“這幾年快消品行業(yè)面臨一個很大的問題，各大品牌或多或少都出現(xiàn)了增長乏力，很多大型品牌包括傳統(tǒng)快消品都處于個位數(shù)的增長。”在企業(yè)網(wǎng)D1Net和信眾智聯(lián)合主辦的2019 CIOC全國CIO大會上，魯花集團(tuán)CIO姜波如此描述快消品行業(yè)現(xiàn)狀。

【魯花集團(tuán)CIO 姜波】

渠道下沉帶來的財務(wù)困境

作為一家專注于糧油、調(diào)味品、米面三大板塊的傳統(tǒng)快消品企業(yè)，魯花集團(tuán)同樣遭遇了增長乏力的發(fā)展瓶頸。如何實現(xiàn)增長?在意識到這個問題后，魯花集團(tuán)提出了渠道下沉的快消品戰(zhàn)略手段。

“在渠道建設(shè)方面，我們在一二級市場已經(jīng)相對完善，但三四級市場還存在很大的空白區(qū)。”姜波表示，針對這個情況，公司需要下沉開展大量的工作，開辦分支機(jī)構(gòu)、細(xì)化經(jīng)營渠道，讓渠道覆蓋三四線城市，以保持整個集團(tuán)的快速擴(kuò)張和業(yè)務(wù)增長以及渠道細(xì)化。

企業(yè)快速擴(kuò)張，各類風(fēng)險也隨即增加。企業(yè)基層渠道的建設(shè)開始對財務(wù)部門有了更高的要求：管理更加精細(xì)化，財務(wù)要深入業(yè)務(wù);人力跟不上擴(kuò)張速度，財務(wù)人員素質(zhì)要求更高;平臺統(tǒng)一，數(shù)據(jù)集中，能為決策者提供依據(jù)。

財務(wù)共享巧妙化解擴(kuò)張難題

姜波直言，“我們開始寄希望于財務(wù)共享，以滿足未來企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展的需要，使財務(wù)人員的需求能夠滿足未來的發(fā)展。”

經(jīng)過一系列的項目選型對比，魯花集團(tuán)選擇了中興通訊作為財務(wù)共享管理咨詢方案的建設(shè)方，并采用中興系統(tǒng)實施商二級公司遠(yuǎn)行科技進(jìn)行相應(yīng)的建設(shè)，以保證管理方案的有效落地。

財務(wù)共享的過程中要求財務(wù)的某些職能需要重新梳理和規(guī)劃，傳統(tǒng)財務(wù)有兩大基本職能：監(jiān)督和核算職能。而魯花希望通過財務(wù)共享系統(tǒng)將財務(wù)重新劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)，最大程度量化企業(yè)價值。

“我們對財務(wù)內(nèi)容進(jìn)行了簡單的分層。”姜波闡述到，基礎(chǔ)核算是作為集團(tuán)的統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)財務(wù)重點(diǎn)是在于溝通和交流，通過財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的溝通，從數(shù)字發(fā)現(xiàn)、數(shù)字改變到最終的數(shù)字驗收，實現(xiàn)整體經(jīng)營數(shù)字化管理，包括收入管理、分子公司的財務(wù)政策和制度的管理。戰(zhàn)略財務(wù)主要是戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和最后的評價，使得整個集團(tuán)決策真正圍繞價值創(chuàng)造來進(jìn)行相應(yīng)的管理。

異常艱難的落地之旅

“管理咨詢很容易，但真正的IT落地卻非常難。”姜波透露，在2015年11月到2016年2月份完成咨詢階段后，從3月份開始，整個系統(tǒng)搭建用了將近兩年多的時間，目前仍在持續(xù)優(yōu)化的過程中。

財務(wù)共享中心建設(shè)

對于財務(wù)共享中心的建設(shè)，姜波認(rèn)為，需要結(jié)合理論和實踐，通過選擇合適的共享服務(wù)模式、明確共享財務(wù)工作范圍、設(shè)計合理的財務(wù)服務(wù)組織架構(gòu)、梳理優(yōu)化財務(wù)流程、制定完善財務(wù)制度等環(huán)節(jié)逐步落實財務(wù)共享中心的建設(shè)。

“這個項目最大的難度在于，如何將部門與已有的報銷流程、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行銜接，并在過程中實現(xiàn)創(chuàng)新，提升財務(wù)保障效率，解決財務(wù)風(fēng)險問題。”姜波強(qiáng)調(diào)，與傳統(tǒng)IT項目不同之處在于這個部門是憑空造出來的，我們需要引進(jìn)新的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，讓整體結(jié)算效率和企業(yè)整體效率更高，以此提高財務(wù)結(jié)算效率。“盡管這個過程相對痛苦，但這是創(chuàng)造價值的途徑，因此我們也接受了新的流程規(guī)劃，以開放的心態(tài)來引進(jìn)新的流程。”姜波說到。

在組織人力設(shè)計方面，魯花基于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，通過業(yè)務(wù)分析法、數(shù)據(jù)測算法、對標(biāo)評測法等方式計算共享中心內(nèi)各崗位人數(shù)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的人外聘或者內(nèi)部調(diào)整，來滿足編制。在業(yè)務(wù)流程設(shè)計上，魯花集團(tuán)要做一個全新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，通過業(yè)務(wù)流、影像流、實物流最后能夠很好的產(chǎn)生支付，要求數(shù)據(jù)互通，能夠?qū)崿F(xiàn)一體化管理。其中，財務(wù)共享模式在企業(yè)的應(yīng)用，將在報賬審批、資金結(jié)算、會計核算、票據(jù)檔案、報表出具等環(huán)節(jié)中為企業(yè)財務(wù)工作帶來一系列高效改變。信息系統(tǒng)設(shè)計方面，魯花集團(tuán)在決策層、管理層、專業(yè)操作層和業(yè)務(wù)層面實現(xiàn)包括自動生成會計憑證、進(jìn)行會計計算等業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。

“共享中心在方案階段不僅要考慮如何組建，還要著眼于未來如何長效運(yùn)營。”姜波指出，魯花集團(tuán)設(shè)立了一個自己關(guān)注自己崗位效率的部門，通過人員管理、服務(wù)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、績效管理、知識管理、質(zhì)量管理等進(jìn)行內(nèi)部管控，保證財務(wù)共享中心的高效服務(wù)。在中長期規(guī)劃上，設(shè)計共享中心未來發(fā)展方向，囊括規(guī)劃建設(shè)期、試點(diǎn)上線期、穩(wěn)定推廣期、持續(xù)發(fā)展期四大階段。

財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)

“合同管理、電子報賬款、共享中心、銀企互聯(lián)、電子檔案，財務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)大致是這幾個板塊。”姜波介紹到，整個系統(tǒng)上線功能涉及費(fèi)用類報賬、合同管理、采購類報賬、應(yīng)收報賬、收款認(rèn)領(lǐng)、資產(chǎn)管理、電子影像、共享中心任務(wù)池等功能，可通過不同板塊功能全面提升財務(wù)效率，降低財務(wù)風(fēng)險，減少處理成本。

“去年整個集團(tuán)一個月資金結(jié)算量是180億左右，我們的財務(wù)共享支持了這么大的業(yè)務(wù)量的管理。”在整體收益方面，姜波闡明有五大方面：部分財務(wù)人員集中到了共享中心，減少了總體人員，提高了工作效率;出納集中到共享中心資金組付款，減少業(yè)務(wù)出納人員，降低資金風(fēng)險;規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和操作規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量得到提升;共享任務(wù)池的操作，讓財務(wù)審核更加規(guī)范，減少財務(wù)漏洞的產(chǎn)生;為將來的業(yè)務(wù)擴(kuò)展提供強(qiáng)有力支持。

談及財務(wù)共享實施的主要風(fēng)險，姜波坦言有如下幾個：管理風(fēng)險(囊括組織架構(gòu)風(fēng)險、人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險和心理變化風(fēng)險);戰(zhàn)略風(fēng)險(囊括業(yè)務(wù)范圍確定風(fēng)險、選址策略風(fēng)險、實施方法風(fēng)險);技術(shù)風(fēng)險(囊括IT系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險、流程風(fēng)險、業(yè)務(wù)變更風(fēng)險)。

演講末尾，姜波為在場觀眾分享了魯花集團(tuán)在財務(wù)共享落地過程的三條經(jīng)驗：高層重視是項目快速推進(jìn)的重要保障;需求控制是項目進(jìn)度不偏差的基礎(chǔ);業(yè)主與實施方的密切配合是成功的關(guān)鍵。