)擁有遍布全球的16個研發(fā)中心，聚合最頂尖的地緣資源和人才資源，不斷追求顛覆式創(chuàng)新，像蜜蜂采蜜一樣吸收各種文化、藝術、科技的養(yǎng)分，為公司整體的研發(fā)積聚資源做出貢獻。

華為更具有特色的是輪值CEO制度，即不是一言堂的大家長制，也不是權力完全分散的

事業(yè)部制，而是分工協(xié)作高度統(tǒng)一的集中制。在華為，現(xiàn)在由三位輪值CEO定期進行輪換，既防止了獨裁式領導，又有利于核心領導群共同做出決策，兼顧了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的平衡，對于華為的高速崛起和穩(wěn)定發(fā)展都起到了至關重要的作用。

正是在這樣的組織體制下，華為在大連接時代抓住了機遇，不僅將通信設備制造做到了全球第一，還快速布局智能手機領域，隨后在可穿戴、智能家居、車聯(lián)網(wǎng)、智能辦公、云服務，以質(zhì)量、體驗、服務來贏得消費者，逐個業(yè)務的做到了行業(yè)領先，強有力的組織管理和敏捷快速的反應保證了研發(fā)的高效和市場營銷的成功。

當然，企業(yè)組織管理絕非是一味的說教，也不是靠什么拓展訓練就可以打造成具有戰(zhàn)斗力的集體，需要的是具有吸引力的薪酬制度和創(chuàng)新激勵體系。華為要做長跑型選手，也沒有上市，對員工的激勵并非是大多數(shù)企業(yè)慣用的期權，而是世界獨一無二的員工持股制度，98.6%的股份由員工持有，人人都是為自己而工作，由此爆發(fā)出來的戰(zhàn)斗力幾乎無法想象。在蜂巢組織模式中，每個員工都是辛勤工作的一分子，都可以最近的路徑接觸到核心，這也是此前任正非所講的“讓聽得見炮聲的人去決策”得以真正落地的關鍵所在。

如今的世界，成功的企業(yè)管理曾被分為兩種：一種是起源于硅谷的經(jīng)典科技型企業(yè)通常仰仗創(chuàng)新領袖的領導力和個人魅力，這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強烈依賴“明星級”創(chuàng)始人的科技公司，但濃厚的個人色彩也讓公司隱藏風險。另外一種是以傳統(tǒng)日韓品牌為代表的集團軍模式，企業(yè)全面開花、規(guī)模龐大，但陣線太長導致局部市場反應緩慢，這也是最近日韓企業(yè)在海外市場影響力下降的根本原因。華為另辟蹊徑獨創(chuàng)了蜂巢型企業(yè)模式，是將企業(yè)管理的重點放在了團隊分工與協(xié)作上?？梢哉f，華為已經(jīng)為全世界的企業(yè)樹立起了組織模式新標桿。

華為創(chuàng)始人任正非堅信企業(yè)的成功必須依循損耗最低、效用最大的原則，所以，華為通過蜂巢式組織建立高度統(tǒng)一的目標激發(fā)團隊的動力，集思廣益最終實現(xiàn)創(chuàng)新，同時，華為也選擇主攻簡單而高度集中的產(chǎn)品，并力求在簡單中實現(xiàn)精準和卓越。

事實證明，科技創(chuàng)新首要的是就是組織創(chuàng)新保證，華為在系統(tǒng)性的蜂巢組織不斷完善的基礎上，正在發(fā)揮效率優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，成為引領全球科技進步的新時代的標桿。