一個賣百十元小家電的企業(yè)如何成就了四千億市值?這一直是制造業(yè)同行眼中羨慕的一個謎。“最近十幾年來，美的集團一直堅持‘產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營’這三個戰(zhàn)略主軸，而且一直堅持了下來，中間從來沒有變過。我的體驗是他抓住了企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，就是制造業(yè)企業(yè)要研究如何把產(chǎn)品做好，把好產(chǎn)品送到客戶手中的全價值鏈的效率做好。而全球經(jīng)營是布局的問題，雖然與前兩點不在一個維度，但它是企業(yè)發(fā)展到一定階段所要經(jīng)歷的必由之路。”在美的集團從業(yè)20年，曾任美的集團客戶服務中心總經(jīng)理、現(xiàn)任美的集團美云智數(shù)總經(jīng)理金江一語道破了這個奧秘。

美的集團美云智數(shù)總經(jīng)理金江

“任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限)，持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。”這就是管理哲學之父查爾斯·漢迪(Charles Handy)所提出的“第二曲線”理論。在美的集團，從空調(diào)到微波爐、破壁機等，美的都不是行業(yè)最先的進入者，但進入后能迅速進入行業(yè)前列，這背后是美的集團所擁有的強大的IT能力所提供的新曲線帶來的源動力，美的集團的632戰(zhàn)略成為產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動的重要抓手。

632戰(zhàn)略的核心是全面重構(gòu)美的信息系統(tǒng)，包括6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大門戶和集成技術平臺。632的實施是把原有的系統(tǒng)推倒重來，建立新的流程、管理和系統(tǒng)。金江前幾年親身參與了美的集團客服IT系統(tǒng)的搭建，也是美的632戰(zhàn)略中的一部分，對企業(yè)業(yè)務運作和IT建設頗有感觸：“ 美的早些年的IT也是由各個業(yè)務單元分散式的建設，632將幾百套業(yè)務系統(tǒng)整合成為6大業(yè)務系統(tǒng)，3大管理系統(tǒng)、2大門戶、一個技術平臺。核心思想就是把業(yè)務系統(tǒng)整合形成統(tǒng)一的管理。”

如今632 已成為了美的集團IT建設的一套方法論，美的不僅利用這套方法論提升了企業(yè)自身的競爭力，2017年還專門成立了美云智數(shù)，作為美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對外輸出服務的載體，已將成功經(jīng)驗輸送給整個制造業(yè)，在家電、汽車、食品、酒類、電子設備等20+行業(yè)、200+企業(yè)落地應用，古井貢酒、長安集團、恒安集團、寶時得等都已經(jīng)先后在吸收美的經(jīng)驗。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是大勢所趨

當前嚴峻的國際形勢、激烈的競爭環(huán)境迫使美的對整個制造業(yè)做出深刻的思考。金江認為，“我國人力成本的優(yōu)勢已經(jīng)不復存在了。在激烈的競爭中，企業(yè)首先要面對的問題就是，產(chǎn)品要更好、效率要更高，成本要更低。如何做到呢?產(chǎn)品要做得好，研發(fā)和制造的能力就要強。”

“高效就意味著要減少浪費、加快迭代，所以要提升數(shù)字化、加強設備之間高效的連接。比如，要減少浪費，與供應商之間就要減少庫存。供應鏈體系里庫存一多就有損失，庫存一旦發(fā)生落灰、變色等都會變成損失。將需求快速告訴供應商，并快速成為產(chǎn)品賣到消費者手中就是真正地提高了效率。這就是企業(yè)提升競爭力、提高效率的手段。這些都不是從頂層設計上就能一下提高的，都是從各個環(huán)節(jié)一點一點想出具體的方法解決積累起來的。“

金江同時表示：“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是世界范圍內(nèi)的趨勢。企業(yè)緊緊盯著自己的工廠，光看著國內(nèi)的同行肯定是不行。德國提出了‘工業(yè)4.0’ 、美國提出了'工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)'，我國也提出了‘智能制造2025’，對于企業(yè)來講要提早布局，這是一個必經(jīng)之路。同時，國內(nèi)各級政府也在積極推動工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。制造業(yè)企業(yè)應抓住這個機遇盡快完成‘互聯(lián)網(wǎng)+’的轉(zhuǎn)型。“

制造業(yè)面臨的四大困局

金江深刻認識到我國的制造業(yè)企業(yè)所面臨的困境，他認為：”銷售額達到10億規(guī)模的企業(yè)一定要深入思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題。一些很明顯的降低成本、提高效率的方法沒掌握導致利潤不能提升，企業(yè)掙扎在生死的邊緣。中國產(chǎn)能升級、淘汰落后產(chǎn)能的大環(huán)境下企業(yè)不得不認真思考這個問題。“

總結(jié)起來，制造業(yè)企業(yè)當前面臨了四大困境：

金江表示：“首先，IT建設沒有成為一把手工程。從美的的經(jīng)驗來看，這一點不能是口號和浮于形式的。IT建設對公司的架構(gòu)是傷筋動骨的巨大改變，有時候一個IT建設甚至會把一個部門砍掉，沒有一把手的支持會很難推動。這包括流程的重構(gòu)、數(shù)據(jù)透明。一把手有沒有認識到這個事情的重要，是否有決心做這件事都是成敗的關鍵。”

“第二是企業(yè)基礎的問題?，F(xiàn)有的管理水平、IT設備、管理思想如果不到位，即便上了一套完善的系統(tǒng)企業(yè)也消化不了，那時不光不能提高效率反而會降低效率。”

“第三是人才。一般在企業(yè)里懂流程建設、流程再造、IT建設的人實在太少，即便企業(yè)的高層管理者也認識不到IT、互聯(lián)網(wǎng)+的重要性。只有企業(yè)發(fā)展到一定高度，企業(yè)的老板才愿意走出去打開自己的眼界，但這并不代表企業(yè)的高層就能具備互聯(lián)網(wǎng)的思維。”

“第四是投入不足。一個系統(tǒng)怎么也要投入幾百萬。在這么大的競爭壓力下，拿出幾百萬的IT投入不僅靠的是魄力，還要靠對業(yè)務帶來提升正確的評估。”

美云智數(shù)破解用戶痛點“四板斧”

針對制造業(yè)企業(yè)所面臨的四大痛點，美云智數(shù)也形成了一整套的解決辦法。“要影響老板，就要從老板切身關心的問題著手。”金江對此胸有成竹。

“我們會請企業(yè)的一把手到美的總部來參觀，看我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程、看工廠的現(xiàn)場。很多企業(yè)的第一負責人都是白手起家，摸爬滾打一步一步干起來的，雖然已不在一線負責具體的工作，但在現(xiàn)場對所有的環(huán)節(jié)都會很有感覺，這時候共鳴就很容易產(chǎn)生。比如這個生產(chǎn)線要用到鋼板的原材料，我會告訴他整個工廠的鋼板備用件就這三卷，他就會很驚訝，因為他原來想的是要花大得多庫房去備這個原材料，他怕價格變動、怕貨供應不上...”

“當用戶問到這鋼材的備貨只有三卷，可生產(chǎn)需要30卷，怎么解決這個問題?我們會告訴他如何跟供應商調(diào)配供貨，如何同步信息，如何能保證在幾點原材料能送到備料區(qū)就位，如何按時卸貨保證流程順暢的執(zhí)行。當我們把每個細節(jié)給他講清楚后，就能打消他的種種顧慮。這些不是咨詢顧問在PPT里講講就能讓人信服的。這樣的現(xiàn)場分析才能真正打動決策者的心。“

“在企業(yè)的基礎方面，需要做一些選擇，我們會根據(jù)企業(yè)具體情況選擇流程變革的深度，方法的使用范圍。有些流程就不能規(guī)定得太死，要適應它的實際情況。”

金江也提到了人才方面的問題：“我們不能指望企業(yè)的人才在短時間內(nèi)得到改觀。因此我們到企業(yè)交流的時候，不光和老板講，還把各部門的部長、負責人召集一起感受一個IT系統(tǒng)能實現(xiàn)怎樣的業(yè)務價值，到底能把業(yè)務實現(xiàn)到什么程度。我們能力輸出的時候項目組會挑選出企業(yè)的業(yè)務線里的關鍵用戶，讓他跟著我們項目組鍛煉成長。只有對業(yè)務有深刻理解、牽頭實施過大型IT項目，了解內(nèi)部的業(yè)務邏輯，知道怎么做效率高怎么做不能提高效率，知道哪些先做哪些后做，怎么做頂層設計，讓業(yè)務與IT形成你中有我、我中有你的狀態(tài)，才能成為企業(yè)里能獨擋一面的核心人才。同時在實施的過程中形成人才培養(yǎng)的模式，幫助企業(yè)沉淀一批業(yè)務專家。”

在投入上主要看企業(yè)的選擇，但究竟如何計算出這個投入是否合理，是否經(jīng)濟?金江表示：“比如效率提高多少，庫存率降低多少這些都能量化出來。而在管理上，當老板第一次看到了經(jīng)營全貌，搞清楚了自己的資產(chǎn)數(shù)量、員工數(shù)量、客戶信息都在他面前精確呈現(xiàn)時，這個IT的價值同樣能對他的經(jīng)營決策帶來幫助與價值。”

“很多企業(yè)總經(jīng)理去區(qū)域工廠視察，原來就是去聽匯報，但現(xiàn)在有了IT系統(tǒng)，去之前各種經(jīng)營數(shù)據(jù)他都能看到，哪里有問題匯報前就能做到心中有數(shù)，到了之后就能和現(xiàn)場的領導談如何解決問題，不但提高了工作效率，改進的結(jié)果都反映在了數(shù)據(jù)指標里，這同樣是IT所能帶來的價值。分子公司再也不能靠接待吃飯輕易過關。”

聚焦632方法論，有所為有所不為

美的積累的632方法論都運用在每個項目中。單個項目如何做，多個項目如何協(xié)調(diào)、同步、按規(guī)劃實現(xiàn)，美云智數(shù)都通過632方法論在幫助企業(yè)實施、運作。

美云智數(shù)主要聚焦在制造業(yè)。金江認為：“市面上很多軟件公司一個產(chǎn)品包打天下，但我們的產(chǎn)品線比較全，包括了咨詢規(guī)劃、智能制造套件、大數(shù)據(jù)套件、數(shù)字營銷套件、人力資源套件、財務共享套件、移動化套件、身份管理套件……這不是貪多，這些產(chǎn)品是客戶在他的數(shù)字化轉(zhuǎn)型當中都需要的模塊。他遇到的這些問題，也是美的當初所遇到過并且很好地解決了的，所有的產(chǎn)品都是美的集團源代碼拿出來再完善形成的產(chǎn)品。美云智數(shù)有著明確不做的紅線——不做代理、不做人力外包，只輸出核心價值——美的經(jīng)驗。”

美的的成功路線在金江的娓娓道來中逐漸清晰。我們看到的是技術和業(yè)務的完美結(jié)合給美的帶來的巨大成功以及背后的成功邏輯。而美云智數(shù)正在輸出的，不僅有IT能力的結(jié)晶，更是美的多年業(yè)務邏輯提純優(yōu)化的能力。這種能力輸出的價值對于中國的制造業(yè)善莫大焉。

附：金江簡介

金江先生畢業(yè)于武漢華中科技大學，先后獲得南京大學MBA碩士學位、中歐國際商學院EMBA碩士學位。金江先生在美的集團擔任高管多年，在美的的營銷領域、研發(fā)管理、供應鏈管理、營運與人力資源管理、客戶服務等領域都有豐富的實操經(jīng)驗，他完整地打造了美的集團全系列產(chǎn)品在中國區(qū)域的服務體系，對美的集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的方法論和實踐有著非常深刻的理解。

現(xiàn)任美的集團美云智數(shù)總經(jīng)理，美云智數(shù)是美的集團子公司，是美的集團工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺對外輸出窗口，美云智數(shù)由于來自美的集團，他的產(chǎn)品都非常貼近智能制造的最佳實踐，公司成長非?？欤梢哉f是中國制造業(yè)數(shù)字化升級和智能制造最好的導師和教練之一。