我一直認為，一個成功的商業(yè)公司，給社會貢獻的不僅是產品、技術、服務，同樣它一樣會貢獻價值觀，也會貢獻思維和商業(yè)模式。而這種價值觀、思維模式會比宣傳，更加深入人心，更潛移默化成為一種社會意識。

華為作為成功的中國企業(yè)，它絕對應該成為中國新商業(yè)公司的代表，也應該有其特點的價值觀和思維模式。

近一段時間以來，我們也聽到華為在提t(yī)he new Thing，我理解作為一個跟跑者，在向領跑人轉變過程中，華為人正在總結、思考，將原來不自覺的行為模式條理化，固化為一種理論。

4月4日，應歐洲最頂尖的商學院——倫敦商學院邀請，華為消費者業(yè)務CMO張曉云向來自多個國家的MBA學生做了一場主題為《打造21世紀的高科技公司》的演講，分享了華為的故事，破解華為短時間內迅速發(fā)展的謎團。在這個演講中，作為華為中的一員，張曉云分享了the new Thing，一種新模式的理解，我們也可以從中看到華為作為一個成功的商業(yè)公司，它在模式上進行的探索和構建，也許我們可以管窺華為在新模式。

蜂巢模式創(chuàng)新了管理的模式

很長時間以來，我們都非常關心，是什么讓華為這樣的公司具有強大的凝聚力，十幾萬名員工，形成一個團結和戰(zhàn)斗力的整體。這除了精神領袖、共同的價值觀，也需要一套富有特點的管理模式。

我們都知道當今成功的科技企業(yè)大致有兩種管理模式：流行于硅谷的創(chuàng)新領袖模式(the innovation guru model)和以傳統(tǒng)日韓為代表的集團軍模式(conglomerate)。

起源于硅谷的經典科技型企業(yè)通常仰仗創(chuàng)新領袖的領導力和個人魅力，這樣的模式成就了如蘋果、特斯拉等強烈依賴“明星級”創(chuàng)始人的科技公司，這種公司創(chuàng)始人具有明星般的形象力，對企業(yè)品牌、形象、產品都有較強的控制力，為拉動企業(yè)的形象和銷售起了巨大的推動作用。這樣的公司問題也會因為領導人個人色彩讓公司面臨風險。

第二種較為普遍的模式是上世紀80、90年代流行起來的集團軍模式，這類企業(yè)以全面開花為特點，領導人的色彩并不象美國公司那么濃，它們在各個產業(yè)全面發(fā)展，尋找機會，防止某個領域的失敗導致全面失敗。這種公司常常有一個龐大復雜的管理體系。應對市場的效率較低，反應較慢，但是它的特點就是大。

華為的管理機制是什么？華為的價值是在一開始，就進行了管理機制的探索，這種探索一直到今天一直在完善。這種模式就是蜂巢的模式。

蜂巢的六角柱型體是用最少耗材制成最大的菱形容器的科學結論。華為創(chuàng)始人任正非堅信企業(yè)的成功也必須依循損耗最低、效用最大的原則。為此，華為將企業(yè)管理的重點放在了團隊分工與協(xié)作上，通過建立高度統(tǒng)一的目標激發(fā)團隊的動力，集思廣益最終實現(xiàn)創(chuàng)新。同時，華為選擇主攻簡單而高度集中的產品，并力求在簡單中實現(xiàn)精準和卓越。

這種蜂巢模式在企業(yè)管理中體現(xiàn)出最大的特點就是聚焦。30年，華為的發(fā)展，在高速度發(fā)展的中國，面臨了很多的誘惑和各種各樣的機會，華為抵制了各種誘惑，一直是聚焦于鏈接這樣一件事。華為的消費者BG，會聚焦在智能終端上。這也就是所謂力出一孔，利出一孔。這種讓蜜蜂向一個方向飛行的模式，造成了華為強大的能力。從而在幾十年的發(fā)展中，站住了腳跟，并形成了高速度發(fā)展機會。

以人為核心的創(chuàng)新機制

在蜂巢的模式下，必須要有落實的機制，保證這個模式得以正常運行。必須建立一套機制才能讓模式得以落實。

華為所有的機制是洞悉人性的基礎上，創(chuàng)立激發(fā)每一位員工積極性的機制。首先，所有的員工是華為發(fā)展獲益者。和世界上許多企業(yè)發(fā)展，獲益的是股東，是投資人不同，華為發(fā)展獲益的首先是華為的員工。華為的股份98.6%的股份由員工持有，華為的創(chuàng)業(yè)者和為華為創(chuàng)造價值的人，都在華為的發(fā)展中，獲得了較大的回報。工作是為了自己。這種狀態(tài)全世界大企業(yè)基本上很難找到。但是正是這種機制，讓華為的所有員工都在華為發(fā)展利益，也極大的調動了華為員工的積極性和凝聚力。

打破以個人為中心的決策機制。雖然我們知道任正非是華為的精神領袖，但是很早華為就形成了一個核心的管理系統(tǒng)和輪值CEO，日常的工作管理與決策都是由輪值CEO來做出，這種情況既避免了一言談，也避免了權力過度集中。同時又形成了相對高效的運行。

在全世界，華為設立了銷售、服務、研發(fā)、海外營收中心，雇傭了十多位多個行業(yè)同際頂尖專家，幫助監(jiān)管全球各地區(qū)域公司運營，對運營管理預案有建議權，對事后結果考核有決定權。

以人為核心的機制，就是管理決策科學，成果分配公平。這種機制讓華為在競爭中，可以調動起所有員工積極性。在機制上創(chuàng)新和特點，不同于目前世界上所有大企業(yè)，而也正是這套機制，讓華為形成了強大的競爭力。

用開放、合作、共贏共建生態(tài)

在一個小企業(yè)時，華為是一個具有狼性的企業(yè)，非常具有進攻性。也是這種特性，讓其在殘酷的市場競爭中生存下來。但是作為一個領跑者，必須不能自我封閉，必須打造一個共同發(fā)展的生態(tài)圈。

合作、開放、共贏越來越成為華為的理念。在消費終端上，張曉云舉出Nexus 6P的例子。其實在整個產業(yè)鏈中，華為和全世界數(shù)千個企業(yè)合作，形成產業(yè)鏈的整合，一個企業(yè)網的年會，全國有數(shù)萬人參加，數(shù)百個企業(yè)和華為展開合作。

經過幾十年的發(fā)展，華為遠不再是一個單打獨斗的小企業(yè)，而是在逐漸產業(yè)的領跑者，華為創(chuàng)造的模式的創(chuàng)新，也為世界上眾多企業(yè)提供一個參考，用什么樣的模式建設企業(yè)，形成持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，在發(fā)展中怎么形成生態(tài)？華為用成功的探索提供了范例。